張瑞敏：物聯(lián)網(wǎng)關乎每個企業(yè)

在跨文化并購中，我們提出了一個沙拉式文化的概念，像蔬菜沙拉一樣，不同的文化就是不同的蔬菜、水果，不需要改變它們，但沙拉醬是統(tǒng)一的，就是人單合一。

我們的目標就是做物聯(lián)網(wǎng)時代的引爆引領者。如果達到目標，我們還可以不停地根據(jù)時代變遷來循環(huán)這個黃金圈理論。

管理模式的引爆引領

我們從2005年提出人單合一模式，到現(xiàn)在探索了14年。目前在國際上得到主流媒體和商學院的認同。哈佛商學院在三年當中兩次把海爾的人單模式從不同角度做成案例。我在哈佛商學院講課期間問見它的常務副院長，這種情況在哈佛商學院歷史上有沒有過？她說沒有，從來沒有一個企業(yè)同一個選題，三年兩次進入哈佛課堂。

《哈佛商業(yè)評論》是世界上影響最大的管理期刊，去年最后一期的封面文章《科層制的終結》，就是以人單合一為主要研究案例撰寫的。文章發(fā)表后在全世界影響非常大，有很多國外的企業(yè)家和經(jīng)濟組織前來學習。我們希望人單合一成為物聯(lián)網(wǎng)時代新的商業(yè)管理模式。

工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的引爆引領

世界上許多領先的工業(yè)強國都在探索工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)模式，比如德國提出的模式是工業(yè)4.0。德國人引以為傲的工業(yè)4.0樣板工廠是大眾汽車在德累斯頓的輝騰工廠 ，也曾經(jīng)是許多國家學習的標桿，但卻以虧損數(shù)十億歐元的結果宣布停產(chǎn)。我和德國智能制造專家交流時說，海爾的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺與德國、美國、日本都不同，我們有一個專門的指標——不入庫率。不入庫率代表著用戶全流程參與共創(chuàng)，這是工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的核心。德國人也很認同，他們的思維方式是線性的，而互聯(lián)網(wǎng)時代需要非線性思維。世界三大權威的國際標準組織在討論制定大規(guī)模定制標準時，海爾卡奧斯平臺（COS.mo Plat）在與德國、美國、日本等國家代表性企業(yè)的競爭中脫穎而出，成為大規(guī)模定制模式標準的主導者。不僅如此，另外一個，我們基于這個思路下的互聯(lián)工廠，全世界第一次評選智能制造的燈塔工廠 ，9個企業(yè)入選，中國品牌只有海爾一個。

并購模式的引爆引領

國際上有一個關于跨文化并購的“七七規(guī)律”：70%的跨文化并購會失敗，里面失敗的并購中70%是因為文化融合的失敗。在跨文化并購中，我們提出了一個沙拉式文化的概念，像蔬菜沙拉一樣，不同的文化就是不同的蔬菜、水果，不需要改變它們，但沙拉醬是統(tǒng)一的，就是人單合一。我們先后并購的日本三洋、新西蘭斐雪派克、美國GEA，還有意大利CANDY，都是采用沙拉式文化成功整合。我們和別的企業(yè)最大的不同就是從來不派一個人去，人還是原來的人，文化還是原來的文化，但領導團隊必須接受人單合一，實踐人單合一。

GEA有12000多人，原來經(jīng)營不善并不是因為技術，而是機制。它的激勵機制很傳統(tǒng)，按崗位、層級和資歷計酬，每18個月漲一次工資，福利有150多項，并購后，新競出來的領導團隊按人單合一模式，把科層制企業(yè)變成一個個的小微，一個個的面向市場的團隊。改變之后，去年在美國家電業(yè)整體負增長的情況下，GEA逆勢實現(xiàn)兩位數(shù)增長。

我第一次參加GEA的全體管理人員會議，其中一個管理人員站起來提問，他說，海爾今天收購了我們，然后準備怎么來領導我們？這提問的潛臺詞無非是GEA曾經(jīng)是海爾學習的標桿。我回答，你這個問題本身就錯了，我既不是你的領導，也不是上級，我就是你的股東，這是最正確的定位。我要GEA改變的是，過去你們只有顧客，沒有用戶。我們今天就要把所有顧客變成交互的用戶。現(xiàn)在GEA做到了這個改變，他們也很認同人單合一。美國人引以為傲的那句話——人人生而平等，出自《獨立宣言》第二段的第一句，但在美國大企業(yè)里從來就沒有人人平等，CEO就是國王和獨裁者。德魯克說每個人都是自己的CEO，人單合一就是這樣，最大的特點就是讓每個人發(fā)揮自己的價值。

財務標準的引爆引領

傳統(tǒng)的財務標準都是美國管理會計協(xié)會（IMA）制定的，我們創(chuàng)新了一個共贏增值表，IMA很認可這個方向，幾年來我們一支合作研究。日前，IMACEO公開發(fā)表文章，認為全世界的企業(yè)，不管是科創(chuàng)企業(yè)還是傳統(tǒng)企業(yè)，都應該有第四張表，就是共贏增值表。前三張表大家都知道，資產(chǎn)負債表、現(xiàn)金流量表和損益表。傳統(tǒng)財務報表反映的經(jīng)濟規(guī)律是邊際收益遞減。但共贏增值表反映的生態(tài)模式以產(chǎn)品作為載體，以服務創(chuàng)生態(tài)收益，可以實現(xiàn)邊際收益遞增，這也是復雜經(jīng)濟學里很重要的一個概念。

品牌聲譽的引爆引領

今年剛發(fā)布的的BrandZ全球最具價值品牌百強，海爾進入榜單，這是次要的，重要的是，海爾是全球品牌百強中唯一一個被定義為物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)品牌的。今年我們是全球唯一，但我們不可能永遠是唯一。我們希望在生態(tài)品牌領域持續(xù)引領。 品牌分三個時代，第一個時代是產(chǎn)品品牌，比如說耐克、阿迪達斯，產(chǎn)品品牌依靠大規(guī)模制造，這個時代已經(jīng)過去了。某品牌現(xiàn)在也兩折甩賣，過去從來沒有過。第二個時代是平臺品牌，比如電商。電商依靠網(wǎng)絡流量。但無論是傳統(tǒng)的產(chǎn)品品牌還是電商這類平臺品牌都有一個共同的問題，就是只有顧客，沒有用戶。電商雖然提供海量選擇，但不知道用戶體驗是什么，如果用戶提出個性化定制需求，它能做到嗎？做不到?，F(xiàn)在的時代是生態(tài)品牌，以用戶體驗為中心，把各方資源集中在一起，共創(chuàng)、共贏創(chuàng)造用戶最佳體驗。有人說，21世紀企業(yè)的核心競爭力是看誰的終身用戶最多。終身用戶意味著用戶所有的體驗我都給你滿足。我給你提供的是服務方案，而不僅僅是產(chǎn)品，最后你可能一直來跟我交互，成為我的終身用戶。

最后，我用詹姆斯·卡斯在《有限與無限的游戲》里的一句話作為結束語。這本書出版于1987年，到現(xiàn)在30多年了，翻譯成多國文字暢銷不衰。開頭第一句就是，世界上有兩種游戲，有限的游戲和無限的游戲。有限的游戲在邊界內游戲，無限的游戲以延續(xù)游戲為目的。我們現(xiàn)在要打破規(guī)則，有限的游戲以取勝為目的，而無限的游戲以延續(xù)游戲為目的。企業(yè)帝國以取勝為目的，就是有限的游戲；生態(tài)品牌以共創(chuàng)用戶最佳體驗為目的，永遠沒有終點。就像熱帶雨林一樣。