華為消費者業(yè)務的目標是到2023年達到1500億美元的年銷售收入

華為日前授權消費者業(yè)務集團（CBG）“軍團作戰(zhàn)”、自主改革，在組織結構設計和薪酬體系的邊界內(nèi)放開，希望通過五年時間打造一支鐵軍。據(jù)披露，消費者業(yè)務的目標是到2023年達到1500億美元的年銷售收入。

華為創(chuàng)始人、總裁任正非在消費者業(yè)務“軍團作戰(zhàn)”誓師大會上表示，第一、消費者業(yè)務要堅持研發(fā)投入、苦練內(nèi)功、戰(zhàn)略聚焦，在架構上建設適應大發(fā)展的精干組織，在內(nèi)外合規(guī)的基礎上加強授權、監(jiān)管；第二、公司正處于戰(zhàn)略結構調(diào)整時期，消費者業(yè)務要幫助有些業(yè)務部門疏導富余人員，團結一切優(yōu)秀力量，組成“四組一隊”快速推進；第三、在當前形勢下，堅持“鐵拳（技術和產(chǎn)品領先）”、“法律”、“輿論”三股力量同時前進，爭奪最后的勝利。

他指出，終端產(chǎn)品三年就滾動一代，很容易被超越，而根基在于用戶習慣：“實現(xiàn)信息社會的標準有很多，但是人們是有習慣的。如果你們培育了用戶上我們的網(wǎng)、用我們設備的一種習慣，這個習慣根深蒂固到了人們的生活中，你們就有了戰(zhàn)略地位，就有了戰(zhàn)略生根、扎根的地位。”

華為輪值董事長郭平表示，要把消費者業(yè)務做成更有黏性的“不粘膠”，做到兩個“下一代”，即讓每個個體的下一代手機仍然使用華為、讓每個家庭的下一代仍然是華為用戶。同時希望消費者業(yè)務管理團隊學會分享，把分“餅”的事情做好，吸納更多優(yōu)秀人才、獲取更多發(fā)展機會。

華為輪值董事長徐直軍表示，要讓所有消費者都要形成使用習慣，這點非常關鍵，但是現(xiàn)在差距還很大；希望消費者業(yè)務強化在研發(fā)的投入，真正面向長遠來構筑我們的競爭力，同時一定要聚焦到關鍵產(chǎn)品上去實現(xiàn)戰(zhàn)略突破；華為進入智能終端業(yè)務最終的戰(zhàn)略重點在芯片與云服務，也因此華為手機與傳統(tǒng)手機的不同之處在于銷售出去以后與用戶是有聯(lián)系的，通過聯(lián)接不斷改善體驗并創(chuàng)造價值，同時通過芯片戰(zhàn)略構筑差異化競爭力：“把節(jié)奏、差異化和競爭力把握在自己手上，并持續(xù)堅守，是我們最終能夠?qū)崿F(xiàn)目標的關鍵。”

華為消費者業(yè)務CEO余承東表示，要關注用戶體驗、用戶習慣、用戶忠誠度和黏性這些最重要的指標，質(zhì)量、安全隱私保護、服務滿意度提升是消費者業(yè)務“木桶”的桶底，一定要牢記。他指出，在人工智能時代、全場景5G時代來臨，消費者業(yè)務要打造生態(tài)，從種“水稻”變成種“果樹”，才能夠長期持續(xù)發(fā)展；要堅定不移地打造華為高端品牌守住南坡，榮耀也要守住北坡，這個任務必須完成；在當前外部形勢下，做事一定要作風嚴謹，合規(guī)守法；一定要加強創(chuàng)新的能力，構筑持續(xù)發(fā)展的長期競爭力，“吃著‘碗’里的，還必須準備著‘鍋’里的，看著‘田’里的”；要打造能領先對手、“甩別人幾條街”的優(yōu)勢，不能有明顯的短板，同時要構筑自己的長板。

根據(jù)華為最新發(fā)布的年報，2018年該公司實現(xiàn)全球銷售收入人民幣7212億元（C114注：按2018年期末匯率折算約合1052億美元），較2017年的6036億元增長19.5%；凈利潤593億元（87億美元），同比增長25.1%。在主要業(yè)務板塊中，2018年消費者業(yè)務收入首次超過運營商業(yè)務，實現(xiàn)銷售收入3489億元（509億美元），同比增長45.1%，在整體收入中占比達到48.4%。

以下為任正非及華為主要領導在消費者BG“軍團作戰(zhàn)”誓師大會上講話紀要：

總 裁 辦 電 子 郵 件

電郵講話【2019】038號 簽發(fā)人：任正非

戰(zhàn)場是最好的閱兵場

——任總在消費者BG“軍團作戰(zhàn)”誓師大會上的講話

2019年3月29日

首先非常感謝消費者BG（CBG）這些年的努力，你們也給公司做出了很大貢獻。今年公司的改革重點，一是運營商BG（CNBG），二是消費者BG。CNBG改革是我們親自抓的戰(zhàn)略重點，集中精力把管道聯(lián)接業(yè)務做成世界戰(zhàn)略高地，所以我們授權CBG“軍團作戰(zhàn)”，讓你們自主改革。授權什么呢？組織結構設計和薪酬體系，消費者管委會對業(yè)務體系仍然有管轄權利。在組織設計和薪酬分配的邊界內(nèi)，放開讓你們做實驗，給五年時間，看看你們能不能打造一支鐵軍。

一、CBG要堅持研發(fā)投入，苦練內(nèi)功，戰(zhàn)略聚焦。在架構上建設適應大發(fā)展的精干組織，在內(nèi)外合規(guī)的基礎上加強授權、監(jiān)管。

CBG的變革，我們給了五年的糧食包管理，在短期報酬上先放開，讓你們看到五年以后是什么狀況，相信你們會更努力。今年我看到，你們大年三十、初一都在甘肅、青?！切╅T店拜年，所以改革是能促進整個組織活力的。你們真正殺出一條“血路”來，就鞏固了我們公司在世界上的地位，這點是很重要的。

第一，持續(xù)研發(fā)投入。CBG在未來改革中，研發(fā)費用投入堅決不能減少，一定要繼續(xù)往前走。質(zhì)量和服務還是第一位，積極抓好質(zhì)量、供應、財經(jīng)保障系統(tǒng)。你們要把質(zhì)量當成整個終端的生命線，沒有質(zhì)量，就沒有未來。

第二，戰(zhàn)略聚焦。我們給了CBG自主權，希望你們在組織結構調(diào)整等各方面做好，在架構上建設適應大發(fā)展的精干組織。如果產(chǎn)品品種多樣化，分散了戰(zhàn)略力量，帶來的后果就是領先能力不強，很容易被別人超越。其實CBG是沒有根基的，終端產(chǎn)品三年就滾動一代，如果別人比你好，三年時間就超越了。根基是用戶習慣。

第三，CBG有沒有戰(zhàn)略地位？有，不是你們的技術做得多好，外形多漂亮，而是要培育用戶習慣。以前你們在UI設計上沒有戰(zhàn)略，比如榮耀盒子做得不錯，一會四個按鍵，一會一排按鍵，讓用戶怎么習慣呢？實現(xiàn)信息社會的標準有很多，但是人們是有習慣的。如果你們培育了用戶上我們的網(wǎng)、用我們設備的一種習慣，這個習慣根深蒂固到了人們的生活中，你們就有了戰(zhàn)略地位，就有了戰(zhàn)略生根、扎根的地位。

二、公司正處于戰(zhàn)略結構調(diào)整時期，CBG要幫助有些業(yè)務部門疏導富余人員，團結一切優(yōu)秀力量，組成“四組一隊”快速推進。

今年我們重點是抓CNBG的改革，一定要把CNBG業(yè)務真正做成世界戰(zhàn)略高地。為什么？第一，美國對華為的打擊，首先是打擊我們CNBG這個業(yè)務體系。徐直軍講過，我們公司至今只是領先世界1-2年，沒有什么特別的產(chǎn)品，沒有什么不可替代的“尖刀”產(chǎn)品，沒有任何戰(zhàn)略威脅的產(chǎn)品。兩年人家就追上來了。第二，CNBG業(yè)務對公司具有極大的戰(zhàn)略地位，將來的信息社會是云的社會，云社會的基礎是聯(lián)接與計算。在“聯(lián)接”這個問題上，我們已經(jīng)是世界第一了；在“計算”這個問題上，我們也會努力追趕上來，爭取不負大家的希望。所以，公司對CNBG的要求很高，他們壓力很大。大家都知道，CNBG人數(shù)比你們多，高級專家、高級干部比你們多，可能獎金比你們少，但是干勁還得比你們大。CBG的改革就像“延安”，創(chuàng)造了一種新機會，CNBG“西安”的人自愿奔向“延安”，我們從來不阻撓，因為只有流動才能證明“延安”比“西安”好。如果“西安”積極改革，會非常有希望的，因為“西安”的基礎好，三十年打下的底子厚?！拔靼病焙昧耍瑢Α澳暇保ㄔ疲┚痛碳ち?，人才流動，就是生機勃勃。

目前公司處于戰(zhàn)略結構轉(zhuǎn)移時期，一定要把產(chǎn)品線變成“尖刀”能夠在市場上直插機會窗，這時候就需要裁減一些普通的產(chǎn)品線。希望CBG在大發(fā)展過程中，心胸寬廣，幫助疏導富余人員，吸納更多的干部和員工進入到你們系統(tǒng)，改造成為CBG人。這樣做，一是避免其他部門過度裁員，二是避免你們?nèi)ネ饷孢^度招新人。公司已經(jīng)發(fā)文停止對一般性崗位的社招，誰偷偷社招，要處分、問責。

他們都是在實踐中鍛煉過的優(yōu)秀人員，希望你們能夠在發(fā)展過程中替公司解決困難，希望大家要包容他們。如果說他們還不懂消費者業(yè)務，你們以前不是也不懂嗎？你們都能學得明白，怎么就不相信他們呢。大家要相信，每個人都能轉(zhuǎn)變的，改變舊中國的是兩個醫(yī)生——孫中山和魯迅。如果這樣轉(zhuǎn)移成功，五年內(nèi)我們打造了一支鐵軍，可能就會取得勝利。

三、在當前形勢下，我們堅持“鐵拳（技術和產(chǎn)品領先）”、“法律”、“輿論”三股力量同時前進，爭奪最后的勝利。

“鐵拳”，就是研發(fā)和市場，在董事會和常務董事會的領導下堅定不移地向前走，真正實現(xiàn)技術和產(chǎn)品領先。你們不是說2023年要達到1500億美元的銷售收入嗎？整個公司會在2500-3000億美元之間，在這個條件下，公司這五年將要投入1000億美元研發(fā)經(jīng)費，從網(wǎng)絡架構的重構，實現(xiàn)網(wǎng)絡架構極簡、站點極簡、交易模式極簡、交付運維極簡，實現(xiàn)網(wǎng)絡極安全和隱私保護符合GDPR要求。

為什么讓你們看《重慶談判》？就是一句話：我們公司將握成三個拳頭，你們“鐵拳”打得越猛，我們在法律上解決問題就越好?！盾平詈笠粦?zhàn)》大家要看看，在抗日戰(zhàn)爭最艱難困苦的時期，戰(zhàn)士如何意志堅定，最后打了勝仗。我們形成三股力量前進，一定要打贏這場翻身仗。

所以，通過你們要動員幾萬勇士起來爭奪勝利，你們在前面越打勝仗，我們后面的問題越容易解決。雖然CBG在輔助領域作戰(zhàn)，CNBG在主要戰(zhàn)場上作戰(zhàn)，但是如果沒有外圍的作戰(zhàn)，就沒有主戰(zhàn)場的勝利！

四、其他與會領導發(fā)言：

郭平：對于CBG來說，這是一個歷史性時刻，華為在這個領域內(nèi)授權“軍團作戰(zhàn)”，希望你們能夠獲取勝利。我提兩點：

第一，希望把消費者業(yè)務做成更有黏性的“不粘膠”。從功能手機走向智能手機，對每個個人的生活產(chǎn)生了根本性變化，消費者業(yè)務出貨量在不斷爬升的過程中，如何近一步加深黏性？兩個“下一代”：一是讓每個個體的下一代手機仍然使用華為，二是讓每個家庭的下一代仍然是華為用戶。在這方面，伴隨出貨量的增加，如何變成黏性的、可持續(xù)的、永續(xù)的生意，希望CBG繼續(xù)努力，標桿就是蘋果，還可以比蘋果做得更好。

第二，“軍團作戰(zhàn)”獎金大大的，任總已經(jīng)畫了這顆“餅”在前面。希望CBG的管理團隊也要向任總學習，學會分享，把分“餅”的事情也做好。在向1000-1500億美元銷售收入的前進過程中，我們需要開放心胸，吸納更多的優(yōu)秀人才進來，獲取更多的發(fā)展機會。

徐直軍：在確定CBG“軍團作戰(zhàn)”方案過程中，我堅定不移地支持把獎金生成比例從26%提升到26.5%，運營資產(chǎn)成本率從12%降到了8%，目的就是更加用政策去支撐、牽引CBG完成818目標。今天講到幾個重點：

第一，讓所有消費者都要形成使用習慣，這點非常關鍵，但是我們現(xiàn)在差距還很大。

第二，持續(xù)研發(fā)投入。董事會決議明確研發(fā)投資比例是6%，低于6%的部分節(jié)約不歸己。你們花多了，我們沒意見，但是如果少于6%，剩下部分也不會算入你們獎金，公司會收走。希望大家強化在研發(fā)的投入，真正面向長遠來構筑我們的競爭力；同時，希望你們一定要聚焦到關鍵產(chǎn)品上去實現(xiàn)戰(zhàn)略突破。

第三，我在2012年就曾講過，進入智能終端業(yè)務，我們最終的戰(zhàn)略重點在哪里？一個是芯片，一個是云服務，有了芯片和云服務，業(yè)務面向長遠就會有生命力。與傳統(tǒng)手機不同，現(xiàn)在我們每臺手機銷售出去以后，與用戶是有聯(lián)接的，并且通過聯(lián)接不斷改善體驗，且為我們創(chuàng)造價值；同時，通過我們的芯片戰(zhàn)略，又能夠構筑每一個終端與競爭對手的差異化競爭力。

把節(jié)奏、差異化和競爭力把握在自己手上，并持續(xù)堅守，是我們最終能夠?qū)崿F(xiàn)目標的關鍵?！帮灐碑嫷煤艽?，但是要把這個“餅”真正獲取下來，并沒那么容易。今天我們在這里召開誓師大會，對CBG的每位管理者和骨干都是一份責任、重擔。通過大家的奮斗拼搏，最終定能取得勝利。終端要堅決地支撐我們在主戰(zhàn)場的勝利，有了你們的不斷成功，源源不斷貢獻利潤，我們就可以放手一搏。期待著大家！

余承東：公司授權“軍團作戰(zhàn)”政策給了我們團隊非常大的自由度，對CBG未來幾年的士氣也是非常大的鼓勵，能夠把CBG的生產(chǎn)力和戰(zhàn)斗力充分釋放出來。今天是重要的誓師大會，任總和兩位輪值的講話非常重要。我們始終要關注用戶體驗、用戶習慣、用戶忠誠度和黏性這些最重要的指標，質(zhì)量、安全隱私保護、服務滿意度提升是我們“木桶”的桶底，這些我們一定要牢記。

第一，未來5-10年，我們的長期戰(zhàn)略是打造全場景智慧生活體驗。在人工智能時代、全場景5G時代來臨，我們要打造生態(tài)，從種“水稻”變成種“果樹”，才能夠長期持續(xù)發(fā)展。整個生態(tài)構筑與過去功能手機時代完全不一樣。

第二，我們要堅定不移地打造華為高端品牌守住南坡，榮耀也要守住北坡，這個任務必須完成。一個行業(yè)合格的領導者就是提升產(chǎn)業(yè)價值，這點蘋果做得非常棒，值得我們學習。中低端產(chǎn)品覆蓋了廣大人群，但不能犧牲NPS值，不能犧牲用戶體驗和用戶滿意度，不能為了做低端而把我們的用戶體驗和口碑做差，“建房子”沒有“挖墻腳”快。在這個前提下，用戶體驗始終是我們生存的根本，我們要牢記。

第三，在當前外部形勢下，我們做事一定要作風嚴謹，合規(guī)守法。我們對團隊的風氣風貌、士氣和戰(zhàn)斗力有信心，但是做事要更加嚴謹，對每個干部和員工嚴格要求。因為任何小事都可能被別人拿來利用，越是發(fā)展得好，我們越要小心，包括營銷也不能低級趣味炒作。未來我們要打造一個全球領先、消費者喜愛的品牌，我們要在這條道路上堅定不移地前行，每個人都應該嚴格要求自己、約束團隊，嚴謹認真，遵紀守法，堅決打擊貪污腐敗，做好業(yè)務經(jīng)營在當?shù)貒业姆勺駨?。我們每個月學習一次，改進團隊作風，絕不做任何給公司帶來風險的事情。

第四，我們一定要加強創(chuàng)新的能力，構筑持續(xù)發(fā)展的長期競爭力。今年5G時代的來臨給我們帶來一個很大機遇，包括折疊屏等。我們在行業(yè)中要能做到持續(xù)領先，不斷打造、提升產(chǎn)品和品牌競爭力。我們的研發(fā)投入一定不能減少，在這個行業(yè)要做到持續(xù)領先，必須給客戶創(chuàng)造更高的價值，需要靠我們的技術創(chuàng)新領先，超越用戶的期望。如果沒有強大的研發(fā)投入，這方面是不能做到的。所以，在發(fā)展過程中，我們必須得提前看好多步，不只是為眼前，還要為未來幾年。我們吃著“碗”里的，還必須準備著“鍋”里的，看著“田”里的，否則“碗”里很快就吃完了，不小心“鍋”里也吃完了，“田”里還沒準備，那我們就死掉了。過去為了基本生存，我們長期投入不夠，隨著我們盈利能力的提升，我們會加大對未來的持續(xù)投入。

第五，華為要打造能領先對手、“甩別人幾條街”的優(yōu)勢，不能有明顯的短板，同時要構筑我們的長板。我們在很多國家的服務還有很大的差距，這方面要持續(xù)提升。我們在通訊性能、基礎照相性能、續(xù)航性能、音頻性能……各個領域上，都要能與業(yè)界標桿對比，不斷超越所有同行。

希望我們有遠見地展望未來，構筑更強大、更遠期的競爭力，我們CBG管理團隊有信心、有決心。一個團隊的氣質(zhì)與精神面貌，基本決定了未來能夠有多大成就。清晰的戰(zhàn)略方向+強大的執(zhí)行力+王者之氣的隊伍，不斷挑戰(zhàn)，敢于領先，我們一定要讓CBG成為公司最有戰(zhàn)斗力的團隊，把不可能變成可能！