2021年中國移動如何突圍？

中國移動正式成立于2000年，至今20年，成長之初，中國移動的發(fā)展速度異常迅猛，創(chuàng)下了無數(shù)奇跡，曾一度被投資者視作為“賺錢機器”。但近幾年來，中國移動發(fā)展速度愈趨緩慢，2018年以來，中國移動陷入了“超低速發(fā)展”陷阱，甚至出現(xiàn)衰退式發(fā)展。

業(yè)界普遍認為：中國移動進入了中年危機。對于一家企業(yè)而言，什么是中年危機呢？我們可以在中國移動身上找到這些表現(xiàn)：發(fā)展速度陷入滯漲、遲遲拿不出創(chuàng)新產(chǎn)品、戰(zhàn)略策略變化頻繁，組織龐大臃腫、反應(yīng)遲緩，最有還有一個最顯著的表現(xiàn)：員工對企業(yè)的吐槽聲音開始變多。造成中年危機的原因有很多，最終都可以歸結(jié)到馬化騰曾經(jīng)說過的一句話：也許你什么錯都沒有，就是老了。這里的“老”并非特指年齡，事實上，“中年危機”不一定和年齡有關(guān)，一個人也許年紀輕輕，但知識、技能結(jié)構(gòu)陳舊，落后于時代，也很難在社會中立足，企業(yè)亦然！覆巢之下，焉有完卵，中國移動陷于中年危機，而那50萬員工、那些曾經(jīng)的天之驕子，他們的出路在哪里？接下來我將分兩篇文章來講這個問題，第一篇《深陷中年危機的中國移動，尚能飯否？》（分上、中、下篇），第二篇《50萬人到中年的中國移動員工，路在何方？》今天，先談第一篇，看看這頭臃腫緩慢的大象尚能飯否?！菫樾?/p>

深陷中年危機的中國移動，尚能飯否？

也許有人會說，中國移動年收入超7000億，利潤超1000億，資產(chǎn)近2萬億，常年穩(wěn)居世界50強行列，這樣的表現(xiàn)哪能說是中年危機?。?！但我們需要分清楚的是，脂肪不是肌肉，營業(yè)收入也不代表著績效，資產(chǎn)更不代表能力，一個大腹便便、疾病纏身的中年人，你會覺得他很強壯嗎？我認為，中國移動的“中年危機”主要體現(xiàn)在以下幾個方面——

一、發(fā)展滯漲：增長速度陷入泥淖

中國是經(jīng)歷過輝煌的，2000年正式成立，當(dāng)時中國市場經(jīng)濟正處于高速增長的階段。市場經(jīng)濟說明，只有市場要素能夠自由流動，經(jīng)濟的潛力就能夠迅速的迸發(fā)，而郵電正好是包括了人和信息流動的重要動力，有了通信，人就能夠自由的交換信息和進行決策。當(dāng)時中國政府的策略是“通信先行”，給予了通信行業(yè)非常有力的政策支持，郵電分離和三大運營商成立，市場競爭機制初步形成，雖然難免泥沙俱下，但是總體上刺激了社會的福利和行業(yè)的發(fā)展，在通信作家年志勇的郵電三部曲當(dāng)中，我們可以感受到當(dāng)時通信行業(yè)從業(yè)者熱火朝天的干勁和行業(yè)的迅速發(fā)展。時代出英雄，中國移動在這個大背景下迅速崛起，成為當(dāng)時風(fēng)頭無兩的明星企業(yè)，今天所謂的BAT的影響力和當(dāng)時的中國移動幾乎不能相提并論。

二十年過去了，世界發(fā)生了翻天覆地的變化，作為基礎(chǔ)設(shè)施的通信行業(yè)走過了高峰期，慢慢走入幕后，而更廣泛貼近用戶、給用戶提供價值的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)走向了前臺，也走進了舞臺中央。這個過程不是一蹴而就的，而是一個非常緩慢的過程，在這個過程中，中國移動曾經(jīng)有無數(shù)次機會擺脫基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)者的身份，換一身衣服，走進舞臺中央，但是，很可惜，都沒有成功。中國移動開始從充滿活力到走向按部就班，曾經(jīng)的有機化和相對扁平化的管理方式變得更加官僚化和機械化。而整個經(jīng)濟的發(fā)展速度也開始趨緩，各種各樣的新通信方式逐漸取代了語音和短信，而新的通信方式卻把運營商和用戶的距離拉遠。中國移動被擠出了舞臺中央！中國移動走過了高峰期，他們被OUT了，不再是產(chǎn)業(yè)鏈的中心。

從白手起家、艱苦創(chuàng)業(yè)，到后來的一家獨大、權(quán)柄傾天，中國移動在后面的十年（2010-2019）里掉進了一個失去干勁的陷阱中，因為之前的創(chuàng)業(yè)期是十分辛苦和緊張的，每天都在關(guān)注著市場、關(guān)注著技術(shù)，加上當(dāng)時紛繁復(fù)雜的改革形勢，一不留神就會萬劫不復(fù)，中國移動那時候有激情，有能量，也有數(shù)不清的辛苦和努力，關(guān)注用戶的需求，關(guān)注網(wǎng)絡(luò)的質(zhì)量，關(guān)注服務(wù)的體驗。就這樣過了十年，中國移動發(fā)現(xiàn)寰宇之內(nèi)沒有一個能稱得上“對手”的存在，天上地下，唯我獨尊，這時候很自然就進入到了一個“疲憊期”，或者說“舒適區(qū)”，再也不愿意走出去。比如，中國移動早在2007年就敏銳地察覺到用戶正在期待一種全新的通信方式，并推出了飛信，實現(xiàn)了實現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)和移動網(wǎng)間的無縫通信服務(wù)，后來它發(fā)現(xiàn)飛信對于短信業(yè)務(wù)的收入造成很大的沖擊。為了保持短信的收入，好讓自己能在舒適區(qū)里呆著，中國移動一直有意識地控制著飛信的發(fā)展規(guī)模，畢竟飛信是免費的，雖然有流量，但要變現(xiàn)還得大費周章。后來，微信在2011年推出，把中國移動短信、語音業(yè)務(wù)“一鍋端”了，飛信受限于產(chǎn)品體驗和迭代周期，無力與微信一戰(zhàn)。

中國移動這一路走來，跟人到中年是一個道理，經(jīng)過年輕時代的努力，我們終于過上了安頓一點的日子，事業(yè)小有成績，娶妻生子，突然發(fā)現(xiàn)曾經(jīng)夢想的生活全都實現(xiàn)了，于是陷入了到了一個大大的困惑：難道我的人生就是這樣嗎？重復(fù)過去的生活方式來結(jié)束自己的人生嗎？一方面沉淪于這樣的困惑，同時，對外部的變化開始變得不習(xí)慣，或者說開始習(xí)慣了穩(wěn)定的日子，變化越少越好，學(xué)習(xí)的時間開始減少，家庭內(nèi)部的事務(wù)將占據(jù)自己越來越多的時間，我們又發(fā)現(xiàn)自己隨時被人當(dāng)作競爭對手，不知道從哪里冒出來的年輕人開始展露頭角，原來我們辛苦爭來的穩(wěn)定只是虛幻的，不值一曬，輕輕一推，就可能全部倒下。中國移動自2000年成立到2020年，剛好20年，這20年是一個完整的時代。但是，這個時代已經(jīng)降下大幕！這個時代，中國移動創(chuàng)造過輝煌，也走過麥城！這個時代，中國移動曾經(jīng)引領(lǐng)時代，曾經(jīng)勇立潮頭！這個時代，中國移動也曾蒙受胯下之辱！拔劍四顧心茫然，或許正是今天的中國移動的心境。

二、方向混亂：戰(zhàn)略策略變化頻繁

關(guān)于企業(yè)經(jīng)營，馬云曾經(jīng)提出著名的“湖畔三板斧”，分為了上三板和下三板， “上三板斧”：使命、愿景、價值觀；“下三板斧”：人才、組織、KPI。其中“上三板斧”對應(yīng)“戰(zhàn)略”，即目標與核心；“下三板斧”對應(yīng)“戰(zhàn)術(shù)”，即方法與手段。兩者結(jié)合，便形成戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的統(tǒng)一和落地。這充分說明了，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是決定企業(yè)經(jīng)營活動成敗的關(guān)鍵性因素。

二十年來，中國移動也非常重視“戰(zhàn)略”，曾多次大張旗鼓地對戰(zhàn)略進行改革，屢次調(diào)整這艘巨輪的航行方向，先后制定并落實了“雙領(lǐng)先”“新跨越”“可持續(xù)”“大連接”四輪五年發(fā)展戰(zhàn)略，當(dāng)前正積極推進落實第五個五年發(fā)展戰(zhàn)略——創(chuàng)世界一流“力量大廈”。我們先來捋一下中國移動戰(zhàn)略的調(diào)整——2000年，成為“移動通信專家”。中國移動初成立，在移動業(yè)務(wù)的單一運營和市場化經(jīng)營方面，新成立的中國移動開始了摸著石頭過河，其時語音業(yè)務(wù)一統(tǒng)天下，中國移動提出了“成為移動通信專家”的戰(zhàn)略。在這個戰(zhàn)略的指引下，中國移動專注于三件事情——1、建設(shè)優(yōu)質(zhì)網(wǎng)絡(luò)；2、全力發(fā)展用戶；3、集中打造品牌和視覺傳播系統(tǒng)。這個階段中國移動的戰(zhàn)略無疑是成功的，為后面的發(fā)展奠定了基石。

2005年，向“移動信息專家”跨越。2005年，語音市場呈現(xiàn)日益飽和的趨勢，短信業(yè)務(wù)流量也開始出現(xiàn)萎靡，中國移動認識到，跨過語音的藩籬、向信息服務(wù)滲透成為未來發(fā)展之路。于是，中國移動瞄準“移動信息專家”的新定位，試圖突破此前的管道模式，向信息整合與分發(fā)服務(wù)滲透。彼時中國移動針對垂直行業(yè)和政企市場的信息化應(yīng)用仍以簡單的信息整合為主，與世界其它發(fā)達國家運營商推出的政企信息化應(yīng)用相比尚存距離，因此實現(xiàn)再次深度轉(zhuǎn)型對力圖成為國際一流運營商的中移動來說，可謂恰逢其時。這個階段，中國移動就像一頭“奔跑的大象”，與高速增長的業(yè)務(wù)收入和用戶規(guī)模相伴，中國移動也實現(xiàn)了無線網(wǎng)絡(luò)、運營支撐系統(tǒng)、業(yè)務(wù)平臺等“端到端”能力的全方位提升。

2008年-2010年，從語音到全業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型。隨著物聯(lián)網(wǎng)、云計算、三網(wǎng)融合呼聲日高，中國移動提出打造全業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)、從個人客戶市場向政企客戶市場滲透，從而實現(xiàn)向移動信息化服務(wù)的深入轉(zhuǎn)型，成為真正意義商的移動信息化專家。到2010年，全業(yè)務(wù)戰(zhàn)略無疾而終，因為組織體系、運營體系尤其是網(wǎng)絡(luò)體系存在嚴重問題，特別是網(wǎng)絡(luò)體系，當(dāng)時中國移動一直無法如愿取得寬帶的牌照（直到2013年才得到），這個戰(zhàn)略“創(chuàng)業(yè)未半而中道崩殂”。

2011年，從語音到移動互聯(lián)網(wǎng)的轉(zhuǎn)型。2011年，中國移動提出，要實現(xiàn)“一個愿景”、擴大“兩個份額”、推動“五個轉(zhuǎn)變”，核心就在于：擴大對個人客戶的生活服務(wù)份額、對社會各行各業(yè)的信息服務(wù)份額。從戰(zhàn)略部署上看，這個戰(zhàn)略是相當(dāng)準確的，后來中國移動還為這個戰(zhàn)略提出了“三條曲線”理論，提出要加快語音、流量和數(shù)字化服務(wù)三條增長曲線的布局與發(fā)展，培育第三條增長曲線、拓展數(shù)字化服務(wù)關(guān)乎公司的未來。如果能貫徹執(zhí)行下去，中國移動很可能會在移動互聯(lián)網(wǎng)上創(chuàng)出一片天地?？上г趯嶋H執(zhí)行過程中，戰(zhàn)略落地似乎變了樣。坊間傳言是因為中國移動高層出現(xiàn)“將相不和”導(dǎo)致的，一方勢力在全力推進移動互聯(lián)網(wǎng)布局，而另一方勢力仍在沿全業(yè)務(wù)經(jīng)營的傳統(tǒng)老路上使勁兒。不管原因為何，結(jié)果就是：中國移動與移動互聯(lián)網(wǎng)失之交臂！

2016年，大連接戰(zhàn)略。2016年，中國移動提出大連接戰(zhàn)略，核心就在一句話：做大連接規(guī)模，做優(yōu)連接服務(wù)，做強連接應(yīng)用。這個戰(zhàn)略的引導(dǎo)方向顯然是把中國移動重新引回至一個專注底層網(wǎng)絡(luò)的通信運營商。業(yè)界有評論稱，這是一次中國移動全面倒退的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，實際上就是從端、管、臺領(lǐng)域，全面退縮到啞管道領(lǐng)域，中國移動從此進入啞管道時代。且不論這個評論是否客觀，但現(xiàn)實就是，中國移動手握4G紅利，但發(fā)展上裹足不前，一直沒有取得突破，而互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)則借助4G紅利一日千里，HAT全面進入云時代，互聯(lián)網(wǎng)公司全面進入短視頻時代，阿里公司進入數(shù)字經(jīng)濟體時代，騰訊進入產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代，而我們不聞不問，與時代漸行漸遠。業(yè)界大V付老師曾直言：2008-2018年，這是一個令人失望的中國移動時代。- 06 -2019，創(chuàng)世界一流“力量大廈”中國移動力量大廈的核心點在于“數(shù)智化轉(zhuǎn)型”，落地的關(guān)鍵在于“三轉(zhuǎn)”——推動業(yè)務(wù)發(fā)展從通信服務(wù)向信息服務(wù)拓展延伸；推動業(yè)務(wù)市場從ToC向CHBN全向發(fā)力；推動發(fā)展方式從資源要素驅(qū)動向創(chuàng)新驅(qū)動轉(zhuǎn)型升級。

從戰(zhàn)略布局來看，雖然啟動得有點滯后，但總體方向是非常清晰的：傳統(tǒng)通信服務(wù)市場注定是要萎縮的，所以要向信息服務(wù)拓展；ToC市場已經(jīng)長時間增量不增收了，但HBN還有廣闊的空間；資源要素驅(qū)動力已經(jīng)難以為繼了，創(chuàng)新必須成為核心驅(qū)動力。方向清晰，但關(guān)鍵還是執(zhí)行。過去中國移動出了名執(zhí)行力強，但值得指出的是，中國移動只是在完成KPI的執(zhí)行力非常強，直白點說就是在賺錢、完成收入指標的能力上強，但對于如何把一個宏大且遙遠的目標落地，如何創(chuàng)新發(fā)展，如何拓展新疆域，在這些事情上，中國移動的執(zhí)行力是非常讓人擔(dān)憂的。- 07 -蛇無頭不行，戰(zhàn)略就是一條蛇的蛇頭，客觀來說，中國移動的“蛇頭”角色是存在一定程度的混亂的，了解中國移動的朋友多多少少都有所感受，中國移動的戰(zhàn)略很大程度上是取決于人，最高層領(lǐng)導(dǎo)換了，戰(zhàn)略也就隨之改變，有時候甚至是背道而行的。

甚至不光是戰(zhàn)略，連下一層市場競爭策略也會根據(jù)高層調(diào)整而發(fā)生變更，比如中國移動當(dāng)年放棄三大客戶品牌，以“和”品牌一統(tǒng)天下，事后被證明是一招臭棋，這兩年又開始復(fù)興三大客戶品牌，其中的種種變更，更多的是遵循某位領(lǐng)導(dǎo)的意志，而非市場競爭的結(jié)果。這種情況不是中國移動獨有，其實在國企中相當(dāng)普遍，畢竟，國企領(lǐng)導(dǎo)人要在短短幾年中取得政績，必須做出讓人眼前一亮的成績，而站在別人肩膀上取得的成就不算成就，在別人趟出來的路上跑得再快也不算成績，優(yōu)秀的管理者要看到前人看不到的方向，要走出前人想不到的路。種種原因把，總體而言，中國移動近二十年的發(fā)展，整體是一段迂回曲折的歷史，方向局部存在混亂，導(dǎo)致這艘巨輪在很長一段時間里迷失了方向，也丟掉了很多入場券，比如移動互聯(lián)網(wǎng)，比如產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。– 未完待續(xù) –

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