企業(yè)如何才能成功的實現(xiàn)數(shù)字化轉型

最近一項針對董事、CEO和高級管理人員的調查發(fā)現(xiàn)，數(shù)字化轉型(DT)風險是2019年企業(yè)發(fā)展的頭等大事。 然而，70% 的公司數(shù)字化轉型計劃并沒有完成。 去年用于數(shù)字化轉型的1.3萬億美元中，估計就浪費了9000億美元。

企業(yè)要想成功實現(xiàn)數(shù)字化轉型，就得調整當前的業(yè)務模式和流程，為業(yè)務模式增加新的收入來源，或以更優(yōu)越的新業(yè)務模式替代初始的業(yè)務模式。

為什么有些成功了，有些卻失敗了？

管理咨詢公司Rapid Transformation,LLC現(xiàn)任常務董事Behnam Tabrizi，利豐首席財務官Ed Lam，圣克拉拉縣前規(guī)劃與發(fā)展部長Kirk Girard和美國電信運營商CenturyLink總裁Vernon Irvin聯(lián)合撰寫的一篇相關文章，為我們帶來了五個數(shù)字化轉型路上的重要經(jīng)驗教訓，或許答案就在其中。

Lesson 1: 投資之前，先明確商業(yè)策略

那些旨在通過使用數(shù)字技術，來提高組織績效的領導人往往會想到：“也許我們需要采用機器學習的策略”，但數(shù)字化轉型應以更廣泛的商業(yè)戰(zhàn)略為指導。

在利豐(Li & Fung)，領導層制定了一項為期三年的戰(zhàn)略， 他們選擇將注意力集中在了三個領域: 速度、創(chuàng)新和數(shù)字化。

具體而言，利豐試圖縮短生產周期，加快面市速度，并改進其全球供應鏈中數(shù)據(jù)的使用。 明確了具體目標之后，公司才決定需要采用哪些數(shù)字工具。

為快速進入市場，利豐采用了數(shù)字化模擬技術，幫助他們減半了從設計到樣品所需的時間 。 利豐還幫助供應商安裝實時數(shù)據(jù)跟蹤管理系統(tǒng)，以提高生產效率，并建立了 Total Sourcing——整合客戶和供應商信息的數(shù)字平臺。 財務部也采取了類似的做法，最終將月底結賬時間縮短了30% 以上，并將營運資本效率提高了2億美元。

沒有一種單一的技術能夠帶來"速度"或"創(chuàng)新"。 對于給定的組織來說，最佳工具組合會因不同愿景而異。

Lesson 2: 不要忽略內部反饋

在尋求轉型的路上，大部分公司會引入一大批外部顧問，他們往往以"最佳實踐"的名義采用“一刀切”的解決方案，而改革組織的有效方法是依靠內部人員，因為他們熟知在日常運作中哪些方案可以行之有效、哪些無法推進。

加利福尼亞州的圣克拉拉縣就是一個典型案例。

為提高效率和客戶體驗，圣克拉拉縣規(guī)劃與發(fā)展部打算重新設計工作流程。 最初，外部顧問根據(jù)他們自己的經(jīng)驗，就許可證批準程序方面提出建議。然而，在一線直面客戶的員工知道，更統(tǒng)一的流程才能更被客戶所接受。

在重新設計工作流程時，一開始團隊聽取了外部顧問的建議——分散工作任務，但結果造成流程繁瑣、成效不高。隨后，團隊便采用了大量內部人士推薦的工具、流程、圖表和核心軟件的關鍵元素。 這樣一來，許可證批準時間減少了33% 。

新技術不能提高組織的生產力，與技術缺陷無關，而常常是因為因為忽略了內部人員的反饋。

Lesson 3: 從外到內設計客戶體驗

如果數(shù)字化轉型的目標是提高客戶滿意度和親密度，那么在作出任何嘗試前，就必須根據(jù)客戶的意見進行調研，來判斷決策是否合理。圣克拉拉縣規(guī)劃與發(fā)展部的工作人員對客戶進行了超過九十次的個別訪談，他們要求每位客戶列出該部門的優(yōu)點和缺點。

此外，他們還舉行了焦點小組會議。會議期間，他們要求各利益攸關方——包括代理人、開發(fā)商、建筑商、農學家和斯坦福大學等重要地方機構——確定他們的需求、優(yōu)先事項，并對該部門進行業(yè)績評級。

然后，該部門將在轉型過程中創(chuàng)建輸入端。為回應客戶要求，提高許可證審批程序的透明度，環(huán)保署把審批程序分為多個階段，并更改客戶入門網(wǎng)站，客戶可以在線追蹤申請的進度。

為了縮短審批時間，部門配置了員工軟件，使其能夠自動識別拖延的應用程序。 為了實現(xiàn)個性化輔助，部門向許可中心的工作人員提供儀表板控制許可的流程。 領導者通常期望通過使用單一工具或應用程序就能提高客戶滿意度。

然而，該部門的經(jīng)驗表明，實現(xiàn)客戶滿意度最大化，最佳方式是在服務周期的不同點對不同工具進行細微調整。 根據(jù)客戶的輸入，就可以知道需要在哪里進行修改以及如何修改。

Lesson 4: 意識到員工害怕被替代

“企業(yè)實現(xiàn)數(shù)字化轉型面臨的又一個障礙是人性深沉的弱點：我們習慣于線性思維，而高度顛覆性的變革會讓我們惶恐不安。” ——《從1到N：企業(yè)數(shù)字化生存指南》

當員工認識到數(shù)字化轉型可能威脅到他們的工作時，他們可能會有意識或無意識地抵制這種轉變。 領導者必須意識到這些擔憂，并強調數(shù)字化轉型是員工提升專業(yè)技能以適應未來市場的一個機遇。

充分了解員工自身的優(yōu)勢，然后將這些優(yōu)勢與數(shù)字化轉型過程中的各工作流程聯(lián)系起來，把合適的員工放在最合適位置。 才能更好的推送數(shù)字化轉型的發(fā)展，以新技術為手段，讓員工在他們擅長的事情上做得更好。

Lesson 5: 引進硅谷的創(chuàng)業(yè)文化

硅谷的初創(chuàng)企業(yè)以其靈活的決策、快速成型和扁平式結構而聞名。

數(shù)字化轉型的過程本質上不具有確定性: 經(jīng)常會面臨各種變化需要迅速作出決策然后做出調整，這個過程經(jīng)常需要整個組織的團隊都要參與進來。這時候，傳統(tǒng)的組織結構就成了障礙。

最好保持一定程度獨立的扁平式組織結構。

與其他變更管理計劃相比，數(shù)字化轉型對敏捷性和原型的需求更加明顯。因為許多數(shù)字技術都可以定制。領導者必須決定選擇哪家供應商的應用程序，哪些業(yè)務最能從向新技術轉換中獲益，以及是否應該分階段進行過渡等等。

反復推敲，選擇最佳方案。如果每個決策都必須經(jīng)過多個管理層才能通過，效率就太低了。

此外，某些數(shù)字技術只有在大部分業(yè)務轉換到新系統(tǒng)之后才會產生收益。

例如，一個旨在聚合全球客戶需求的云計算系統(tǒng)只有在不同國家的商店定期收集相同類型的數(shù)據(jù)時才會生成有效的分析。 這需要突破不同區(qū)域現(xiàn)有組織流程差異的障礙。 如果新技術的使用細節(jié)主要是由一個國家的員工開發(fā)的，那他們可能忽視了這項新技術潛在的不兼容性。

加入利豐后，貝南(Behnam)幫助創(chuàng)建了六個跨職能團隊，每個團隊由來自香港、中國內地、英國、德國和美國的不同辦公室的員工組成。 這些團隊領導了數(shù)字化轉型的不同階段。 由于這些團隊的結構是扁平式的，他們能夠迅速向 Ed Lam (CFO)和業(yè)務部門負責人提出想法并獲得他們的意見。 這使得團隊可以嘗試新idea，比如如何實現(xiàn)創(chuàng)新數(shù)據(jù)結構、分析和機器人處理的最佳整合。

此外，由于新提案由不同國家辦事處和不同職能的員工進行審查，這些小組能夠預見執(zhí)行方面會出現(xiàn)的問題，并能夠在整個組織內充分利用新技術解決這些問題。

數(shù)字化轉型推動了組織的發(fā)展，因為他們的領導人堅持了一項基本原則: 在決定使用什么數(shù)字工具和如何使用它們之前，他們專注于改變其成員思維方式以及組織文化和工作流程。

成員們構畫出的組織藍圖推動了技術的發(fā)展，而不是技術的發(fā)展促成了團隊成員對組織的未來構想。

結語

千禧年以來，技術與商業(yè)似一對相愛相殺的孿生兄弟，創(chuàng)造出許許多多嶄新的商業(yè)模式，也極大改變了我們的生活方式。

盡管技術是未來真正的紅利，但僅僅依靠技術就像達到飛躍性的發(fā)展，是遠遠不夠的。成功實現(xiàn)數(shù)字化轉型，推動企業(yè)發(fā)展，不僅僅需要技術方面的革新，還需要轉變員工思維方式、組織內部結構和格局等等。