蘋(píng)果前設(shè)計(jì)師專(zhuān)訪：告訴你iPhone為何牛掰

2010年，蘋(píng)果悄悄收購(gòu)了Messerschmidt的初創(chuàng)公司（在此之前，Messerschmidt主動(dòng)給史蒂夫·喬布斯發(fā)了一封電子郵件，不過(guò)那屬于另外一件事了。）隨后Messerschmidt被安排到Apple Watch團(tuán)隊(duì)，領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)負(fù)責(zé)為Apple Watch設(shè)計(jì)新傳感器的團(tuán)隊(duì)。我們現(xiàn)在所看到的Apple Watch就采用了Messerschmidt及其團(tuán)隊(duì)所研發(fā)的心率傳感器。健康監(jiān)控可能是Apple Watch的最主要用途了，因此Messerschmidt在這款智能手表的設(shè)計(jì)中起到了關(guān)鍵作用，他跟喬納森·艾維領(lǐng)導(dǎo)的工業(yè)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)頻繁進(jìn)行互動(dòng)。Messerschmidt后來(lái)又創(chuàng)辦了一家公司Cor。Messerschmidt同意接受《快公司》（Fast Company）的采訪，討論他在蘋(píng)果工作三年所學(xué)到的東西——設(shè)計(jì)、合作、保密措施、遠(yuǎn)見(jiàn)以及蘋(píng)果的做事風(fēng)格。下面都是Messerschmidt的原話。

1、如何跟艾維的工業(yè)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)合作

我當(dāng)時(shí)的職務(wù)是設(shè)計(jì)師。我的任務(wù)是研發(fā)一些候選技術(shù)，應(yīng)用到新產(chǎn)品中。我的團(tuán)隊(duì)和我基本上是首先知道某個(gè)點(diǎn)子的人。我們會(huì)說(shuō)“我們認(rèn)為這有可能”，于是這個(gè)點(diǎn)子就被拿到擁有更多能人巧匠的其他工程師團(tuán)隊(duì)，讓他們把它做成產(chǎn)品。

早期對(duì)Apple Watch的構(gòu)思必須圍繞用戶體驗(yàn)進(jìn)行。人們將用它來(lái)做什么？什么功能才是有用的？我們這些技術(shù)專(zhuān)家必須發(fā)揮更大的創(chuàng)造性，滿足用戶的要求。

我負(fù)責(zé)心率傳感器的設(shè)計(jì)，所以這些都是我的設(shè)計(jì)（他指著他的Apple Watch底部的傳感器）。由于空間上的限制，完成設(shè)計(jì)并不簡(jiǎn)單。

一個(gè)突出的例子就是，當(dāng)我走進(jìn)會(huì)議室說(shuō)，我們準(zhǔn)備把傳感器放到這里（他指著他手上戴的Apple Watch表帶的底面），因?yàn)閺氖滞蟮撞揩@得的心率讀數(shù)要比從手腕上部獲得的準(zhǔn)確。他們（工業(yè)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)）馬上回應(yīng)說(shuō)，“那不符合設(shè)計(jì)趨勢(shì)，那不是潮流趨勢(shì)。我們要為Apple Watch設(shè)計(jì)可更換表帶，所以我們不想讓任何傳感器出現(xiàn)在表帶里面。”

在下一次會(huì)議上，我說(shuō)“我們可以把它放到這兒（手腕上面），但是表帶需要戴得很緊，皮膚跟傳感器才能緊密接觸?！边@一次工業(yè)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的回答是，“不，人們不這樣戴手表。他們喜歡把表松松垮垮地戴在手腕上。”這又形成了種種要求，促使你尋找新的工程解決方案。

這大致上就是我們要做的事情。我們要聽(tīng)他們的，他們代表了用戶的聲音。工業(yè)設(shè)計(jì)主要關(guān)注用戶體驗(yàn)和使用。

不了解用戶需求的工程師可能會(huì)說(shuō)，“嗯，那也許不是那么重要；我們可以把它放到另一邊，那樣可以得到更好的信號(hào)，所以我們就這么辦吧?！比绻屗麄儊?lái)設(shè)計(jì)，最終產(chǎn)品可能就是那樣子。所以，我們必須傾聽(tīng)來(lái)自用戶的聲音。我覺(jué)得，注重用戶需求是蘋(píng)果獨(dú)特的地方。從樂(lè)觀的角度上看，你必須說(shuō)蘋(píng)果仍然這樣做。確實(shí)這樣。

我為自己對(duì)心率傳感器的貢獻(xiàn)感到自豪，因?yàn)樗徽J(rèn)為是蘋(píng)果產(chǎn)品上最準(zhǔn)確的傳感器。它必須這樣，因?yàn)槟憧匆幌翭ibit所經(jīng)受的考驗(yàn)和磨難。Fitbit很棒，不要誤會(huì)我，但是這家公司因心率傳感器的準(zhǔn)確性問(wèn)題而遭到了起訴，他們對(duì)實(shí)際使用情況考慮不足。

2、“用戶滿意”甚于“科技先進(jìn)”

在蘋(píng)果，按照我的理解，對(duì)產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，設(shè)計(jì)和用戶體驗(yàn)是一切，科技倒不是那么重要，給用戶帶來(lái)幸福感的是產(chǎn)品的設(shè)計(jì)。

如果你看一下iPhone或者iPad等蘋(píng)果產(chǎn)品，你會(huì)發(fā)現(xiàn)這些產(chǎn)品沒(méi)有包含多少全新的科技。真正的優(yōu)雅和與眾不同跟科技關(guān)系不是很大，而是跟包裝和給用戶帶來(lái)的價(jià)值有關(guān)系。那些大創(chuàng)意（新科技）總的來(lái)說(shuō)發(fā)生在其他地方，而且早就產(chǎn)生了。

虛擬現(xiàn)實(shí)就是一個(gè)很好的例子。為什么蘋(píng)果不搞虛擬現(xiàn)實(shí)呢？這是因?yàn)椋瑳](méi)人真正知道這些技術(shù)是否真的有實(shí)際用途，我也不知道。蘋(píng)果只對(duì)那些能讓人們從中獲得益處的產(chǎn)品感興趣。

記得圍繞3D電視進(jìn)行的天花亂墜的宣傳？它將改變我們看電視的方式。我們都將戴上3D眼鏡，電影都將拍成3D的。你必須作出很多改變才能讓3D電視成為現(xiàn)實(shí)。當(dāng)初到處都是3D電視的宣傳，“這是正在發(fā)生的新事物，這是這個(gè)圣誕節(jié)的大事，”所有這些新電影很快就出來(lái)了，結(jié)果最后什么也沒(méi)發(fā)生。沒(méi)有人相信。蘋(píng)果一直在旁觀。對(duì)于VR，蘋(píng)果也持一樣的態(tài)度。

3、一切都重要，但不是同等重要

足夠好是不夠好。產(chǎn)品必須在每個(gè)方面都完美，否則會(huì)失敗。我記得在蘋(píng)果的時(shí)候，有些人誤解這句話了。我聽(tīng)一些蘋(píng)果工程師說(shuō)，喬布斯做事方式的精髓就是對(duì)一切同等重視。如果你有一個(gè)研發(fā)計(jì)劃，你需要擔(dān)心一千件不同的事情，有人說(shuō)你需要同樣關(guān)注這一千件事。那完全是對(duì)喬布斯做事方式的庸俗化。不是所有的事情都同等重要。你必須做到恰如其分，但有一些方面比其他事情更重要，那就是用戶體驗(yàn)和產(chǎn)品設(shè)計(jì)。人們?cè)谑褂媚愕漠a(chǎn)品的時(shí)候，需要有愉悅感。

4、習(xí)慣被否定

蘋(píng)果跟硅谷的其他公司有點(diǎn)不一樣。如果你是一名工程師，你又不了解設(shè)計(jì)和產(chǎn)品才是真正重要的東西，有時(shí)你會(huì)感覺(jué)很受挫。蘋(píng)果庫(kù)比蒂諾總部擁有1.2萬(wàn)名員工，所以很明顯那里總是有很多新點(diǎn)子。想一下到底有多少點(diǎn)子會(huì)最終成為產(chǎn)品，這個(gè)比例很低，因此很多人感覺(jué)很受挫。你想一想：“我有全世界最棒的點(diǎn)子，但是人們一直否定我。”

那就是在喬布斯手下工作的感覺(jué)，他經(jīng)常會(huì)否定你，除非你的產(chǎn)品能一炮打響。這就是我學(xué)到的一點(diǎn)：否定，直到完全沒(méi)有問(wèn)題。

5、蘋(píng)果的保密措施太過(guò)了

在蘋(píng)果，真的有一群人拿保密當(dāng)武器。喬布斯是出于特定的原因要求保密，他想在產(chǎn)品發(fā)布會(huì)上激起大水花。他的保密只到這一步。我敢肯定地說(shuō)，蘋(píng)果里面有一群人希望保密是因?yàn)檫@能幫助他們維持一個(gè)帝國(guó)，從某種意義上說(shuō)這樣。這使他們產(chǎn)生一種感覺(jué)，他們認(rèn)為自己在做一些重要的事情，但這些事情實(shí)際上沒(méi)有那么重要。

6、工程師vs營(yíng)銷(xiāo)人員

如果你跟蘋(píng)果工程師聊天，他們會(huì)說(shuō)“我們做了所有決定，營(yíng)銷(xiāo)人員沒(méi)有權(quán)力。”他們還會(huì)說(shuō)，“蘋(píng)果沒(méi)有真正的營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)”。然而，蘋(píng)果總部有一棟樓，里面全是營(yíng)銷(xiāo)人員。我心里想，“這真有趣，那些人都做些什么呢？”然后，我見(jiàn)到了其中幾名營(yíng)銷(xiāo)人員，他們對(duì)我說(shuō)，“你知道，這真有趣，我們作了所有決定——工程師沒(méi)有作出任何決定?！?/p>

出現(xiàn)這種情況，你可以歸因于喬布斯。他發(fā)現(xiàn)，工程師跟營(yíng)銷(xiāo)人員相處不來(lái)，營(yíng)銷(xiāo)人員跟工程師相處不來(lái)。他們的思維方式不一樣，對(duì)吧？我沒(méi)有證據(jù)來(lái)證明這個(gè)，但我傾向于認(rèn)為，喬布斯是故意把公司結(jié)構(gòu)設(shè)置成這樣，讓營(yíng)銷(xiāo)人員和工程師之間很少有互動(dòng)。所有的事都直接跟高管層溝通。在這種公司結(jié)構(gòu)下，雙方都以為自己才是辦事的人。

然而，高層都不聽(tīng)他們的話。他們的點(diǎn)子很少能真正傳達(dá)到高層。不過(guò)，每過(guò)一段時(shí)間就會(huì)出現(xiàn)一個(gè)超級(jí)棒的點(diǎn)子，然而馬上大量資源都集中到這里。

7、蘋(píng)果的公司結(jié)構(gòu)跟初創(chuàng)公司一樣

蘋(píng)果沒(méi)有業(yè)務(wù)部門(mén)，只有一個(gè)利潤(rùn)中心。所以，那意味著蘋(píng)果不存在10個(gè)不同的人在弄各種數(shù)字——營(yíng)收數(shù)字、成本數(shù)字或者其他什么數(shù)字。（跟其他科技公司相比）完全不一樣，所以，也沒(méi)有人爭(zhēng)搶資源，真的，因?yàn)榇蠹业念A(yù)算都是一樣的。

工程師不一定需要先制定預(yù)算方案。他們只是說(shuō)出他們想做的事情，答案就來(lái)了。更經(jīng)常的情況是，預(yù)算會(huì)根據(jù)團(tuán)隊(duì)的人頭數(shù)進(jìn)行調(diào)整。你可以上交一份增員申請(qǐng)，說(shuō)你需要再多幾個(gè)新人。然后當(dāng)年度預(yù)算下來(lái)的時(shí)候，它會(huì)告訴你，你將擁有幾名新人?；蛘?，你會(huì)得到10個(gè)新人，可能會(huì)比你要求的還要多。

實(shí)際上，當(dāng)你想到一家初創(chuàng)公司時(shí)，它會(huì)有同樣的公司結(jié)構(gòu)。所以，蘋(píng)果也許找到了一個(gè)辦法成為了大公司，但公司運(yùn)作仍然有點(diǎn)像初創(chuàng)公司。因?yàn)橐患页鮿?chuàng)公司沒(méi)有設(shè)立不同的業(yè)務(wù)部門(mén)，每人都對(duì)同一數(shù)字負(fù)責(zé)。

如果你在哈佛商學(xué)院畢業(yè)，你將開(kāi)一家年收入很高的，但只有一個(gè)利潤(rùn)中心的公司，他們會(huì)說(shuō)“不，那樣是行不通的”。這跟你在商學(xué)院所學(xué)的東西背道而馳，但確實(shí)有效。這已經(jīng)起效了。我認(rèn)同這樣的公司結(jié)構(gòu)。蘋(píng)果過(guò)去曾經(jīng)有過(guò)動(dòng)蕩期，但我相信是這種結(jié)構(gòu)讓他們?nèi)〉昧藙倮?。我認(rèn)為其他結(jié)構(gòu)不會(huì)起到這樣的效果。

8、你不能復(fù)制喬布斯的管理之道

有人曾經(jīng)試圖把蘋(píng)果之所以成為蘋(píng)果的訣竅概括成幾句話，這發(fā)生在他知道他將離去之后（喬布斯于2011年死于胰腺癌并發(fā)癥）。有很多人試圖概括喬布斯的精髓。人們?cè)噲D把喬布斯管理公司的方法總結(jié)出來(lái)，用于培訓(xùn)未來(lái)的高管。從某種程度上說(shuō)，如果我現(xiàn)在對(duì)此表示懷疑，我會(huì)說(shuō)他們大部分人都沒(méi)有抓住這一點(diǎn)。你認(rèn)為你能訓(xùn)練他人使其擁有那樣的思考方式。但我覺(jué)得這是他們犯的最大錯(cuò)誤，那是不可以傳授的。

你可能記得，在喬布斯死后不久，就有人心存疑慮，“蘋(píng)果能繼續(xù)走下去嗎？”誰(shuí)有能力接替喬布斯的工作。我只能說(shuō)，當(dāng)前沒(méi)有定論。但到現(xiàn)在為止，我認(rèn)為種種跡象表明答案是否定的。蘋(píng)果跟以前肯定不一樣了。