IT主要圍繞兩條核心主線進行

寒冬中自有物種會進化。2020年，對于企業(yè)服務(wù)SaaS是里程碑式的一年。新冠推進了企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，培養(yǎng)企業(yè)習(xí)慣和夯實云計算+協(xié)作平臺兩大SaaS底座。被推到了前所未有的“風(fēng)口”的SaaS企業(yè)，同時也面臨著巨大考驗。對于創(chuàng)業(yè)公司來說，如何調(diào)整自身迎接機遇和挑戰(zhàn)？今天就帶你復(fù)盤SaaS之王Salesforce的崛起之路。

在Salesforce成立的第一個10年，也就是1999-2009年，SaaS是一種尚未完全驗證的商業(yè)模式，但Salesforce通過不斷探索，打下了主業(yè)基礎(chǔ)。這個階段的成功，主要是由“新產(chǎn)品模式+新商業(yè)模式”奠定的。第二個十年，Salesforce開啟外延式戰(zhàn)略，圍繞產(chǎn)品和技術(shù)兩大邏輯主線進行并購，綜合實力持續(xù)增強。

回望成長之路，Salesforce牢牢把握住了每一個爆發(fā)節(jié)點，并結(jié)合市場特征不斷嘗試新的變革。一路帶領(lǐng)CRM單一產(chǎn)品，從工具走向平臺，走向社交網(wǎng)絡(luò)，如今又走向AI。巨頭正是這樣，一步步演化而來。

作為被Gartner公司連續(xù)14年評為特定領(lǐng)域魔力象限的領(lǐng)導(dǎo)者，Salesforce在企業(yè)級軟件市場擁有較為成熟的生命周期，是僅次于微軟的全球第二大SaaS（Software as a Service，軟件即服務(wù)）公司，亦是國內(nèi)CRM（企業(yè)級銷售管理軟件）賽道甚至整個SaaS領(lǐng)域玩家爭相模仿和對標(biāo)的范本。

根據(jù)Gartner2019年統(tǒng)計，2018年全年Salesforce的CRM板塊收入為94.2億美元，市場份額為19.5%，超過了第2-4名SAP、Oracle和Adobe的總和，在企業(yè)數(shù)字化趨勢和頭部效應(yīng)之下，不難想象，這一數(shù)據(jù)仍將動態(tài)攀升。

為什么會是如此？

麥肯錫三位資深顧問曾經(jīng)對世界上不同行業(yè)的40個處于高速增長的公司展開深入研究，并在《增長煉金術(shù)——持續(xù)增長之秘訣》中提出了著名的三層面理論：

第一層面是拓展和守衛(wèi)核心業(yè)務(wù)；

第二層面是建立新興業(yè)務(wù)；

第三層面是創(chuàng)造有生命力的候選業(yè)務(wù)。

他們認(rèn)為，所有不斷保持增長的大公司都有一個共同特點——保持三層面業(yè)務(wù)的平衡發(fā)展，Salesforce也不例外，在源源不斷地建立新業(yè)務(wù)的同時，能夠從內(nèi)部革新核心業(yè)務(wù)，并且開創(chuàng)新業(yè)務(wù)，這種技巧關(guān)鍵在于保持了新舊更替的管道暢通，一旦出現(xiàn)減退勢頭便不失時機地以新替舊。

這意味著，Salesforce可能是研究SaaS模式可行性的一個最佳樣本。這些當(dāng)下國內(nèi)SaaS類企業(yè)正面臨的主要問題，我們都可以在Salesforce的成長歷程中找到相關(guān)的解決邏輯和方法。

在文中，我們試圖回答如下問題：

這樣的市場環(huán)境下，創(chuàng)業(yè)者應(yīng)當(dāng)具備哪些特征？

SaaS企業(yè)如何在降低CAC（客戶獲取成本）的同時高效率獲客、保持用戶數(shù)增長的同時穩(wěn)定的現(xiàn)金流？

企業(yè)應(yīng)該如何用戶忠誠度、未來的產(chǎn)品打造和定價策略以及企業(yè)擴張節(jié)奏三者之間該如何權(quán)衡？

又該如何在SaaS所延伸的產(chǎn)業(yè)鏈條中占一席之位或者說掌握一定話語權(quán)？

正如塔勒布在《反脆弱》書中所述：“我們不只是希望從不確定性中存活下來，或僅僅是戰(zhàn)勝不確定性。除了從不確定性中存活下來，我們更希望像羅馬斯多葛學(xué)派的某一分支，并擁有最后的決定權(quán)?！?/p>

Salesforce創(chuàng)始人馬克·貝尼奧夫

Salesforce的誕生

與貝尼奧夫的渴望

在創(chuàng)立Salesforce之前，貝尼奧夫就已經(jīng)是Oracle最年輕的副總裁。

他以“前200名員工”的身份加入Oracle，從最基層的電話客服干起，10余年的軟件銷售經(jīng)驗讓他愈發(fā)感知到，老派軟件的剛性銷售策略與市場靈活性需求的矛盾正在加劇，在“一次性交易”的產(chǎn)品輸出模式導(dǎo)向下，供需出現(xiàn)不對稱危機，對于用戶的體驗感和忠誠度變得不再可控，傳統(tǒng)軟件發(fā)展的天花板隨時都有可能觸達(dá)。

貝尼奧夫曾在自傳《云攻略》中詳細(xì)闡述到，“以前，軟件許可證通常需要耗費數(shù)百萬美元，而且必須進行提前支付，而之后，客戶還必須在每年支付額外20%的支持服務(wù)費用。這種傳統(tǒng)的定價結(jié)構(gòu)會造成很大的財政困難，并使采購過程變得痛苦和冗長?！?/p>

緣于自身在Oracle的經(jīng)歷，貝尼奧夫觀察到了另一個主要矛盾，傳統(tǒng)軟件安裝過于復(fù)雜，存在一定的熟悉周期，而升級所需要的時間性很有可能讓用戶在短時間內(nèi)無法使用，基于軟件所開展的業(yè)務(wù)則會停滯，尤其對于銷售體系來說。

于此之下，有沒有可能將軟件移植到云端，讓企業(yè)省去復(fù)雜的本地客戶端安裝過程，并允許他們在任何地點、時間以及設(shè)備上直接對軟件進行訪問是彼時貝尼奧夫所關(guān)注的重心。1999年，貝尼奧夫選擇與Oracle和平分手，在拿到Oracle總裁200萬美元天使投資和祝福后，他正式切入CRM賽道，Salesforce應(yīng)運而生。

Salesforce并不是最早切入CRM的玩家，早在1993年，一家叫Siebel的公司就提出了CRM的初始模型：

一、讓銷售團隊可以更好地協(xié)同工作；

二、用銷售漏斗讓管理者可以預(yù)測業(yè)績。

即便在現(xiàn)在看來，這也是一套針對項目型銷售近乎完美的產(chǎn)品設(shè)計模型，而Salesforce的價值在于將這套理念搬到了web端。

更為關(guān)鍵的一點是，貝尼奧夫?qū)FA（銷售能力自動化）融入其中，就項目型銷售而言，當(dāng)流程足夠標(biāo)準(zhǔn)化時，過程所導(dǎo)向的結(jié)果往往是可以計算的，而這種“可計算的結(jié)果”對于企業(yè)方不亞于一場“管理躍遷”。

“與外界所包裝的營銷天才稱號所不同的是，實際上他是一個相當(dāng)謹(jǐn)慎的人，且保持著對市場變化的絕對敏感?！盋elnet（Salesforce ISV合作伙伴）副總裁裘思博這樣形容貝尼奧夫，即便Salesforce并購潮不斷的當(dāng)下，貝尼奧夫仍會再三分析并購理由是否成立，所并購標(biāo)的是否能對已有的Salesforce生態(tài)鏈產(chǎn)生正向輸出。

互聯(lián)網(wǎng)泡沫下的CRM守衛(wèi)戰(zhàn)

在正式登陸紐交所前的5年時間里，Salesforce始終圍繞CRM作文章，一邊忙于豐富CRM應(yīng)用功能的同時，一邊積極開拓 SaaS 市場，主要目的在于夯實CRM產(chǎn)品根基。這也符合麥肯錫三層面模型的第一層面——“拓展和守衛(wèi)核心業(yè)務(wù)”。根據(jù)公開資料顯示，Salesforce先后推出了首個 SFA 應(yīng)用程序、首個 SaaS 應(yīng)用 CRM、首個客戶服務(wù)應(yīng)用程序及首個公開的企業(yè)云計算 API 程序語言 Sforce。

在獲客維度，Salesforce并沒有選擇直接切入大企業(yè)，而是錨定中小規(guī)模和大企業(yè)的分公司。業(yè)內(nèi)人士都知道，ToB始終是個慢活。一方面，剛成立的企業(yè)并沒有足夠的知名度；另一方面，面向大企業(yè)客戶對銷售的要求完全不等同于小企業(yè)，將面臨來自銷售能力、銷售周期、銷售成本和服務(wù)能力方面的巨大考驗。況且與想象中所不一樣的是，大單的凈利潤率并不高，還會拉低用戶量級規(guī)模化的速度。

在媒體的聚光燈下，Salesforce獲得了充足的曝光度，但貝尼奧夫的創(chuàng)新之路并沒有就此停滯。2001年，對于Salesforce來說是一個特殊的時間點，互聯(lián)網(wǎng)泡沫爆發(fā)之下，幾乎所有互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都相繼出現(xiàn)了現(xiàn)金流不足的危機，當(dāng)時Salesforce每個月虧損約百萬美元，資本方在危機下變得謹(jǐn)小慎微，Salesforce隨時可能面臨破產(chǎn)，如何獲得穩(wěn)定的現(xiàn)金流成為亟需。

在企業(yè)經(jīng)營和運轉(zhuǎn)的艱難時刻，當(dāng)產(chǎn)品的商業(yè)邏輯沒有問題時，就要反思商業(yè)模式是否可以有所改變?；诖耍琒alesforce創(chuàng)造性地發(fā)明了SaaS的新規(guī)則：以年為單位來簽訂合同，并且提前付費。

“這種做法直接改變了SaaS產(chǎn)品的訂閱規(guī)則，對于客戶來說，如果愿意接納年度訂閱方案，可以獲得有一定吸引力的折扣；對于銷售人員來說，一個提前付費的年度合同可以讓他們立刻收到傭金，刺激了員工銷售的積極性。該規(guī)則的制定的裨益甚至延伸到如今的Salesforce，它可以在每個財年伊始根據(jù)續(xù)訂率就可計算出這一年的預(yù)估營收，這就解釋了為什么Salesforce能夠穩(wěn)定完成一例又一例的并購案?！濒盟疾┙鈽?gòu)了其中的原理。

這也說明，SaaS的真正魔力來自于后期的高毛利，一旦客戶對產(chǎn)品形成粘性，續(xù)訂策略就會產(chǎn)生飛輪效應(yīng)，一方面企業(yè)每年都有著穩(wěn)定的營收來源，另一方面，想要保證產(chǎn)品的高續(xù)訂率就要在產(chǎn)品和服務(wù)上下足功夫。

構(gòu)建平臺生態(tài)的時刻來臨

2004年，Salesforce正式完成了IPO，估值10億美元左右。

留心的人會發(fā)現(xiàn)，Salesforce在招股說明書中有關(guān)于訂閱還是定制服務(wù)的討論。

Salesforce方面認(rèn)為，目前小企業(yè)的流失率過高，遠(yuǎn)高于中型企業(yè)和大型企業(yè)，盡管來自小型企業(yè)的營收占2003年全年營收的 40%，對營收穩(wěn)定方面仍有較大振幅。另一方面，隨著SaaS理念地普及，Salesforce感覺到了來自追趕者的壓力，也意識到與老牌軟件巨頭競爭的乏力。

前有猛虎，后有追兵，想要保持總營收穩(wěn)定增長，除了拉新，似乎別無他選，但Salesforce卻選擇了另外一條道路。

現(xiàn)狀是，大企業(yè)對定制化要求過高造成了當(dāng)下國內(nèi)SaaS企業(yè)普遍面臨的一個兩難境地，即如何分配人力和物力去匹配中小企業(yè)和大企業(yè)割裂的需求。困難點在于，即使貝尼奧夫自帶明星和流量光環(huán)，大型企業(yè)對Salesforce能否提供穩(wěn)定、高質(zhì)量服務(wù)的能力仍報以質(zhì)疑。

很明顯，Salesforce亟需一套更為高效的機制來面向大企業(yè)市場。

在接下來的三年里，Salesforce仍然沒有選擇直接與大企業(yè)銷售交涉，反而采取了更為巧妙的迂回戰(zhàn)術(shù)，通過PaaS平臺和鏈接合作伙伴提升自己的產(chǎn)品豐富度，從而反向吸引大企業(yè)的注意力。

Salesforce推出面向第三方開發(fā)者的AppExchange，第三方SaaS應(yīng)用的開發(fā)者可以將自己開發(fā)的SaaS產(chǎn)品在這個平臺上發(fā)布，可供他人訂閱；

Salesforce推出基于云平臺的開發(fā)語言Apex，供開發(fā)者在Salesforce 的共享平臺上開發(fā)SaaS應(yīng)用；

Salesforce正式推出了世界上第一個可以在統(tǒng)一架構(gòu)上部署應(yīng)用的 PaaS平臺“Force.com”，順便又造了個新熱詞“平臺即服務(wù)”。

自此，Salesforce正式踏上了構(gòu)建SaaS生態(tài)的道路。

這種類似“開源”的生態(tài)模式，對于Salesforce后期獲客起到了十分關(guān)鍵的作用，在面向原有的SMB（中小型企業(yè)級市場）的同時，也逐漸擊破了KA（關(guān)鍵用戶）的質(zhì)疑，與此同時，也解決了中小企業(yè)和大企業(yè)需求割裂的問題。

根據(jù)Salesforce2015財年公布的數(shù)據(jù)來看，全年總營收為53.7億美元，客戶群（企業(yè)）數(shù)量為15萬左右，付費用戶訂閱數(shù)為375萬個，企業(yè)平均訂閱規(guī)模為25個訂閱用戶， 單個訂閱單價為1432美元/年，企業(yè)年平均付費金額為3.58萬美元，單個訂閱單價的年均復(fù)合增長率達(dá)到15.33%，企業(yè)平均付費金額的年均復(fù)合增長率達(dá)到 21.28%。

在上市后10年左右的時間里，Salesforce完成了服務(wù)客戶規(guī)模和客戶平均付費金額的雙重增長。

生態(tài)擴張加速

Salesforce并購潮來了

IT不同于其它領(lǐng)域，研發(fā)周期較長、關(guān)鍵技術(shù)和團隊的不可復(fù)制性以及產(chǎn)品的復(fù)雜度，決定了“并購整合”是企業(yè)進行快速擴張的最佳方式。

長期來看，既然市場無法全部吃下，那么盡早地投資潛在力量，并通過并購吸納合適的力量可能是最為恰當(dāng)?shù)倪x擇。為此，Salesforce于2009年正式成立了戰(zhàn)略投資集團Salesforce Ventures，重點在于企業(yè)服務(wù)的上下游，包括應(yīng)用開發(fā)商、集成商、實施服務(wù)商。

Salesforce Ventures更關(guān)注的是所投標(biāo)的與Salesforce的整體表現(xiàn)。保持對一級市場投資足夠敏感度的好處在于，這種投資策略也拉近了Salesforce 和周邊初創(chuàng)企業(yè)的距離，這也很好地解決了CRM產(chǎn)業(yè)鏈話語權(quán)的問題。

在企業(yè)服務(wù)方面的風(fēng)險投資機構(gòu)中， Salesforce Ventures占據(jù)到頭部位置，迄今為止的被投明星企業(yè)有BOX、Zoom以及Twilio等。

對于Salesforce來說，關(guān)鍵業(yè)務(wù)的并購標(biāo)的很可能來自于Salesforce Ventures風(fēng)險投資項目，舉個簡單的例子，后來被Salesforce收購的Mulesoft 和Quip都曾拿到過Salesforce Ventures早期投資。

仔細(xì)觀察Salesforce自2009年至今的并購標(biāo)的，可以把Salesforce理解成千島湖模型，旗下很多業(yè)務(wù)模塊都是通過并購實現(xiàn)的。據(jù)Salesforce方面表示，“并購的目的不在于扼殺而在于整合，而是在人才、技術(shù)和管理上對并購對象進行深度整合。 ”

Salesforce的并購策略主要圍繞兩條核心主線進行，即技術(shù)邏輯和產(chǎn)品邏輯。

從產(chǎn)品邏輯上看，Salesforce 通過并購整合實現(xiàn)了從單一CRM 領(lǐng)域產(chǎn)品向全品類通用 SaaS 巨頭的跨越。通過資本市場上的外延并購，逐步補充和完善自己的產(chǎn)品線；從技術(shù)邏輯來看，Salesforce 通過并購整合實現(xiàn)“CRM+AI+數(shù)據(jù)”完整生態(tài)的構(gòu)建。

這種規(guī)?；牟①彶呗栽诙唐趦?nèi)也可能會呈現(xiàn)一定的負(fù)反饋。根據(jù)Salesforce 2011年至2015年財報顯示，公司凈利潤持續(xù)虧損，直至 2016 年才成功實現(xiàn)扭虧，Salesforce方面給出的解釋是緣于SaaS前期獲客成本高所致。

但有一個關(guān)鍵節(jié)點是可以明顯感知的到：自2015起，Salesforce并購方向開始轉(zhuǎn)向人工智能和數(shù)據(jù)智能，換句話說，在2009-2015這段時間里，Salesforce已經(jīng)搭建好了一站式服務(wù)營銷、銷售和客服的能力，同時具備了移動化和社交化的能力。

根據(jù)統(tǒng)計，Salesforce在2015-2016年度中年付費100萬美元以上和年付費1000萬美元以上的客戶數(shù)較前幾年有著顯著的增長，年付費100萬美元以上的客戶在一年內(nèi)增加了300家，年付費1000萬美元的客戶在一年內(nèi)增加了27家。換句話說，在構(gòu)建完整產(chǎn)品鏈條后，Salesforce正越來越受到大企業(yè)的親睞。

除此之外，基于此時Salesforce的產(chǎn)品矩陣已經(jīng)足夠強大，提供了針對銷售全流程的工具箱，它還創(chuàng)造性地采用了交叉銷售的策略，針對組合式的產(chǎn)品銷售Salesforce提供了一定的優(yōu)惠力度，根據(jù)2017年的Dreamforce大會的資料披露，重要客戶中大約75%以上購買了4種以上的產(chǎn)品組合，99%的客戶訂閱了兩種以上的云服務(wù)。

在過去，似乎無論遇到什么困難，Salesforce總能想到辦法，并跨過去。從某種意義上說，CRM成就了如今的Salesforce商業(yè)帝國，而Salesforce又重新定義了CRM，傾向于一種以客戶為中心的現(xiàn)代經(jīng)營理念的系統(tǒng)化實踐。
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