關(guān)于芯片性以及利潤分析介紹

經(jīng)常有工程師問我：“公司哪一顆芯片最掙錢？”我反問他們：“你猜？”他們直覺應(yīng)該是公司最最看中的那一顆?？蓴?shù)據(jù)顯示他們往往都猜錯了！當(dāng)工程師們了解數(shù)據(jù)后，都會表情錯愕感覺不可思議，“為什么我開發(fā)的這顆芯片不掙錢呢？”

工程師的猜測憑借印象和感覺，而我的工作是那數(shù)字來說話，感覺必須靠邊站！一顆在公司中聲勢浩大的產(chǎn)品，會給人這樣的印象：主打產(chǎn)品必定銷量大營收大掙錢多。可這樣的產(chǎn)品也意味著投入大，再加上芯片產(chǎn)品開發(fā)周期長，將終其一生的各項投入加起來看，不一定掙得多，有時候掙的絕對值還不錯，但利潤率很低。我們不禁要問：這顆產(chǎn)品投入了那么多成本，錢都花哪兒了？

說說成本有哪些

我們來看一張芯片利潤表。這張表格是基于國內(nèi)財報格式略加修改以適應(yīng)財務(wù)分析的需要。

表1

1.營業(yè)成本：在這里就是芯片產(chǎn)品的成本，包括晶圓和封裝測試加工費(fèi)。

2.研發(fā)費(fèi)用：國內(nèi)財報一般是把研發(fā)費(fèi)用包括在管理費(fèi)用中的，但在國外上市公司的財報一般都會單列，因為研發(fā)費(fèi)用是驅(qū)動企業(yè)成長的重要投入，單列來看會更有意義，因此這里我也把它單列。研發(fā)費(fèi)用包括這顆芯片的研發(fā)人力成本，光罩費(fèi)用，工程樣品費(fèi)用，可靠性測試費(fèi)用等等。

3.銷售費(fèi)用：銷售部門推廣該芯片的人力成本，差旅費(fèi)，展會費(fèi)，客戶服務(wù)成本如樣品，現(xiàn)場技術(shù)支持工程師（FAE）的費(fèi)用。

4.管理費(fèi)用：人事財務(wù)IT這些后勤部門的費(fèi)用。

為什么不知不覺沒掙到錢？

當(dāng)數(shù)字表述出來后，很多產(chǎn)品線負(fù)責(zé)人會吃一驚：怎么這個產(chǎn)品賺得那么少？錢都花到哪里去了？為什么我們感覺不到？

那我們就拿數(shù)字來說話。以下表2延續(xù)了表1的案例。在該產(chǎn)品有40%毛利的情況下（情況一），我們賣90KK顆可收回成本。如果產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定，良率低成本高，為了維護(hù)市場份額即使賺的毛利點數(shù)低還是要硬著頭皮往下做。那么在該產(chǎn)品只有20%毛利的情況下（情況二），我們?yōu)榱嘶乇拘枰u出180KK顆，為情況一的兩倍。

表2

假設(shè)我們拼盡全力也只賣了90KK顆--和情況一同樣的數(shù)量，會產(chǎn)生虧損9千萬人民幣，見表3。

表3

再看研發(fā)銷售管理這三項期間費(fèi)用的情況。產(chǎn)品性能老達(dá)不到要求反復(fù)改版啦；為了維護(hù)住客戶經(jīng)常要送一點免費(fèi)的貨啦；銷售為了打開市場一趟一趟地跑去出差送禮；有的產(chǎn)品封裝形式多樣，每個批量不大，營運(yùn)管理人力投入多；質(zhì)量不穩(wěn)定經(jīng)常需要工程師加班加點去供應(yīng)商那邊支持或去客戶那邊支持；芯片公司最大的投入是人，像這樣聲勢浩大的項目，研發(fā)銷售投入的人力多，自然管理費(fèi)用方面分?jǐn)偟某杀疽哺?。是不是這些錢就不知不覺花出去了？

產(chǎn)品生命周期成本

傳統(tǒng)利潤表和產(chǎn)品生命周期利潤表

所以客觀地審視，我們并不了解芯片一生投入的成本和獲得的利潤。如表4為珠海全志科技股份有限公司（300458）2016年合并利潤表，傳統(tǒng)的利潤表都是按期間統(tǒng)計的，把產(chǎn)品的投入產(chǎn)出切割成一段一段期間，每個期間的收入成本是由很多個產(chǎn)品組成，某個產(chǎn)品的經(jīng)營數(shù)據(jù)散落在各個期間，我們不能直觀了解某個產(chǎn)品的盈利能力。

表4

像表1-表3那樣的實例是需要我們每個月去統(tǒng)計X產(chǎn)品的收入成本數(shù)據(jù)，然后把它累加起來，如表5。

表5

其實這就用到產(chǎn)品生命周期成本法這個概念了。產(chǎn)品生命周期成本法統(tǒng)計產(chǎn)品整個生命周期的收入與成本。這帶給我們不同的視角，鼓勵我們用一個長期的眼光去看待這個產(chǎn)品的盈利能力，也鼓勵我們在產(chǎn)品的研發(fā)階段就有一個前瞻性的計劃，去籌劃如何使該產(chǎn)品給我們帶來更大的利潤。

教科書如是說產(chǎn)品生命周期圖

這是教科書上的產(chǎn)品生命周期圖，一般將產(chǎn)品生命周期分為開發(fā)引進(jìn)成長成熟衰退五個階段。

圖1

1.開發(fā)階段主要有研發(fā)成本，無銷售收入。

2.引進(jìn)階段主要有營銷成本。

3.成長階段就可以看到銷量增長營收增長，成本中主要是產(chǎn)品的生產(chǎn)成本。

4.成熟階段銷量比較穩(wěn)定，單位產(chǎn)品成本因為經(jīng)濟(jì)規(guī)模會降低。

5.到了衰退階段銷售收入減少，而單位生產(chǎn)成本因為經(jīng)濟(jì)規(guī)模縮小反而會上升。

我覺得這個圖仍然是把生命周期割裂成一個一個時間段來看的，曲線形態(tài)反映了每個階段的收入成本特性。

產(chǎn)品生命盈利圖

而我比較喜歡看這樣的圖形。給它起個名字吧：產(chǎn)品生命盈利圖。

圖2

每每看到這個圖（圖2），就很有緊迫感。在研發(fā)階段，我會覺得：天哪，已經(jīng)花了那么多錢，還要多久量產(chǎn)啊！等量產(chǎn)了，我又會監(jiān)測什么時候能達(dá)到盈虧平衡點。等掙錢了，累計賺了多少錢都是清清楚楚的。

而且時間對于芯片設(shè)計很重要，一旦不能按時量產(chǎn)，我們便錯過了整個市場起量的時間，等到產(chǎn)品好不容易改好了，競爭對手已經(jīng)把大部分市場霸占了，我們只能分一小塊肉，而且此時市場競爭激烈能賣的價格已不理想。此時產(chǎn)品生命盈利圖可能是這種形態(tài)，見圖3。

圖3

如果立項時有清楚的投入成本計劃和銷售預(yù)測，可以把計劃投入產(chǎn)出曲線放在一起，那錯過的時間和金額的差異能很直觀地看到，如圖4。

圖4

芯片產(chǎn)品的特點是研發(fā)周期比較長，投入市場后有可能成功也有可能不成功。我們比較自己公司不同產(chǎn)品的產(chǎn)品生命盈利圖就知道可能一半產(chǎn)品的圖是這樣的，如圖5。

圖5

產(chǎn)品生命周期中的決策

在芯片產(chǎn)品的生命中有許多時刻要去思考它的生與死。

立項：

立項的時候應(yīng)該做一個財務(wù)預(yù)測，對銷量售價成本研發(fā)投入等進(jìn)行按年度的量化預(yù)估。這里倒不是要把預(yù)測做得多么準(zhǔn)，而是通過做預(yù)測這件事給這個產(chǎn)品訂下目標(biāo)，并思考目標(biāo)的合理性，目標(biāo)實現(xiàn)的路徑。

為什么很多時候我們詫異某個產(chǎn)品項目花了那么多錢，是因為立項時預(yù)測比較隨意，決策主要靠拍腦袋。我觀察到很多項目經(jīng)理對成本特性都缺乏了解，對光罩費(fèi)用算比較熟悉的，對人力成本特性了解不全面，對其他零零碎碎的花銷就基本沒概念了。一旦項目遇到異常情況，實際的開銷就遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出想象。舉個例子，一個項目原計劃6個月Tape out的，如果技術(shù)問題老也解決不了，拖到12個月，研發(fā)工程師的人力成本一下子翻了倍，這對于該產(chǎn)品的總投入和盈利能力影響還是很大的。如表6演示，研發(fā)投入由于技術(shù)問題老也解決不了，項目時間拉長，造成研發(fā)投入比計劃增長41%，總投入比計劃增長19%，盈虧平衡點銷售數(shù)量從75.5KK顆上升到90KK顆。

表6

立項財務(wù)預(yù)測能促使我們前瞻性地思考產(chǎn)品成本應(yīng)是怎樣的目標(biāo)，如何達(dá)到這個目標(biāo)。比如這顆產(chǎn)品競爭對手售價是多少，按研發(fā)周期推算當(dāng)我的產(chǎn)品出來時，市場售價可能會降到多少，我希望我的售價是有競爭力的，可以據(jù)此定一個目標(biāo)售價，按照目標(biāo)毛利率推出目標(biāo)成本。這就是目標(biāo)成本法！目標(biāo)成本法可以結(jié)合產(chǎn)品生命周期成本法一起使用。立項時我們定好這顆芯片的成本目標(biāo)，就可以評估我們用的工藝，芯片尺寸，封裝形式，良率等是否能實現(xiàn)成本目標(biāo)。其實產(chǎn)品成本基本在研發(fā)階段就決定了。

止虧決策：

如果這個項目看下來是虧損的，那要不要停止呢？有的時候我們會考慮是否給它做一個升級或者改版。我們會重新評估升級或改版后可實現(xiàn)的銷量售價成本和新增投入，看一看是否能夠盈利?？梢缘木屯伦?，不可以的就停止。這里決策者往往會糾結(jié)，是否要把已發(fā)生的成本作為沉沒成本不再考慮。

科普一下：沉沒成本指過去已經(jīng)發(fā)生了，但不能由現(xiàn)在或?qū)淼臎Q策改變的成本。沉沒成本常用來和可變成本作比較，可變成本可以被改變，而沉沒成本不能被改變。大多數(shù)經(jīng)濟(jì)學(xué)家認(rèn)為，如果人是理性的，就不該在做決策時考慮沉沒成本，僅需要考慮可變成本。沉沒成本最生動形象的生活案例是“不要為了一棵樹放棄整片森林”，很多人失戀后會因為過去付出的感情沒有回報而痛苦不堪，“森林說”就是告訴你過去的付出已經(jīng)沉沒了，你應(yīng)當(dāng)面向未來，從今往后的生活和沉沒的感情沒有關(guān)系。

因此從財務(wù)管理角度看，已經(jīng)發(fā)生的就發(fā)生了，只要未來的投入有足夠回報對企業(yè)就是有利的。

看以下表7這個例子，從財務(wù)管理角度看，繼續(xù)投入X芯片使其量產(chǎn)可以產(chǎn)生人民幣100萬元回報，因此決策就是繼續(xù)投入X芯片。

表7

可是決策者有時并不這么想，他可能會立下目標(biāo)要把以前的本也賺回來。有大志向當(dāng)然好，可評估下來如上面這個例子，不能完全收回沉沒成本該怎么辦呢？做還是不做？從老板的角度看，只能部分回本，有點雞肋了。他的雞肋感就是機(jī)會成本在作怪。

又要科普一下下：機(jī)會成本是指為了得到某種東西而所要放棄另一些東西的最大價值。在財務(wù)管理中可以理解為，在面臨多方案擇一決策時，被舍棄的選項中的最高價值者是本次決策的機(jī)會成本。機(jī)會成本也有生動形象的生活實例，“寧愿在寶馬車?yán)锟?，不愿在自行車上笑”。馬諾覺得選擇了自行車就放棄了寶馬，寶馬就是選擇自行車的機(jī)會成本，兩相比較，當(dāng)然是寶馬貴了，所以選擇寶馬機(jī)會成本比較低。

回到芯片上來，老板手上只有這點資源，繼續(xù)投這個項目就不能投入其他項目。他肯定知道通常的芯片產(chǎn)品投入回報率有多少，而他感到這個項目的回報并不高，如果把資源投到一個更好的產(chǎn)品中去，收益才會更大。所以他會有至少全部回本才OK的感覺。只是很多決策者在此刻憑直覺決策較多，不一定會調(diào)研很多數(shù)字來支持。

如下表8繼續(xù)了表7的案例，如果不做X芯片，公司可以投入作Y芯片，如果Y芯片能按照計劃順利做成，則能取得人民幣3100萬回報。顯然投入Y芯片要比繼續(xù)投入X芯片回報大多了。

表8

但也有很虧很虧還勇往直前的，這可能是戰(zhàn)略布局！老板高瞻遠(yuǎn)矚，深謀遠(yuǎn)慮，為的是企業(yè)的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略?，F(xiàn)在人工智能，新藥開發(fā)，VR，共享XX等等等等，哪個不是燒錢的主！

特定改版：

這個也算是上面沉沒成本機(jī)會成本案例的一個延伸吧。有的時候我們改版是為了某一個特定客戶特定方案，這就和表7的例子有點像，但又不同。特定改版的收益成本都是我們正常計劃以外的，所謂Incremental。那我們只要分析相關(guān)Incremental收益能否收回Incremental的成本。這種情況一定適用沉沒成本法則，已經(jīng)沉沒的成本堅決不要考慮。而且我理解通常這樣的特定改版不會耗費(fèi)太多研發(fā)時間與成本，一般不會考慮機(jī)會成本的影響。

降本時點：

這其實要看研發(fā)周期有多長，是否能趕在產(chǎn)品衰退之前把新產(chǎn)品準(zhǔn)備好。當(dāng)產(chǎn)品開始衰退的時候我就去推新的產(chǎn)品，剛好使新產(chǎn)品慢慢替代舊產(chǎn)品。同時我們也要觀察競爭對手的動向，留心他們有什么動作，總之我們要比他們更快。

如圖7，在期間5，X產(chǎn)品營收增長趨緩，新X銷售開始增長接棒X。但是新X的研發(fā)投入早在期間1就開始了，在期間1，X的營收還處在強(qiáng)勢增長階段?？梢?，產(chǎn)品迭代不是在老產(chǎn)品出現(xiàn)頹勢時做，而是需要提早規(guī)劃的工作。

圖7

末期定價：

有時產(chǎn)品沒有及時迭代，市場廝殺激烈一片紅海，此時是否降價跟進(jìn)？如果這顆產(chǎn)品早就回本賺錢（如圖2），毛利低一點也沒關(guān)系，甚至從戰(zhàn)略出發(fā)負(fù)毛利也要保市場份額為迭代作準(zhǔn)備。但如果這顆一直沒回本（如圖5），那就要看是否有呆滯庫存，有的話賠本也要賣，能收回多少是多少，如庫存都沒有了，那就不要再做這顆了，否則做得越多虧得越多。

作業(yè)成本法

產(chǎn)品生命周期成本里有一個難點，怎么能夠算出該產(chǎn)品整個生命周期的成本呢？有一些成本是非常容易歸集的，比如產(chǎn)品的生產(chǎn)成本。有些成本是需要分?jǐn)偟礁鱾€產(chǎn)品項下的。以如何分?jǐn)傃邪l(fā)成本為例，我們知道研發(fā)成本的主要構(gòu)成是人力成本，光罩成本，其他成本。光罩成本是可以直接分?jǐn)偟教囟óa(chǎn)品項目的。人力成本需要用工作時間表（Timesheet）才能夠把費(fèi)用清楚地分到每個產(chǎn)品項目。其他成本就麻煩了，以什么為分?jǐn)傄罁?jù)就成了問題。這就需要動用ABC成本法了！

作業(yè)成本法vs.傳統(tǒng)分?jǐn)偡椒?/p>

又來科普了：ABC成本法，Activity Based Costing，又稱作業(yè)成本法。作業(yè)成本法的指導(dǎo)思想是：“成本對象消耗作業(yè)，作業(yè)消耗資源”。每次看到這段文字我就暈菜了，不過我算是會算的。我的理解是一個產(chǎn)品的成本由很多很多個活動或行為（Activity）引起，該活動的成本應(yīng)根據(jù)成本動因分?jǐn)偟礁鱾€產(chǎn)品。這里產(chǎn)品成本就是成本對象，活動就是作業(yè)，活動的成本就是資源。成本動因亦稱成本驅(qū)動因素，成本動因支配著成本行動,決定著成本的產(chǎn)生,并可作為分配成本的標(biāo)準(zhǔn)。通俗一點說，成本動因是導(dǎo)致成本升降的因素。比如，營運(yùn)部門的費(fèi)用如何分?jǐn)偟矫總€產(chǎn)品頭上。傳統(tǒng)的做法會按照銷售數(shù)量或者銷售金額分?jǐn)偅阕屑?xì)想一下，其成本動因應(yīng)該是花費(fèi)的時間。有的產(chǎn)品一個訂單下去量很大，運(yùn)行成熟，追蹤起來也很方便，其實花不了多少時間。有的產(chǎn)品細(xì)分到封裝種類測試程序很繁雜，每個單品量不大，但每個都需要跟蹤，其實花的時間反而多。所以我們按照成本動因--時間去分?jǐn)?，會得到不同的結(jié)果。

表9就是按照銷量分?jǐn)偟?。?0是按照成本動因分?jǐn)偟摹Ｓ腥藭f這成本動因的統(tǒng)計很困難，有的時候我們會尋找一個近似的便于統(tǒng)計的要素作為分?jǐn)傄罁?jù)，比如表10這個例子就可以用訂單行數(shù)來替代實際花費(fèi)的時間。

表9

表10

從表9表10這個例子看，傳統(tǒng)的分?jǐn)偡椒▽嶋H成本的扭曲還是挺大的。芯片Z雖然銷量最低，可是生產(chǎn)批量小封裝測試種類多，需要處理的訂單行數(shù)不少，因此實際花費(fèi)的訂單管理成本要高。在表10中，芯片Z就應(yīng)分?jǐn)?2.07人民幣千元的費(fèi)用，要比傳統(tǒng)的按銷量分?jǐn)偟慕Y(jié)果12.07人民幣千元高出許多。

我們在應(yīng)用作業(yè)成本法時，不僅可以分?jǐn)傊苯映杀?，還可以把間接成本（包括期間費(fèi)用，即研發(fā)費(fèi)用，銷售費(fèi)用和管理費(fèi)用）作為產(chǎn)品（服務(wù)）消耗作業(yè)的成本同樣地分?jǐn)偅@樣拓寬了成本的計算范圍，使計算出來的產(chǎn)品（服務(wù)）成本更準(zhǔn)確真實。比如通訊行業(yè)可以計算哪一類服務(wù)帶來的利潤更大，或者是哪一類客戶帶來的利潤更大。零售行業(yè)可以計算單店的收益，不同渠道即傳統(tǒng)門店和電商渠道的收益。可見在作業(yè)成本法下研究的成本對象可以是各種維度的，產(chǎn)品，客戶，地區(qū)，渠道等都可以。

作業(yè)成本法在產(chǎn)品生命周期成本中的應(yīng)用

再回到我們芯片產(chǎn)品生命周期成本中的成本分?jǐn)倖栴}。如果是那些不能直接對應(yīng)的成本費(fèi)用，我該怎么分?jǐn)偰?？舉幾個例子吧。

1.房租，如圖8，我們可以按照面積把房租分?jǐn)偟礁鞑块T。研發(fā)部可以按照各子部門的工作時間把費(fèi)用進(jìn)一步分?jǐn)偟礁鳟a(chǎn)品項目。

有些研發(fā)子部門只要幾個工位即可，有的子部門則需要實驗室，比如可靠性測試的高低溫箱需要一個單獨的房間，其占用的面積大，房租成本就會高些。而且同一個月中各子部門側(cè)重的研發(fā)項目是不同的，一個研發(fā)項目在不同階段由不同子部門負(fù)責(zé)，在設(shè)計布圖階段，絕對不會發(fā)生可靠性測試的費(fèi)用的。

2.再舉銷售費(fèi)用的例子，銷售跑客戶的時間，差旅費(fèi)用，請客吃飯的費(fèi)用都首先和某一個客戶有關(guān)，有可能這一次跑客戶就是為了推廣某個產(chǎn)品，也有可能是為了談一組產(chǎn)品的合作，這都需要銷售人員提供工作時間表，在報銷單上標(biāo)注才能分清楚。我也和銷售人員聊過什么產(chǎn)品銷售費(fèi)用高，“這還真的很難說！”。有些客戶在外地，這樣出差成本會比較高，有些客戶需要請客送禮才能搞定，有的產(chǎn)品要FAE常駐，技術(shù)支持的成本比較高，有的產(chǎn)品還需要開展會推廣等等。這些銷售費(fèi)用的分?jǐn)偤弯N量銷售額沒有直接關(guān)聯(lián)。我從公司產(chǎn)品線利潤表的趨勢就可以看出，一個新的產(chǎn)品線在有銷售收入之前已經(jīng)發(fā)生了很多銷售費(fèi)用。

3.再談?wù)劰芾碣M(fèi)用，比如人事部門的費(fèi)用如何分?jǐn)偟礁鱾€產(chǎn)品呢？我們可以這樣想，人事部門的活動主要是因為支持各部門的人引起的，這個部門人多可能需要支持的事情就越多，所以我們就會按照各部門人頭數(shù)進(jìn)行分?jǐn)?。但也有人提出異議，比如甲部門一直在招聘，而乙部門比較穩(wěn)定不需要招聘，那么按人頭數(shù)去分?jǐn)偛皇遣缓侠韱?？這里ABC就大行其道了，有些公司真的把這些管理費(fèi)用分得很細(xì)致，分成一項一項的活動成本，如招聘，薪資，開票，報銷等，然后去分析每個活動的成本動因，再根據(jù)成本動因進(jìn)行分?jǐn)?。我曾?jīng)做過一家企業(yè)，我們真的每月要統(tǒng)計發(fā)票張數(shù)的！

作業(yè)成本法在產(chǎn)品生命周期成本中的簡化應(yīng)用

看到這里估計各位看官的下巴都要掉了，這么細(xì)致的分?jǐn)?，要付出多大的管理成本啊！在實際應(yīng)用中，可以根據(jù)企業(yè)的大小，信息系統(tǒng)的高級程度，管理要求的高低，細(xì)致程度可粗可細(xì)。我這里提供幾種簡化應(yīng)用。

本量利

先舉個極端的例子。你看家里的電費(fèi)，一般會看每個月多少錢，你不會進(jìn)一步細(xì)分到客廳臥室廚衛(wèi)分別多少，這對家庭開支來說基本上是一個固定的費(fèi)用。同樣的道理，對一個芯片設(shè)計公司而言，研發(fā)費(fèi)用銷售費(fèi)用管理費(fèi)用（總稱期間費(fèi)用）對整個公司來說也是相對固定的費(fèi)用。芯片設(shè)計公司最主要的成本是人，光罩費(fèi)用和人力成本比，還是小很多。難道這幾個月研發(fā)很忙我就多招幾個人，下面幾個月沒有那么忙了我再裁掉他們？大家都知道公司不會這樣做，研發(fā)團(tuán)隊人數(shù)還是相對固定的，從整個年度整個公司層面看研發(fā)費(fèi)用也是比較固定的。那既然這樣，期間費(fèi)用就是固定費(fèi)用，我只要產(chǎn)品賣得多，確保公司有足夠多的毛利就可以盈利了。下面圖9的本量利圖很好地詮釋了這個模式。

圖9

研發(fā)費(fèi)用倍數(shù)法

我把電費(fèi)的例子再擴(kuò)展一下。如果你只有一套房，當(dāng)然只需要看一個月電費(fèi)多少就可以了。但假設(shè)說你是土著土豪，靠動遷拿了五套房，一個大家族住在里面，那你是不是會看一下每一套房的電費(fèi)是多少呢？如果平均來說是每月一百，突然有一套是每月一千，那你是不是要深究一下原因呢？道理就在這里，規(guī)模大了就不一樣。公司規(guī)模小的時候，老板大小事情一把抓，所有決策都自己做，自己什么都清楚。但是隨著公司規(guī)模增長，信息變得復(fù)雜，無法一下穿透信息，此時老板一個人也管不了那么多，就會向各團(tuán)隊進(jìn)行授權(quán)，需要用到預(yù)算管控績效評價等管理措施。因此不管是信息復(fù)雜程度還是管理需要，都需要對信息進(jìn)行分層分組的穿透分析。

那如果你覺得有必要分層分組穿透分析，但上述ABC方法又太繁瑣，有沒有辦法折中一點呢？我認(rèn)為銷售費(fèi)用和管理費(fèi)用不是很直接地對應(yīng)到某個研發(fā)產(chǎn)品，那么ABC可以只分?jǐn)傃邪l(fā)費(fèi)用。既然期間費(fèi)用從整個企業(yè)的報表看是相對固定的，我可以推算出研發(fā)成本的幾倍為期間費(fèi)用總和，進(jìn)而推出盈虧平衡點目標(biāo)。以下我以一個上市公司報表為例。

表11

在這個案例中可以看到根據(jù)2014-2016年的數(shù)據(jù)，銷售費(fèi)用、不含研發(fā)費(fèi)用的管理費(fèi)用和資產(chǎn)減值準(zhǔn)備的總和為考慮成功率的研發(fā)費(fèi)用的2.77-3.09倍，波動主要由于資產(chǎn)減值準(zhǔn)備的變化。這里我沒有把財務(wù)費(fèi)用納入計算，因為全志三年的財務(wù)費(fèi)用都是負(fù)數(shù)，為謹(jǐn)慎起見，還是不算入為好。何為考慮研發(fā)項目成功率？我們知道不可能每個研發(fā)項目都成功，賺錢的項目肯定要為賠本的項目背鍋的。因此這里假設(shè)全志的研發(fā)項目成功率為50%，或者說公司允許的容錯率為50%。這樣可以為研發(fā)項目設(shè)一個目標(biāo)，當(dāng)該項目累計毛利能達(dá)到研發(fā)投入的3.69-4.09倍，就可以保證公司盈利。當(dāng)然，為了好記，你可以指定一個指標(biāo)，比如3.80。有個這樣的指標(biāo)，我可以標(biāo)記在產(chǎn)品生命盈利圖上，這樣就可以清晰地看出這個項目離足夠成功還有多遠(yuǎn)。

前面也講到在研發(fā)費(fèi)用中有一些費(fèi)用相對固定，且并不能直接對應(yīng)到研發(fā)項目，如房租。這類費(fèi)用在研發(fā)費(fèi)用中的占比其實并很大。如果想再簡化一些，可以把研發(fā)費(fèi)用的ABC分?jǐn)傊挥糜谌肆Τ杀?，光罩，測試等和研發(fā)項目直接對應(yīng)的成本，其他固定費(fèi)用和管理費(fèi)用銷售費(fèi)用并在一起去算那個指標(biāo)。

作業(yè)成本法和產(chǎn)品生命周期成本綜合應(yīng)用的意義

前面提到對信息進(jìn)行分層分組的穿透分析，是因為公司規(guī)模擴(kuò)大帶來的管理需求。這研發(fā)費(fèi)用分?jǐn)偟疆a(chǎn)品項目，其實就是一個大口袋里分了很多小口袋，也就是左口袋右口袋怎么分的問題。那么這樣分的管理意義何在呢？

績效評價的需要。

產(chǎn)品與產(chǎn)品之間比可以比出產(chǎn)品研發(fā)的成功度，評價相關(guān)團(tuán)隊的優(yōu)劣。有幾個指標(biāo)可參考：盈利項目百分比，改版次數(shù)，人天數(shù)（可細(xì)分設(shè)計、布圖，測試，可靠性，軟件等部門），項目Tape out延遲月數(shù)，實際研發(fā)成本與預(yù)算比例。

績效管理的需要。

通過績效評價甄別出績效不好的產(chǎn)品和團(tuán)隊，那就要找原因改進(jìn)。業(yè)內(nèi)的人都知道，產(chǎn)品不賺錢并不一定是研發(fā)的問題，原因多種多樣的啦。這里列舉一些：產(chǎn)品定義追隨市場，缺少前瞻性，等你做出來了，市場上又有更高級的了；做了一半發(fā)現(xiàn)市場需求變了，再改需求，有時不止一次改，造成Tape out推遲；研發(fā)質(zhì)量把控不嚴(yán)，Tape out后發(fā)現(xiàn)問題一大堆，然后不停改版；測試程序，軟件開發(fā)指標(biāo)不嚴(yán)謹(jǐn)，到客戶那邊發(fā)現(xiàn)很多質(zhì)量問題；設(shè)計不考慮測試的方便性，造成測試時間長良率難控制成本高；缺少優(yōu)秀研發(fā)工程師，就是做不好；研發(fā)不了解生產(chǎn)工藝，造成芯片無法量產(chǎn)。

資源安排的需要。

資金需求。

特別是企業(yè)決定投入一個全新產(chǎn)品類別，前期投入大，要把預(yù)算按期間按費(fèi)用類別做細(xì)，跟蹤好，這樣才能安排好資金的需求。你讓一個從來沒有做過研發(fā)成本ABC的公司去做研發(fā)預(yù)算，他會覺得無從著手，即使硬著頭皮做，數(shù)據(jù)很難全面合理。因此對歷史數(shù)據(jù)的分析有助于我們對未來決策的籌劃。

人才需求。

我們曾經(jīng)用人天數(shù)輕松比出兩個研發(fā)團(tuán)隊的效率，一個團(tuán)隊使研發(fā)項目達(dá)到Tape out的人天數(shù)較短，顯示效率較高，另一個團(tuán)隊人天數(shù)明顯較多，顯示效率較低。對此也有不同意見，有人認(rèn)為如果我用十個人來做另一個團(tuán)隊一個人做的事情，只要我這十個人花的錢小于另一個團(tuán)隊一個人的，那何嘗不是一種好辦法呢。不過我們繼續(xù)比較改版次數(shù)和項目Tape out延遲月數(shù)，還是看出人天數(shù)少的團(tuán)隊效率更高。這些指標(biāo)反映了什么實質(zhì)呢？我們的研發(fā)副總裁告訴我，其實一個項目的研發(fā)效率和這個組的總?cè)藬?shù)沒有多大關(guān)系，倒是和資深工程師的數(shù)量密切相關(guān)，公司一年研發(fā)項目的數(shù)量是由資深工程師數(shù)量決定的。所以我們要根據(jù)研發(fā)需求去配備足夠的資深工程師。有些企業(yè)喜歡大量招收畢業(yè)生加以培養(yǎng)，公司以前也這樣做過，但后來發(fā)現(xiàn)小朋友的成長并不如人意。我問過資深工程師，他們無奈說道，“大哥只有一個，帶不了那么多小弟”。所以初級工程師和資深工程師的數(shù)量應(yīng)有一個合理的比例，初級工程師太多了是一種浪費(fèi)，太少了又不利于梯隊的培養(yǎng)。

資源冗余。

按照ABC方法分到各個研發(fā)項目上的成本就是他的真實成本了嗎？我曾經(jīng)碰到過這樣的情況，產(chǎn)品經(jīng)理對于某一項目的研發(fā)成本畸高產(chǎn)生了疑慮，我們查了明細(xì)，發(fā)現(xiàn)主要成本還是來源于人力成本，相關(guān)工程師的工作時間表一直有天數(shù)分配到該項目。產(chǎn)品經(jīng)理反映其實這些工程師已經(jīng)沒有在該項目上花很多時間了。經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)這些工程師并不忙，只是他的工作時間表總是要分配一個項目的，除了這個項目他也沒有其他項目可放，因此導(dǎo)致這個項目研發(fā)成本很高。這里隱含了人力資源冗余。雖然我在設(shè)計工作時間表上也給他們一個選項“Idle”（無工作任務(wù)），但事實上沒有工程師會選擇這個項目，他們會把自己的Idle時間隱藏到其他項目中去。這里要有產(chǎn)品經(jīng)理持續(xù)跟蹤挺重要的，可以幫助我們辨識這種資源冗余。如果有相當(dāng)多的資源冗余存在，那一定會損害我們的利潤表，當(dāng)下未必看得出，未來一定會見顏色。

資源瓶頸。

有資源冗余就有資源瓶頸。產(chǎn)品生命盈利圖無法發(fā)現(xiàn)資源瓶頸問題。一般我們在聽到同事抱怨，深究表現(xiàn)不佳產(chǎn)品不佳原因時，才知道存在資源瓶頸問題。上述資深工程師的例子就是一個資源瓶頸問題。芯片設(shè)計企業(yè)在不同產(chǎn)品的研發(fā)周期中都有資源瓶頸存在，每次的瓶頸可能不同。公司建立項目管理制度，不斷進(jìn)入管理循環(huán)，審視瓶頸解決瓶頸，要比圖表來得更實際。

產(chǎn)品線利潤表

我們講了那么多ABC分?jǐn)偹悸吩诋a(chǎn)品生命周期成本中的應(yīng)用，其實ABC分?jǐn)偹悸芬部梢杂玫疆a(chǎn)品線利潤表中。只是分?jǐn)偟某杀緦ο笥僧a(chǎn)品變成了產(chǎn)品線，分?jǐn)倢ο蟮臄?shù)量大為減少，計算沒那么繁瑣。前面我們講了產(chǎn)品生命盈利圖有績效評價的作用，產(chǎn)品線利潤表也是起到績效評價的作用，只是兩者維度不同。產(chǎn)品線利潤表在大企業(yè)中應(yīng)用廣泛，表12為產(chǎn)品線利潤表示例。

表12

作業(yè)成本法在產(chǎn)品線利潤表中的應(yīng)用

很多財務(wù)都經(jīng)歷過這樣的情況，當(dāng)產(chǎn)品線績效不好的時候，產(chǎn)品線就會找原因找到財務(wù)頭上，說財務(wù)分?jǐn)備N售費(fèi)用或管理費(fèi)用時不合理，讓他們多承擔(dān)了。這真讓人煩惱，其實都是公司一個袋袋里拿出來的錢，沒人關(guān)心這個費(fèi)用的總體效率，而是都關(guān)注在左口袋和右口袋的分配上。一種應(yīng)對就是盡量把這ABC作合理，使業(yè)務(wù)部門無法挑戰(zhàn)分配的合理性。如果ABC合理細(xì)化的成本太高，我們也可以用預(yù)算百分比法。就是在年初的時候各產(chǎn)品線達(dá)成一致，比如管理費(fèi)用在各產(chǎn)品線之間的分配比例。實際數(shù)字就按這個比例分?jǐn)?，這樣他們不會去爭論分了多了還是分得少了。這也說明相關(guān)管理部門支持業(yè)務(wù)的那塊資源已經(jīng)準(zhǔn)備好，沒有理由說產(chǎn)品線績效不佳，就不想承擔(dān)管理部門支持該業(yè)務(wù)的資源。

經(jīng)過合理細(xì)化ABC分?jǐn)偟漠a(chǎn)品線利潤表有時揭示的問題令決策者感到不可思議。我曾經(jīng)碰到一個情況，公司有甲乙丙三個產(chǎn)品線，有XY兩個研發(fā)公司，其中Y只做丙，X三個產(chǎn)品線都做，Y的研發(fā)人員數(shù)量超過X，Y以初級工程師為主。結(jié)果因為做丙的研發(fā)工程師數(shù)量眾多，承擔(dān)了公司一半的管理費(fèi)用。雖然丙的研發(fā)工程師大都比較便宜，研發(fā)費(fèi)用尚可，但那么大一塊管理費(fèi)用，業(yè)績自然被比下去了。你想，工程師數(shù)量一多，招聘薪資行政報銷IT支持所要花費(fèi)的時間自然更多，丙承擔(dān)大部分管理費(fèi)用也是合理的。本來用Y的初衷是因為Y的成本優(yōu)勢，但是從整體效益來看反而是劣勢了。

表13

雖然以上案例都是圍繞芯片設(shè)計業(yè)展開的，但是這個理念可以延伸到其他需要前期研發(fā)投入的高科技企業(yè)，比如智能硬件，軟件開發(fā)。甚至可以外延到任何需要衡量產(chǎn)品開發(fā)與回報，產(chǎn)品生命周期和產(chǎn)品迭代管理的行業(yè)，這里的產(chǎn)品不一定是傳統(tǒng)行業(yè)中一件需要制造出來的產(chǎn)品，也可以是現(xiàn)代服務(wù)業(yè)中的產(chǎn)品。成本管理工具的應(yīng)用，有一通百通的超強(qiáng)適應(yīng)性。

芯片產(chǎn)品前期投入大周期長，芯片設(shè)計業(yè)技術(shù)創(chuàng)業(yè)者眾多，未必對成本管理有深度地了解。希望此文能對技術(shù)創(chuàng)業(yè)者作一下成本管理的科普，幫助技術(shù)創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)道路上不僅能做好產(chǎn)品，也能在成本管理上少走彎路，讓成本管理工具助力創(chuàng)業(yè)者，占據(jù)管理制高點，不用在“為什么我開發(fā)的芯片不掙錢？”這樣的問題面前茫然懵逼了。