全球機器人市場蒸蒸日上 為何波士頓動力會被一賣再賣

“估值照6年前降了66％?！?/p>

2017年11月，一個四足機器人在人類不斷地阻撓下，仍然保持平衡且最終打開房門的視頻刷爆了朋友圈。這個網(wǎng)紅機器人名叫“Spot Mini”，而制作了這樣一個機器人的公司則是波士頓動力（Boston Dynamics）。

波士頓動力成立于1992年，成立之初就是一家致力于實現(xiàn)人或者動物一樣的機器人。創(chuàng)始人是馬克·雷博特（Marc Raibet），卡耐基梅隆大學副教授，并且在該校創(chuàng)立了腿部實驗室（CMU Leg）。1986年時，馬克回到了他就讀過的麻省理工學院繼續(xù)攻讀機器人技術(shù)。

2005年對于波士頓動力來說是一個轉(zhuǎn)折點。該企業(yè)和美國國防高等研究計劃署（DARPA）合作立項的產(chǎn)品四足機器人Big Dog正式問世。拋棄了傳統(tǒng)機器人常見的履帶式結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)而采用如同哺乳動物一般的四足結(jié)構(gòu)。

這種做法以當時的眼光來看，更像是實驗室，而不是一家公司。尤其是旗下產(chǎn)品Spot Mini，單個售價達到了50萬人民幣，約等于一輛半特斯拉Model 3（基礎版）。一款工業(yè)機器人的售價約為15萬到20萬元之間，回顧過往，工業(yè)機器人及其配套軟件的價格下降了約為20％，性能則以平均每年5％的幅度提升。因此市場對于對于波士頓動力旗下的仿生機器人來說，除非是發(fā)燒友，或者特定需求用戶（包含企業(yè)），否則很難會入手這樣一款機器人。

2014年，波士頓動力從麻省理工學院拆分并被谷歌收購，收購價格達到了30億美元。2020年12月，波士頓動力以9．21億美元被現(xiàn)代汽車公司收購時，他的估值僅為11億美元，降低了66％的估值。

2020年18日時，軟銀公開了這筆交易的部分協(xié)議，該協(xié)議寫到，現(xiàn)代汽車以及鄭義宣（現(xiàn)代汽車創(chuàng)始人鄭周永的孫子）將獲得波士頓動力80％的股份。除了股份外，該協(xié)議還明確表示，波士頓動力將會和現(xiàn)代汽車聯(lián)手研發(fā)出行方面的機器人技術(shù)，同時軟銀也會參與其中。

這筆交易是2020年10月鄭義宣出任現(xiàn)代汽車董事長以來最大的一筆交易。鄭義宣表示，以往的現(xiàn)代汽車在追求新技術(shù)上表現(xiàn)得不夠強勢，他希望能通過這次收購，重塑現(xiàn)代汽車的形象，并且在企業(yè)營收方面，減少對傳統(tǒng)汽車制造的依賴。

一位知情人士透露，軟銀集團通過這次交易，預計利潤為5．74億美元。因此，2017年時，軟銀收購波士頓動力時，花費少于5億美元。

2017年是軟銀的“賽博朋克”年，在這一年里，他們分別收購了東京大學JSK機器人實驗室孵化而成的Schaft、用訓練的方式取代傳統(tǒng)變成的美國機器人公司Brain Corporation、還有美國重型機器人公司Fetch Robotics。

軟銀這樣做的動機很單純，2015年時，日本政府發(fā)布了機器人產(chǎn)業(yè)發(fā)展指南，旨在將機器人產(chǎn)業(yè)培育成日本的支柱產(chǎn)業(yè)之一。在這項指南的催化下，2017年時，日本工業(yè)機器人在國際市場上的占有比重超過了50％，且消費級機器人占比也在持續(xù)增加。

日本機器人產(chǎn)業(yè)是全球的代表，隨著其蓬勃發(fā)展，全球的機器人市場也在蒸蒸日上。但是，像波士頓動力這樣的公司，為什么會衰落呢？

機器人公司的發(fā)展模式

機器人公司一般被分為三種：核心技術(shù)研發(fā)類，這種在日本最為常見，以FANUC、安川、豐田為主。創(chuàng)新力度較強，平均機器人使用密度為339臺／萬人，位居世界第二；集成應用與成套設計相結(jié)合類，這種在美國最為常見，上文已經(jīng)提到了；交鑰匙類，這種則是歐洲最常見的形式，典型代表如瑞士的ABB。

順便一提，韓國的機器人使用密度為347臺／萬人，而“市場換技術(shù)”也是韓國企業(yè)愛使用的發(fā)展模式，再加上老對手豐田汽車對機器人的投入，最終便解釋了韓國現(xiàn)代汽車公司收購波士頓動力的核心原因。

說回正軌，美國最常見的模式是集成應用與成套設計，然而波士頓動力更像是一家日本公司，他們所采用的平衡技術(shù)卻屬于核心研發(fā)的范疇。從天賦上來說，美國的市場環(huán)境并不適合波士頓動力，反倒是他更應該在日本發(fā)展。

相較之下，同樣為MIT背景，同樣出身于上世紀90年代，同樣曾為軍工事業(yè)做出杰出貢獻的美國機器人公司，iRobot，也就是掃地機器人鼻祖。2004年時全球掃地機器人銷量就突破了100萬臺，該企業(yè)在2005年納斯達克上市。

最耐人尋味的，iRobot在成立之初，旗下產(chǎn)品也是仿生機器人。該企業(yè)于1996年發(fā)布螃蟹機器人Ariel（出自迪士尼電影《美人魚公主》，并非該單詞原意“瞪羚”），可以利用特殊的蟹形足在障礙區(qū)中無誤且平穩(wěn)的行走。

2002年，iRobot開始轉(zhuǎn)型，做出了第一款掃地機器人。這款機器人相較于Ariel，它的仿生學占比幾乎為0，Ariel強調(diào)的平衡能力，也被iRobot拋在了九霄云外。取而代之的是，掃地機器人極強的家居適應力、低廉親民的價格，最重要的是，掃地機器人自打一推出，便開啟了海外市場。

美國的機器人技術(shù)非常強大，可是美國的機器人密度僅有150臺／萬人，與日本、韓國相比，美國是一個“機器人落后”國家。這也讓iRobot明白，光是在美國去賣機器人，收入一定不理想。

其實日本發(fā)達的機器人產(chǎn)業(yè)也源自于出口。

同樣是在日本發(fā)布機器人產(chǎn)業(yè)指南的時間左右，可以通過圖標看到清晰的變化。日本內(nèi)銷成長的幅度非常低，反觀出口方面，2017年的環(huán)比達到了31．1％。這就意味著，機器人公司想要長久經(jīng)營，出口一定是重中之重，尤其是美國的機器人公司。

當然這是指美、日兩地的機器人公司，如果是我國的機器人公司，那么應該重視本地推廣。這是由于，全球機器人使用密度為62臺／萬人，中國境內(nèi)的機器人使用密度為30臺／萬人，遠遠低于平均使用率。

同時，中國又是一個處在高新技術(shù)大跨步的發(fā)展階段。2020年時，中國的機器人需求量占全球的40％，我國進口機器人占我國總機器人數(shù)量的90％。中國的需求量大，內(nèi)銷量少，這就證明，一款性能優(yōu)異的國產(chǎn)機器人產(chǎn)品，一旦擁有本土銷售的能力，很可能會打破中國大量機器人要靠進口的局面。

對于波士頓動力來說，他們幾乎沒有走出美國的國門。雖然他們的官網(wǎng)一直標注著“全球合作”的字樣，然而從那些已經(jīng)購買了波士頓動力旗下機器人產(chǎn)品的用戶來說，美國公司和個人消費者占據(jù)了90％。

想要將產(chǎn)品全球化，線下實體店是難免的。波士頓動力采用的是純線上銷售，沒有任何的線下實體店。企業(yè)即便擁有購買意愿，想要一探產(chǎn)品究竟，也得到訪位于馬薩諸塞州沃爾瑟姆的波士頓動力總部，才能零距離的了解到產(chǎn)品。這樣會導致交易過程中，溝通成本大量增加，想要跨國體驗產(chǎn)品，還需要安排相關(guān)人員出差，再回國遞交報告、審核。

或許是因為波士頓動力在基因里就刻滿了科學家的氣息，導致了他們很難理解企業(yè)在商業(yè)化運作過程中，需要解決大量的市場和銷售問題。而恰恰是這些遠離實驗室的事情，造就了企業(yè)在經(jīng)營過程中的障礙。

機器人公司產(chǎn)品的發(fā)展模式

除了沒有出口能力外，波士頓動力的經(jīng)營模式也值得商榷。

挪威鉆井公司Aker BP的CEO卡爾（Karl Johnny Hersvik）是波士頓動力的忠實客戶之一。

他表示，“數(shù)字化將成為世界石油公司之間的差異化產(chǎn)品之一，以便能夠?qū)崿F(xiàn)低成本和低排放……探索離岸機器人技術(shù)的潛力為我們的數(shù)字之旅奠定了基礎?！?/p>

Aker BP在挪威的鉆井平臺采用了Spot Mini為平臺的一些關(guān)鍵但是平常人類難以捕捉的地方進行圖像收集，以便于知曉此處是否需要維護。然而項目施行半年時間發(fā)現(xiàn)，鑒于平臺維護的頻率不需要很高，機器人24小時無休止工作的優(yōu)勢無法發(fā)揮。同時就成本而言，海上鉆井平臺的維修工人采取輪班制度檢查這些細痕裂縫，可以實現(xiàn)比Spot Mini相同，甚至更高的效率。

因此，花費將近8萬美元購買一臺Spot Mini，同時還需要雇傭相關(guān)的人員對其進行維護，不僅效率沒有得到提升，成本還增加了。

除此以外，曾經(jīng)對于Spot Mini最大的呼聲來自于消防隊。他們認為，這樣一臺機器人可以有效減少他們參與救援的時間成本。但是當Spot Mini真正投入到實際使用時，它的響應速度大約為3到5秒，遠低于其他現(xiàn)代化的勘探設備。

為了維持生計，波士頓動力也在出售工業(yè)機器人，比如采用了計算機視覺解決辦法的工業(yè)抓取機器臂——PICK。不過在工業(yè)機器人領域，性能最好的是ABB，全球銷量最高的是FANUC，性價比最高的是安川。PICK的定位非常尷尬，所以波士頓動力在工業(yè)機器人領域，沒有能像iRobot的掃地機器人那樣，打出了一片新天地。

從技術(shù)到市場，需要的不單單是成熟的技術(shù)、可控的產(chǎn)業(yè)鏈，還需要一個“點子”。英國首富詹姆斯·戴森（Sir James Dyson）旗下的戴森吸塵器、吹風機家喻戶曉?？墒沁@些極具市場競爭力的產(chǎn)品，源自的技術(shù)卻來自于多用于防治污染的旋風分離。而且戴森實際上做的是無刷電動機推動壓縮機，屬于發(fā)動機的領域。無葉風扇的設計早在1981年就被東芝取得了，只是沒有投入生產(chǎn)。

至于沒有投產(chǎn)的原因是因為旋風分離在當時的作用是將粒子進行分離，對于一些大于30μm的粒子可以實現(xiàn)99％的分離成功率，而這一功能多半應用于冶金領域。丹麥的霍夫曼、美國的斯坦因，這兩位學者曾在2000左右年出版過一本名為《旋風分離器－－原理、設計和工程應用》，這本書也正是戴森的啟發(fā)教程之一。

回到波士頓動力本身，他們對于仿生學的造詣不如這幾位企業(yè)高管對機器人技術(shù)、計算機視覺以及深度學習的了解。正如iRobot和戴森的發(fā)展和經(jīng)營模式一樣，技術(shù)雖為本質(zhì)，但是作為公司，需要用產(chǎn)品的形式來將其展現(xiàn)。

并不是技術(shù)越強，產(chǎn)品就越暢銷，實際上，兩者之間有著不可逾越的鴻溝。市場的需求不一定是技術(shù)的方向，用技術(shù)來強行扭曲市場是不可行的，正確的做法是將技術(shù)迎合市場的需求，尋找空白，并用技術(shù)填補空白。上文提到的戴森就是最好的例子，高效、低噪音的吸塵器一直是市場空缺，但是發(fā)動機技術(shù)不是。這才造就了無扇葉片吸塵器的誕生。

市場是否需要機器人？答案是一定的。

但是，機器人也分多個種類，市場的購買力是有限的，客戶在選擇產(chǎn)品的時候，也需要考慮性價比。Spot Mini也好，Atlas也罷，如果波士頓動力自己都沒辦法挖掘其潛能，那么市場終究無法給他滿意的答案。

波士頓動力的故事在中國應該被看作一種警示。近年來出現(xiàn)了大量背景閃著金光的科研工作者創(chuàng)業(yè)的事情，他們也像波士頓動力，集中在如機器人、芯片等跨時代技術(shù)領域中。一個好的出身背景，再加上被學術(shù)界認可的技術(shù)實力，無疑是構(gòu)建核心技術(shù)壁壘的關(guān)鍵要素，然而真正想要企業(yè)發(fā)展得到回報，發(fā)展和經(jīng)營模式的壁壘才是一切之本。

責任編輯：xj