如何正確理解云網融合 準確定位業(yè)務方向？

云的發(fā)展逐漸走向成熟，“云網融合”（cloud-network integration，CNI）逐漸成為行業(yè)熱點，業(yè)內對這一概念的解讀也有不少討論。

如何正確理解云網融合，準確定位業(yè)務方向，已經成為信息行業(yè)參與者必須直面的問題。在傳統(tǒng)行業(yè)價值鏈中，IT網絡基礎架構和垂直市場間的邊界是比較清晰的，但“云服務提供”“邊緣計算”等概念提出后，這些邊界開始模糊化。一方面，企業(yè)希望通過創(chuàng)新取得一定的壟斷地位；另一方面，行業(yè)監(jiān)管方需要通過適當?shù)谋O(jiān)管，營造一個能充分保護消費者權益且競爭充分的市場環(huán)境。

受技術和商業(yè)模式等因素的影響，各方對云網融合的理解有很大差別。

站在運營商的角度，從“規(guī)?；苯洕膶用鎭砝斫庠凭W融合，就會發(fā)現(xiàn)：由于目前運營商很少提供一對一的個性化服務，所以運營商提供的云服務一旦形成規(guī)模，邊際效應會很明顯，客戶對云服務也會形成依賴。在此過程中，運營商又發(fā)現(xiàn)：IT服務產生的業(yè)務黏性比傳統(tǒng)的網絡服務更強，于是逐漸走上發(fā)展IT能力的道路。

例如AT&T的云戰(zhàn)略。運營商對外以“云服務及網絡服務綜合提供商”的形象出現(xiàn)，對內則以“云基礎資源虛擬運營商”定位自身。運營商向基礎設施廠商租用IT基礎設施，然后與類似Oracle的技術企業(yè)合作，再整合自身的云端服務、平臺和基于網絡服務的各種能力最終打包出售給客戶。這樣一來，運營商就可以減少關注點，把精力投入到高技術、高回報、更貼近核心業(yè)務的方面。假若運營商能以云網融合為契機，嵌入客戶的IT業(yè)務層，就能改變售賣資源獲利的簡單模式?？蓚鹘y(tǒng)運營商已經習慣依靠“規(guī)?；苯洕?，這樣的整合、轉型并不容易，況且有些待整合的資源還掌握在潛在競爭對手的手中。

對IT企業(yè)而言，其更看重的是云市場蘊含的海量商業(yè)機會——尤其是為客戶解決問題（創(chuàng)造價值）的機會。以政務云為例：在做好頂層設計的同時，原始數(shù)據(jù)和分散的應用架構也要改造成云架構，然后通過這一架構實現(xiàn)IT 資源的共享。從頭至尾存在大量的改造項目，每個項目都可能以“咨詢+信息化項目”的方式呈現(xiàn)給政府客戶。通過政企間的充分溝通，論證立項，以服務購買、系統(tǒng)建設等方式完成。在整個過程中，企業(yè)不僅是技術服務提供者，更是資訊服務提供者。完成項目后的經驗會作為技術儲備留在企業(yè)里，日后接到類似的項目便可直接提供解決方案，這就是IT企業(yè)經常以極低的價格進入極具潛力的云化市場的邏輯。

互聯(lián)網企業(yè)介于上述二者之間。一方面，由于提供了規(guī)?；帐沟没ヂ?lián)網企業(yè)對網絡效應和鎖定效應非常看重；另一方面，互聯(lián)網企業(yè)進入復雜的政企市場后，憑借最前沿的技術能力和品牌效應，獲得了很多與客戶共同解決復雜問題的機會。更值得一提的是，憑借跨行業(yè)的獨特視角和豐富的市場化運營經驗，互聯(lián)網企業(yè)在解決問題時往往能提出令人耳目一新的解決方案。因此在云網融合方面，互聯(lián)網企業(yè)同樣具備優(yōu)勢。

比較而言，IT企業(yè)和互聯(lián)網企業(yè)對云網融合的期待或許并不如運營商那般強烈，因為在云化的整個IT架構演進過程中，關鍵還于“云”，而“網”看起來更像是中立的。

總的來說，目前的市場足夠大、可擴展的空間足夠廣，各方勢力之間不存在面對面的直接競爭，發(fā)展環(huán)境相對友好。與其一心壟斷市場、把對手視為假想敵，倒不如秉承合作共贏的新發(fā)展理念，在產業(yè)升級的大環(huán)境下共同創(chuàng)造新的商業(yè)機會。

編輯：jq