交流電之父和愛迪生的交直流之爭

為什么愛迪生-GE 無法接受交流電分析

愛迪生-GE是由愛迪生一人做主，這決定了采納任何技術(shù)，都是要看愛迪生本人的好惡。而愛迪生全權(quán)控制的欲望和習(xí)慣，決定了它不可能采納交流電，因?yàn)樗欢⒎e分，確切地說是有數(shù)學(xué)恐懼癥。愛迪生是那種沒有經(jīng)過理論訓(xùn)練，自學(xué)成才的的實(shí)驗(yàn)者。高等教育他沒經(jīng)歷過，他所擅長的，也是那些可以通過自己研究是錯，一點(diǎn)點(diǎn)的摸索找技巧的東西。在他的公司里也有很多受過高等教育的專業(yè)人士，但對于愛迪生來說他們是用來裝點(diǎn)門面的，是在愛迪生的專利申請上加數(shù)學(xué)公式，讓它們看著好看的。這樣的愛迪生遇上特斯拉當(dāng)然是水火不相容的。特斯拉也有很大程度上的自學(xué)成才，但接受過不少正規(guī)教學(xué)教育。而且他天資聰明，據(jù)說積分什么的都可以心算，空間想象力極佳。更重要的是特斯拉是個不追逐名利的人，喜歡泡在上層社交圈子里。這對于孜孜不倦培養(yǎng)個人媒體形象的愛迪生當(dāng)然是公然挑戰(zhàn)其權(quán)威，所以，自然特斯拉一有機(jī)會就分道揚(yáng)了。（圖愛迪生）

相比起來，特斯拉和Westinghousse（推動了美國工業(yè)革命的關(guān)鍵人物）可以說是一見如故。Westinghousse杰出的個人魅力和管理天賦，能讓這些天才工程師投身于自己的公司。特斯拉自己稱和Westinghousse是“完美合作”，因?yàn)樗约簭?qiáng)于理論，而Westinghousse卻知道如何把這些理論付諸于實(shí)踐，轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品。（圖1特斯拉，圖二Westinghousse）

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除了愛迪生自身原因，讓愛迪生-GE 無法接受交流電的另一個決定性阻礙，就是公司的運(yùn)作模式這決定了它只能選擇直流電系統(tǒng)，而根本不會發(fā)明交流系統(tǒng)，所以特斯拉只能走一人道路。像愛迪生-GE 的這種一個大腦，所有人都是跟班的模式，讓公司在任何時期，只能是圍繞一個關(guān)鍵產(chǎn)品或服務(wù)打轉(zhuǎn)。這當(dāng)然取決于老板的好惡與能力，隨興所至。對于愛迪生這樣的發(fā)明家，這種模式注定了他的公司是以產(chǎn)品為中心的。

是的，愛迪生是發(fā)明家，不是商人。他對于產(chǎn)品之外的東西不感興趣。他只關(guān)心自己的發(fā)明，并力求將其做到完美，再把它們賣出去。所以，愛迪生-GE 賣出的，是一個個的獨(dú)立的產(chǎn)品，可以單獨(dú)拼插組合的，無論是發(fā)電機(jī)，電燈，還是直流電機(jī)。我們知道低壓直流電技術(shù)因?yàn)樽陨淼奶攸c(diǎn)，不適合遠(yuǎn)距離轉(zhuǎn)輸，結(jié)果，大部分直流電機(jī)，在實(shí)際使用時，其發(fā)電機(jī)就在其旁邊幾步遠(yuǎn)的地方。

這對于愛迪生來說，不是問題。這種以產(chǎn)品為中心的模式，是他的生產(chǎn)作坊模式的自然延伸。他關(guān)心的，只是完美的產(chǎn)品。有好的產(chǎn)品，就會有人買。數(shù)量少，就賣成奢侈品，數(shù)量多了，有了規(guī)模效應(yīng)，更好。比如，Westinghouse 自己就曾要求愛迪生為他家專門安裝一套直流電系統(tǒng)（不過，被愛迪生回絕了）。但到 1880 年代末期，愛迪生對于這套直流電系統(tǒng)已經(jīng)有點(diǎn)厭倦，心里想著的，是其他有意思的新發(fā)明了。

但是，交流電系統(tǒng)不是消費(fèi)品，不是這樣生產(chǎn)和消費(fèi)的簡單關(guān)系。交流電網(wǎng)的建設(shè)，效率雖高，投入?yún)s大，必須有規(guī)模，才能成為可能。這就意味著作為電網(wǎng)建設(shè)者，你需要建一整套的電力系統(tǒng)，從發(fā)電站和相關(guān)的電力交換與轉(zhuǎn)輸，到當(dāng)?shù)氐淖冸娕c配送。這就意味著電力公司需要從整個電網(wǎng)的角度思考與運(yùn)作，需要高效的管理，來維持其運(yùn)營以創(chuàng)造利潤。你不可能像做實(shí)驗(yàn)一樣反復(fù)試錯，而需要理論來指導(dǎo)。交流電網(wǎng)更是要求一個地區(qū)的所有住家都要能自動被接入電網(wǎng)，這種強(qiáng)制鋪設(shè)的形式，也不可避免的面對監(jiān)管的壓力，意味著公司往往需要和地方的諸多電力公司，政治家和管理者，搞好關(guān)系，形成聯(lián)盟。

這些，都和賣個東西給你然后我就不管了壞了再修再換式的愛迪生商業(yè)模式格格不入。最典型的，就是 1886 年 3 月，William Stanley 為 Westinghouse 搭建了第一個遠(yuǎn)程輸電的大型供電示范系統(tǒng)。Westinghouse 的第一個反應(yīng)，就是讓在歐洲的代理趕快把相關(guān)的變壓器專利買下。然后，Westinghouse 的商業(yè)頭腦，讓他在同一天，馬上派人開始研制電表。

要知道，愛迪生搞直流電這么多年了，還沒有像樣的電表，因?yàn)閻鄣仙脑O(shè)想里，電費(fèi)是按燈泡數(shù)收錢的。這完全是把賣貨的方式簡單轉(zhuǎn)移了過來。愛迪生腦子里的銷售模式，是面向獨(dú)立消費(fèi)者的。而交流電網(wǎng)，則必需解決企業(yè)級的需要。成功實(shí)現(xiàn)大規(guī)模交流電網(wǎng)建設(shè)，要的不僅是技術(shù)和應(yīng)用產(chǎn)品，還要有能把這些產(chǎn)品聯(lián)成一個系統(tǒng)來統(tǒng)一開發(fā)與管理的能力。所以，愛迪生-GE 不能勝任，也自然不可能選擇研發(fā)交流電。

反過來，Westinghouse 早期的火車制動系統(tǒng)可以說是一個單一的成功產(chǎn)品，但之后的鐵路信號系統(tǒng)，電話交換機(jī)系統(tǒng)，天然氣配送系統(tǒng)，都是企業(yè)級的大型應(yīng)用，其背后是 Westinghouse 轉(zhuǎn)型建立的更現(xiàn)代化的企業(yè)模式，其重要性不言而喻。比如，如果沒有電話交換機(jī)，貝爾的電話，就只能是一個高級電子玩具了。

愛迪生所在的愛迪生-GE 則是傳統(tǒng)公司的代表。傳統(tǒng)公司，是從小型的生產(chǎn)作坊演化而來。在傳統(tǒng)生產(chǎn)方式下的小公司，公司需要的，是一職多能的多面手，能夠即插即用，任何人都能隨時接手其他人的工作，形成的是一個由老板為中心的放射狀結(jié)構(gòu)。這種公司模式里，老板就是那個族長。他擁有絕對的權(quán)力，也有著極強(qiáng)的控制欲。作為家長，他不僅直接負(fù)責(zé)公司的生產(chǎn)和開發(fā)的種種細(xì)節(jié)，也會安排具體職員的生涯規(guī)劃，甚至可以插手公司職員 的私人生活。愛迪生-GE 就是一個完全以愛迪生為中心的公司。它實(shí)際是把這樣一個小型生產(chǎn)作坊的模式給放大了。雖然已經(jīng)是一個大型的技術(shù)型企業(yè)，公司的結(jié)構(gòu)，依然是以愛迪生為中心的輻射型關(guān)系。愛迪生，就是那個把公司一手打造起來的創(chuàng)業(yè)者，愛迪生就是那個公司唯一的明星。所有的榮耀都屬于愛迪生，愛迪生等于GE。他要控制，也很大程度上控制了這個公司內(nèi)部的每個細(xì)節(jié)。也就是說，愛迪生的公司，在成長過程中，沒有像Westinghouse 那樣，實(shí)現(xiàn)結(jié)構(gòu)上的調(diào)整，管理上的轉(zhuǎn)型，而只是在人員上，不停的擴(kuò)充。

Westinghouse 雖然自己是一個工程天才，但在他成名以后，更是化身成為一個杰出的幕后管理者和導(dǎo)師。他能把大量天才的，充滿個性的，自信乃至自大的工程師團(tuán)結(jié)在自己旗下，給他們自主研究的機(jī)會和權(quán)力，指導(dǎo)他們有條不紊的進(jìn)行項(xiàng)目開發(fā)。Westinghouse 的獨(dú)道之處，是能把這些人的抽像理論想法，轉(zhuǎn)化成可以實(shí)踐的產(chǎn)品和設(shè)計(jì)。當(dāng)他意識至交流電相比直流電的技術(shù)優(yōu)勢后，在1882 年，就指導(dǎo)公司開始大量招聘專業(yè)人才，展開交流電研究。

在Westinghouse 看來，所有人都在為公司服務(wù)，都是公司體系的一部分，就連他自己也是。所以，Westinghouse 不在意自己的聲名，在意的，是公司是否能高效率的運(yùn)作，管理是否得當(dāng)，每個人能否最有效的發(fā)揮自己的才智。每個人都為公司效忠，公司也要向每個員工負(fù)責(zé)。公司的成功，不在于個人成績，而在于公司品牌的成功。Westinghouse 就是現(xiàn)代技術(shù)公司的研發(fā)和生產(chǎn)模式的樣板。在Westinghouse 的領(lǐng)導(dǎo)下，公司形成了梯極的管理，負(fù)責(zé)，和晉升機(jī)制，把權(quán)力層層分級分部門下放，通過數(shù)據(jù)化管理，來減少浪費(fèi)，提高效率，釋放潛能。

不僅在直流電上，可以看出愛迪生的這個特點(diǎn)，愛迪生其他的標(biāo)志性發(fā)明，也都有這個以消費(fèi)品為中心的思想。比如唱機(jī)，電影放映機(jī)。愛迪生心中的電影放映機(jī)，Kinetoscope，是個人觀影設(shè)備。后來他推出可以多人觀看的投影放映機(jī)，也是想著家庭使用。當(dāng)有人提出在戲院這樣的公共場所進(jìn)行放映時，愛迪生的反應(yīng)是沒興趣。很顯然，對于愛迪生，產(chǎn)品賣得越多，就掙得多，賣出去以后怎么樣用，他是不管的。

而電影院的商業(yè)模式，更接近傳統(tǒng)的戲劇院線，放映機(jī)只是一項(xiàng)成本。電影院線需要商家懂房地產(chǎn)，融資，物流，計(jì)賬，排片等等各種和產(chǎn)品生產(chǎn)無關(guān)的技能，顯然需要公司里有專業(yè)背景完全不同的人各負(fù)其責(zé)，通過院線的規(guī)模效應(yīng)，壓低成本，在競爭中勝出。這事情，愛迪生沒興趣，也玩不來。