互聯(lián)網(wǎng)電視漸顯頹勢(shì)，酷開電視以圍棋之道突圍

　　對(duì)于電視行業(yè)而言，2016年下半年并不輕松，液晶電視面板迎來全面、持續(xù)、大幅的價(jià)格上漲，多家彩電行業(yè)巨頭面臨營(yíng)收下滑的窘境，利潤(rùn)稀薄的互聯(lián)網(wǎng)電視產(chǎn)品更是首當(dāng)其沖。

　　或許是因?yàn)橐壕姘骞┬柚g的季度性錯(cuò)位，樂視在不久前調(diào)整了部分超級(jí)電視的售價(jià)，暴風(fēng)集團(tuán)第三季度凈利潤(rùn)大降97.16%，隨之而來的波動(dòng)仍在持續(xù)。而在互聯(lián)網(wǎng)電視看似“繁華落盡”的時(shí)候，同樣作為互聯(lián)網(wǎng)電視品牌的酷開卻給出了令人意外的好成績(jī)，在品牌和產(chǎn)品方面取得雙突破，市場(chǎng)業(yè)績(jī)也非常喜人，僅雙十一當(dāng)日促銷12小時(shí)，酷開電視全系列產(chǎn)品總銷量超12萬臺(tái)，總銷售額突破3億大關(guān)。

　　從整個(gè)電視行業(yè)的背景來看，今年前三季度零售規(guī)模達(dá)到1195萬臺(tái)，同比增長(zhǎng)8.9%，然而零售額規(guī)模卻同比下降5.9%，首次出現(xiàn)“增產(chǎn)不增收”的尷尬局面。在其他電視廠商紛紛收縮生產(chǎn)線應(yīng)對(duì)“寒冬”的時(shí)候，酷開卻選擇了再次發(fā)力，而其又是如何突圍的呢？

　　“價(jià)格屠夫”的標(biāo)簽背后，互聯(lián)網(wǎng)電視漸顯頹勢(shì)

　　所謂的“互聯(lián)網(wǎng)品牌”最早出現(xiàn)在手機(jī)市場(chǎng)，隨后越來越多的行業(yè)用“互聯(lián)網(wǎng)”冠名脫胎于互聯(lián)網(wǎng)的新興品牌。而且，這些披上互聯(lián)網(wǎng)外衣的產(chǎn)品似乎被賦予了兩大使命，一個(gè)是“聯(lián)網(wǎng)”，另一個(gè)是“價(jià)格屠夫”。只不過，在液晶面板價(jià)格全面上漲的情況下，互聯(lián)網(wǎng)電視的聯(lián)網(wǎng)能力仍在，但一些品牌在低價(jià)方面已經(jīng)難堪其重。

　　眾所周知，液晶面板已經(jīng)占到了電視整機(jī)成本的70%以上，因此在2016年液晶面板產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)震蕩時(shí)，電視行業(yè)受到了不小的沖擊。一方面，三星、夏普等面板巨頭有意調(diào)整供應(yīng)規(guī)模及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，比如說在產(chǎn)能上偏向于利潤(rùn)更高的OLED手機(jī)面板；另一方面，***地震導(dǎo)致面板供應(yīng)商生產(chǎn)線受到重創(chuàng)，供需變得緊俏，且三星的SDC面板在今年第一季度時(shí)良品率大幅下降。諸多因素導(dǎo)致的最終結(jié)果便是漲價(jià)。

　　有數(shù)據(jù)顯示，2016年三季度除了夏普以外所有主流面板廠商均實(shí)現(xiàn)盈利，且隨著價(jià)格的持續(xù)上漲，預(yù)計(jì)四季度獲利有望持續(xù)走高。和面板廠商的利好不同，一直在試探價(jià)格底線的互聯(lián)網(wǎng)電視品牌似乎有些糾結(jié)。就連一直以專注玩生態(tài)、不靠硬件掙錢的樂視也開始將部分機(jī)型的價(jià)格上調(diào)100-200元，小米、暴風(fēng)等電視玩家雖然在價(jià)格上苦撐，但今年雙11和618期間的促銷力度已經(jīng)遠(yuǎn)不及往年。多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)電視在硬件上一直處于虧損狀態(tài)，液晶面板價(jià)格的持續(xù)性上漲，意味著虧損將越來越大，一旦這種現(xiàn)象持續(xù)下去，不排除一些互聯(lián)網(wǎng)電視品牌將首先被淘汰出局。

　　那么，在全行業(yè)都在“勒緊褲腰帶”的時(shí)候，酷開為何能夠一路高歌猛進(jìn)呢？

　　最直接的解釋是，不同于樂視、小米等純粹的互聯(lián)網(wǎng)品牌，酷開的背景不免有些特殊，一面是互聯(lián)網(wǎng)化的運(yùn)營(yíng)和盈利模式，一面又繼承了來自創(chuàng)維的傳統(tǒng)制造優(yōu)勢(shì)和工匠精神。相比于完全依靠代工的互聯(lián)網(wǎng)電視品牌，創(chuàng)維等彩電巨頭擁有自有研發(fā)實(shí)力以及制造能力，對(duì)供應(yīng)鏈上游資源的掌控要遠(yuǎn)高于互聯(lián)網(wǎng)廠商。另一方面，雖然互聯(lián)網(wǎng)電視的市場(chǎng)份額已經(jīng)占到了16%以上，但創(chuàng)維等五大巨頭的產(chǎn)品仍是銷量的主要來源，對(duì)于市場(chǎng)的把控能力、資源調(diào)配能力及產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力等更有優(yōu)勢(shì)。

　　也就是說，相比于其他互聯(lián)網(wǎng)電視品牌，酷開在成本控制和風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)能力上都更有話語權(quán)。當(dāng)然，這些只是酷開的先天優(yōu)勢(shì)，在與諸多互聯(lián)網(wǎng)品牌同臺(tái)競(jìng)技的時(shí)候，酷開又有哪些軟實(shí)力值得借鑒？我們來進(jìn)行更深層次的分析。

　　酷開的突圍之道：入界宜緩，勢(shì)孤取和

　　從1997年微軟在中國推廣“維納斯計(jì)劃”開始，互聯(lián)網(wǎng)電視便開始了長(zhǎng)達(dá)十幾年的布道。在如今的互聯(lián)網(wǎng)電視陣營(yíng)中，既有小米、樂視等先驅(qū)，也有暴風(fēng)、微鯨等后來者，以及酷開等兼具互聯(lián)網(wǎng)和傳統(tǒng)電視背景的互聯(lián)網(wǎng)品牌。

　　或許是基因上的差異使然，在品牌、運(yùn)營(yíng)、營(yíng)銷等戰(zhàn)略上，酷開展示出了與眾不同的思路，借用圍棋中的口訣來說，似乎可以形容為“入界宜緩，勢(shì)孤取和”。如今其他互聯(lián)網(wǎng)品牌大有“偃旗息鼓”的態(tài)勢(shì)，而酷開卻一路高歌猛進(jìn)，酷開的突圍之道似乎更值得我們深思。

　　先從入界宜緩說起。不可否認(rèn)，互聯(lián)網(wǎng)電視在扭轉(zhuǎn)電視行業(yè)低迷局面上有著不可置否的作用，至少互聯(lián)網(wǎng)電視的新概念和低價(jià)打法在一定程度上撬開了不少新興市場(chǎng)。但也正是市場(chǎng)給出的“正向激勵(lì)”，不少互聯(lián)網(wǎng)廠商開始了躍進(jìn)式的策略。

　　相比之下，作為傳統(tǒng)電視廠商中較早發(fā)力互聯(lián)網(wǎng)電視的廠商，酷開的策略更有“入界宜緩”的打法。

　　先是在產(chǎn)品方面，酷開并沒有死磕配置和低價(jià)，而是基于創(chuàng)維的硬件制造優(yōu)勢(shì)和敏銳的用戶洞察，尋求硬件、內(nèi)容和市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)方面的平衡。以在雙11期間熱賣的55N2為例，瞄準(zhǔn)的恰是游戲用戶的痛點(diǎn)，電視已經(jīng)承擔(dān)了越來越多的娛樂功能，但市場(chǎng)上仍缺少優(yōu)秀的游戲電視產(chǎn)品。酷開在硬件配置上針對(duì)游戲需求進(jìn)行了針對(duì)性的升級(jí)，比如選用了4K的LG屏幕和24核64位的芯片，并在游戲資源上采用云游戲和游戲大禮包的形式來滿足用戶需求。

　　同樣在品牌方面，酷開在不久前提出了“智能互聯(lián)生活創(chuàng)享家”的全新品牌定位，而在此之前，“為家庭互聯(lián)網(wǎng)而生”和“玩出態(tài)度”，都曾成為酷開的品牌口號(hào)。正如酷開董事長(zhǎng)王志國所說，“一個(gè)品牌發(fā)展太快并不一定是好事，因?yàn)槠放埔軌虮磉_(dá)其品牌內(nèi)涵，有承載更多的能力。否則影響力廣，而能力不足，反而會(huì)帶來負(fù)面影響?！币淮未纹放粕?jí)和蛻變，酷開選擇的是一條循序漸進(jìn)的品牌策略，也是基于市場(chǎng)趨勢(shì)所作出的理性選擇。

　　“勢(shì)孤取和”則是酷開突圍的另一個(gè)關(guān)鍵詞，尤其表現(xiàn)在內(nèi)容和運(yùn)營(yíng)方面。

　　寧愿犧牲硬件利潤(rùn)也要占領(lǐng)用戶終端，互聯(lián)網(wǎng)電視所爭(zhēng)奪的正是“入口”，而體現(xiàn)“入口能力”的就是內(nèi)容。不同于樂視、暴風(fēng)的是，酷開在內(nèi)容方面并沒有版權(quán)積累，而為了彌補(bǔ)這一短板，酷開選擇了“勢(shì)孤取和”的策略，即在今年5月所提出的“大內(nèi)容+好硬件”策略。

　　一則，依托于酷開系統(tǒng)，在內(nèi)容上聯(lián)合騰訊、愛奇藝、義方教育、環(huán)球購物和攜程旅行等行業(yè)頂級(jí)內(nèi)容供應(yīng)商，完成涵蓋影視、教育、游戲、健康、商城、音樂和旅游等七大內(nèi)容版塊的布局。借助這種資源跨界、合作共贏的模式，不僅打破了用戶唯影視論的傳統(tǒng)電視認(rèn)知，在完成自身內(nèi)容體系建設(shè)的同時(shí)，也為合作伙伴帶來了巨大的用戶流量。

　　二則，在內(nèi)容盈利方面，酷開探索出了一條更加行之有效的模式。酷開系統(tǒng)作為“連接器”將用戶、內(nèi)容和盈利渠道進(jìn)行融合，酷開電視、創(chuàng)維電視、酷開VR及第三方產(chǎn)品覆蓋了近兩千萬終端用戶，在內(nèi)容服務(wù)上集成了廣告分發(fā)、應(yīng)用分發(fā)、內(nèi)容分發(fā)、酷開商城等，并以大數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，根據(jù)用戶的使用習(xí)慣自動(dòng)匹配和推送相關(guān)內(nèi)容，實(shí)現(xiàn)了用戶、內(nèi)容方、廣告主及電視廠商的四方共贏。

　　寫到最后，現(xiàn)階段電視行業(yè)所經(jīng)歷的“寒冬”，不難發(fā)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)電視品牌的無奈和被動(dòng)，那些處于燒錢換取市場(chǎng)份額階段的廠商們，并不具備對(duì)抗市場(chǎng)價(jià)格大幅波動(dòng)的能力。是像酷開那樣靜下心來打磨產(chǎn)品、沉淀內(nèi)容，還是一如既往的“虧本續(xù)命”，這是留給互聯(lián)網(wǎng)電視廠商的兩種不同選擇。