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? ? ? 2003年非典爆發(fā)的時(shí)候，今天叱咤風(fēng)云的電商大佬京東還只是個(gè)中關(guān)村(8.420,?0.10,?1.20%)的柜臺(tái)銷售商。非典導(dǎo)致柜臺(tái)銷售全面撲街，那一年死去了無數(shù)個(gè)這樣的銷售商，但是京東敏銳的嗅到了電商崛起的味道，在非典期間開始“觸電”， 不僅僅救活了瀕臨死亡的京東多媒體，更是開啟了一個(gè)全新的商業(yè)時(shí)代。
可見，每次巨大的危機(jī)，都蘊(yùn)藏著更加巨大的能量。只不過，這個(gè)能量絕非對(duì)過去的修補(bǔ)，往往是撬開新時(shí)代門縫的楔子。
近期新冠疫情席卷全國，不但公眾健康受到巨大威脅，經(jīng)濟(jì)體系最前端的商業(yè)、餐飲業(yè)也受到了巨大沖擊。日前，西貝、外婆家、九毛九、老鄉(xiāng)雞等餐飲巨頭紛紛發(fā)聲，表示一方面會(huì)堅(jiān)守企業(yè)社會(huì)責(zé)任，另一方面也直言企業(yè)壓力巨大，恐怕?lián)尾涣藘蓚€(gè)月，懇請(qǐng)政府出手相助。
政府是否出手，我們無緣置喙，但是，一個(gè)擺在所有商業(yè)、零售業(yè)和餐飲業(yè)巨頭們面前的超級(jí)趨勢(shì)，卻極有可能在這次災(zāi)難中撬開一個(gè)全新的時(shí)代。
這個(gè)超級(jí)趨勢(shì)，就是從“雇傭關(guān)系”和“買賣關(guān)系”全面轉(zhuǎn)向“利益共同體關(guān)系”的組織升級(jí)，就是舊時(shí)代“私人企業(yè)”全面升級(jí)為新時(shí)代“公眾企業(yè)”的歷史大潮。
為了更順暢的理解，讓我們先回到疫情中陷入危機(jī)的餐飲產(chǎn)業(yè)。
員工本是正資產(chǎn)，處理不當(dāng)就是最后一根稻草
外婆家創(chuàng)始人吳國平接受采訪說，外婆家現(xiàn)在每天一睜眼就要出去250萬元，壓力不可謂不大，而且這還是大量的商場(chǎng)已經(jīng)給外婆家主動(dòng)進(jìn)行過房租折扣和補(bǔ)貼的情況下。
這其中最大的一部分便是人工成本。
如果果斷裁員止血，倒是可以保命，但是疫情結(jié)束之后，人員恢復(fù)起來絕不是一朝一夕之功，何況餐飲企業(yè)不是重資產(chǎn)，員工就是企業(yè)培養(yǎng)和沉淀下的主要資產(chǎn)，傷了元?dú)饪峙聲?huì)一蹶不振。
如果采取最低工資、半薪等方法，一方面員工未必答應(yīng)，另一方面也依舊會(huì)造成事實(shí)上的海量人員流失。
如果完全不裁員，則成本壓力實(shí)在太大，而且誰也說不準(zhǔn)疫情究竟何時(shí)能夠徹底結(jié)束，何時(shí)能夠毫無風(fēng)險(xiǎn)的復(fù)工，這個(gè)不確定性的風(fēng)險(xiǎn)太大，稍有不慎，就會(huì)現(xiàn)金枯竭而死，這也是所有創(chuàng)業(yè)者都不愿看到的。
讓員工和用戶跟你站在一起
這里面最重要的角色就是“員工”，他們跟企業(yè)之間是延續(xù)的數(shù)千年的“雇傭關(guān)系”：我干活，你給錢，你生意賺賠不關(guān)我事。為啥？因?yàn)榫退隳阗嵙艘膊粫?huì)分給我。
這種關(guān)系在過去，在平時(shí)，沒問題。當(dāng)遇到這樣的危機(jī)，立刻就暴露了弊端：你死不死關(guān)我什么事？
就像今天疫情的環(huán)境里，大量企業(yè)遇到了困境，需要員工共同分擔(dān)的時(shí)候，員工會(huì)怎么想？
首先一定是：
企業(yè)是老板的企業(yè)，又不是我的，我為何要分擔(dān)？
盡管老板們會(huì)覺得不爽 ，但是在雇傭體系之下，員工們這樣的反應(yīng)完全符合“理性經(jīng)濟(jì)人”，無可厚非。
只是即便沒有疫情危機(jī)，在全新的數(shù)字化時(shí)代，在新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，這樣純粹的雇傭關(guān)系也亟待升級(jí)了。例如率先發(fā)聲求救的西貝，在餐飲業(yè)就是給員工分享利益的典范，西貝創(chuàng)始人賈國龍的名言就是“把錢分下去”。華為等高科技公司更是將90%以上的股份都分給了員工。
但即使如西貝賈國龍這樣意識(shí)領(lǐng)先，面對(duì)這樣的突發(fā)事件也難免會(huì)遇到第二個(gè)問題，員工們會(huì)想：
我可以分擔(dān)，但我不能白白分擔(dān)，你最起碼要給我講明白分擔(dān)了給我有啥好處吧？
當(dāng)我們要求員工為企業(yè)分擔(dān)的時(shí)候，我們實(shí)質(zhì)上是要求員工犧牲自己的短期利益，這種短期犧牲未來理應(yīng)得到一個(gè)“公平”的回報(bào)。
在這里，我指的未來應(yīng)得回報(bào)不是一個(gè)定量的回報(bào)，比如借貸，短期付出多少資金，未來按照百分之多少的利息給予回報(bào)。因?yàn)?，借貸在面對(duì)此類問題時(shí)不具有實(shí)操性，現(xiàn)實(shí)中當(dāng)企業(yè)向員工打白條時(shí)，其實(shí)就被解讀為“拖欠工資”，只會(huì)加劇員工對(duì)企業(yè)經(jīng)營的擔(dān)心，而且企業(yè)也往往難以給出高于銀行的利率。
這里的未來應(yīng)得回報(bào)是一個(gè)波動(dòng)值，是企業(yè)未來特定時(shí)間內(nèi)特定部分的價(jià)值成長。風(fēng)險(xiǎn)與收益是相伴的，波動(dòng)值的收益可能高于借貸，但也可能低于，可能的高使員工才有動(dòng)力做付出，可能的低使企業(yè)愿意拿出這部分價(jià)值共享。而到底是高是低，是由誰決定的？就是企業(yè)的一個(gè)個(gè)員工們，是他們的努力使企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展。
從整體來看，危機(jī)并不是一件壞事，狼叼走的是本就體弱多病的羊，來幫助調(diào)整羊群的結(jié)構(gòu)。走向公眾企業(yè)，也并不是所有企業(yè)走出危機(jī)的靈丹妙藥。員工們比投行的分析師更清楚企業(yè)的真實(shí)狀況，是否愿意用短期現(xiàn)金交換未來企業(yè)發(fā)展的價(jià)值，就是員工們的“建倉”投票，這一投票也會(huì)讓本就應(yīng)該被淘汰的企業(yè)加速出清，減輕優(yōu)質(zhì)企業(yè)受到的影響并提高他們恢復(fù)的速度。
區(qū)塊鏈時(shí)代：從“私人企業(yè)”走向“公眾企業(yè)”
然而，目前企業(yè)缺乏一個(gè)合理的工具，來衡量員工們眼前的損失與未來應(yīng)得收益之間的比例關(guān)系。企業(yè)家們除了借貸和股權(quán)，找不到太好的方法，借貸已經(jīng)在上文表述，而股權(quán)的轉(zhuǎn)讓無論從決策還是執(zhí)行層面，交易成本都太高，實(shí)體企業(yè)家們也都多少吃了些股權(quán)分散的虧，很難推動(dòng)。
這個(gè)時(shí)候，時(shí)代在呼喚全新的升級(jí)：在不干擾現(xiàn)有股權(quán)架構(gòu)、不影響現(xiàn)有經(jīng)營系統(tǒng)和既得利益的情況下，引入全新的思維、技術(shù)和工具，設(shè)計(jì)出更合理的激勵(lì)機(jī)制，對(duì)企業(yè)特定時(shí)間特定價(jià)值進(jìn)行確權(quán)，并將其共享給將更多利益相關(guān)者，將“私人企業(yè)”升級(jí)改造為“公眾企業(yè)”。
而區(qū)塊鏈和通證便是解決這個(gè)問題最好的答案。
區(qū)塊鏈所特有的不可篡改、分布式記賬等特點(diǎn)，可以降低交易成本完成企業(yè)內(nèi)特定價(jià)值的確認(rèn)，并獲得不局限于企業(yè)內(nèi)部的信任；通證使價(jià)值在鏈上完成數(shù)字化，可以更靈活進(jìn)行激勵(lì)體系的設(shè)計(jì)，碎片化、精細(xì)化程度也更高；而智能合約的自動(dòng)實(shí)時(shí)執(zhí)行，可以使整個(gè)激勵(lì)體系不依賴于人員高效運(yùn)行，從而具備更強(qiáng)的可信性和持續(xù)性。
上面這段話，可以簡(jiǎn)單表述為：區(qū)塊鏈和通證讓企業(yè)擁有了一種全新的激勵(lì)手段，這種手段平行于股權(quán)激勵(lì)，擁有更先進(jìn)的激勵(lì)方式，誰率先采納，誰就有機(jī)會(huì)贏得新的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。
例如，在餐飲企業(yè)，將長期閑置的“品牌資產(chǎn)”通證化，變成從所有人都能享有的數(shù)字資產(chǎn)，持有這個(gè)品牌通證 ，就等于持有了品牌的一部分，就能享有品牌的價(jià)值。由于品牌價(jià)值會(huì)伴隨餐飲企業(yè)的興衰而波動(dòng)，所以激勵(lì)效果不亞于股權(quán)，甚至可操作性大大優(yōu)于股權(quán)。
我們假設(shè)這樣一個(gè)場(chǎng)景，疫情期間某個(gè)顧客會(huì)員卡充值了3000元，獲得了一個(gè)憑證，成為了“品牌合伙人”。一年后，這個(gè)品牌門店數(shù)量和營收都翻了一倍，他忽然發(fā)現(xiàn)他的這個(gè)品牌憑證的價(jià)格跟著漲了一倍，并且還能夠拿到分享在這個(gè)憑證上的補(bǔ)貼紅利。
假設(shè)這個(gè)人換成某員工，疫情期間通過自愿調(diào)節(jié)薪資，將每月薪資中的50%自動(dòng)兌換品牌憑證，工作三年后，品牌的門店規(guī)模和營收總額擴(kuò)張三倍，他也共同收獲三倍的增值和三年的發(fā)展紅利。
總之，一種全新的激勵(lì)方式已經(jīng)誕生，這種激勵(lì)方式能夠起到股權(quán)的作用，卻又大大優(yōu)于股權(quán)的靈活性；能夠?qū)⒏嗬嫦嚓P(guān)方團(tuán)結(jié)在一起，形成一榮俱榮一損俱損的利益共同體，徹底改變舊的“雇傭關(guān)系”和“買賣關(guān)系”，能夠?qū)⒀永m(xù)了幾百年的“私人企業(yè)”通過全新的途徑改造為“公眾企業(yè)”，將會(huì)開創(chuàng)全新的商業(yè)時(shí)代。
人類自誕生以來，一直走在一條不斷擴(kuò)大協(xié)作規(guī)模的道路上。從原始人結(jié)伙狩獵，到馬幫穿越絲綢之路萬里傳遞文明，再到伊麗莎白女王創(chuàng)立全球首家公司，用來凝聚陌生人協(xié)作的方式也在一路進(jìn)化，最新的進(jìn)化是股份制。
但是，即便最新的股份制企業(yè)，目前能夠凝結(jié)最多的協(xié)作人數(shù)也不過百萬人而已。而互聯(lián)網(wǎng)早已將數(shù)十億人緊密鏈接在一起，卻還沒有能夠與之匹配的協(xié)作機(jī)制；基于區(qū)塊鏈和通證的公眾企業(yè)，正是這個(gè)歷史時(shí)期的天選之子。
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