BOM為何會不準(zhǔn)？有什么解決辦法？

1、引言

筆者近年來參與了汽車主機(jī)廠及零部件企業(yè)大小十幾個企業(yè)級BOM項目的實施工作。無論是運(yùn)營多年產(chǎn)品線豐富的企業(yè)、新能源造車新勢力還是汽車零部件企業(yè)，對于BOM管理的訴求最終都能總結(jié)為一句話：BOM不準(zhǔn)，有什么解決辦法？

看上去很簡單直接的一個問題，但卻不是一兩句話就可以回答清楚的。而要制定行之有效的解決方案，首先就要精準(zhǔn)地識別出導(dǎo)致BOM不準(zhǔn)的根本原因是什么，即識別出影響B(tài)OM準(zhǔn)確率的因素。

本文就此入手，從不同維度歸納總結(jié)影響B(tài)OM準(zhǔn)確率的共性因素，就此展開分析。

2、BOM準(zhǔn)確率影響因素分析

在分析BOM準(zhǔn)確率的影響因素之前，首先要解決的一個問題，就是何為“BOM不準(zhǔn)”？在產(chǎn)品生命周期之內(nèi)，BOM是一個動態(tài)的數(shù)據(jù)，一直都在發(fā)生變化，那么對于一個產(chǎn)品來講，BOM不準(zhǔn)可以概括為兩個方面：一是對產(chǎn)品的定義不準(zhǔn)、二是生效時間不準(zhǔn)。

產(chǎn)品定義的不準(zhǔn)，從配置角度看可能是配置定義的錯誤，如單一產(chǎn)品配置互斥、上下游配置定義不一致等等。從零件角度看可能是零件信息錯誤，零件基本屬性、數(shù)模圖紙編號、版本、特殊標(biāo)識等錯誤。

從BOM角度可能是構(gòu)成BOM的零件數(shù)量、BOM結(jié)構(gòu)、零件用法、供貨方式等錯誤，也可能是一個產(chǎn)品不同管理形態(tài)的BOM單獨(dú)管理且無法關(guān)聯(lián)匹配，這些錯誤的直接體現(xiàn)就是一個確定的產(chǎn)品配置定義在各應(yīng)用領(lǐng)域都沒有一個準(zhǔn)確的BOM數(shù)據(jù)與之相匹配。

生效時間不準(zhǔn)，主要是產(chǎn)品定義或設(shè)計變更在不同管理形態(tài)的BOM中采用時間的不準(zhǔn)確，如斷點(diǎn)在BOM上的時間與實際執(zhí)行的時間不匹配。這些BOM的錯誤，在工藝制造、物料管控、成本核算、售后維修等業(yè)務(wù)領(lǐng)域都會帶來較大的問題。

另外，無論何種BOM管理模式、BOM數(shù)據(jù)是集中管理還是分散管理、業(yè)務(wù)鏈上有多少管理形態(tài)的BOM數(shù)據(jù)，以及有BOM系統(tǒng)管理還是線下管理，BOM準(zhǔn)確率首先是一個業(yè)務(wù)問題。

因此分析影響B(tài)OM準(zhǔn)確率的因素，本文僅從業(yè)務(wù)角度出發(fā)，各方面影響因素總體歸類為BOM架構(gòu)和BOM管理方式兩大類，以此展開分析。

2.1BOM架構(gòu)設(shè)計不合理

第一，不同BOM管理形態(tài)的異構(gòu)管理，容易帶來BOM管理工作量大、BOM管理效率低下等一系列問題，這些問題都會在日常BOM管理中影響到BOM的準(zhǔn)確率。

最常見的是EBOM和MBOM之間的異構(gòu)管理，這種管理方式在國內(nèi)制造企業(yè)占有很大比重，造成這種問題最根本的原因在于CAD設(shè)計結(jié)構(gòu)和EBOM的同質(zhì)化管理，且大多為EBOM向CAD設(shè)計結(jié)構(gòu)上靠。

這種管理方式的優(yōu)劣此文不做贅述，然而就BOM管理而言，這樣一來，EBOM的結(jié)構(gòu)必然不能滿足對各業(yè)務(wù)領(lǐng)域（包括成本、采購、制造、售后等）的協(xié)同要求。

在超級BOM組織模式下，BOM重構(gòu)的復(fù)雜度比精確BOM要大得多。如果BOM管理是一次性的數(shù)據(jù)構(gòu)建工作，這點(diǎn)復(fù)雜度倒是不算什么。

但是對于制造業(yè)尤其是國內(nèi)汽車制造企業(yè)，相當(dāng)比重的企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)管理的成熟度不高，在設(shè)計工程發(fā)布之后仍然會產(chǎn)生大量的工程變更，一直貫穿整個產(chǎn)品生命周期。在這種業(yè)務(wù)背景下，不同BOM管理形態(tài)的異構(gòu)管理會給BOM準(zhǔn)確性的保障帶來巨大的困難。

第二，BOM管理單元設(shè)定與業(yè)務(wù)成熟度不匹配帶來的BOM準(zhǔn)確性問題。

超級BOM是產(chǎn)品配置豐富之后必然要采取的BOM管理模式，是隨著業(yè)務(wù)管理水平的逐步提升水到渠成的事情。國內(nèi)車企起步較晚，平臺化的開發(fā)模式成熟度不高、模塊化開發(fā)更是處于摸索階段，因此產(chǎn)品型譜的劃分缺乏合理的技術(shù)支撐，這就對BOM管理單元的確定帶來一定的困擾。

有些企業(yè)BOM管理單元設(shè)計過大，又沒有與之相匹配的管理水平來支撐，導(dǎo)致超級BOM數(shù)據(jù)管理混亂，準(zhǔn)確率較低。有些企業(yè)BOM管理單元設(shè)計過小，這種情況在采用強(qiáng)項目管理產(chǎn)品開發(fā)模式的企業(yè)普遍存在，平臺化程度低且產(chǎn)品數(shù)量多，結(jié)果就是BOM的數(shù)量非常龐大。

在發(fā)生變更時要確保變更對所有相關(guān)產(chǎn)品的影響都能考慮驗證到，是一個很花功夫的事情，如果管理不到位，各車型之間的重用度會越來越小，帶來的問題不只是BOM的準(zhǔn)確率低，整車成本也會不斷升高，直接影響企業(yè)受益。

最后，BOM的管理形態(tài)和應(yīng)用形態(tài)劃分不清，BOM管理主線不清晰，容易導(dǎo)致全業(yè)務(wù)鏈BOM管理的混亂。

直接體現(xiàn)就是一個產(chǎn)品在不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域都有各自的BOM數(shù)據(jù)，且各個BOM數(shù)據(jù)獨(dú)立管理各自為政，導(dǎo)致全業(yè)務(wù)鏈BOM數(shù)據(jù)割裂，BOM數(shù)據(jù)流轉(zhuǎn)極為不暢。

例如有些企業(yè)一旦產(chǎn)生BOM應(yīng)用需求，就編制一個BOM進(jìn)行管理，導(dǎo)致一個產(chǎn)品存在CAD_BOM、早期BOM、EBOM、采購BOM、試制BOM、工藝BOM、制造BOM、訂單BOM、售后服務(wù)BOM、KD_BOM、成本BOM、重量BOM等等一大堆BOM形態(tài)，各BOM形態(tài)之間缺乏有效的數(shù)據(jù)同步機(jī)制，BOM數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確率無法得到保證。

產(chǎn)生這些問題主要是因為缺乏面向全業(yè)務(wù)鏈的BOM總體設(shè)計，BOM作用與形態(tài)未理清。因此，在BOM的總體設(shè)計上，要遵循面向Dfx的BOM管理思路，首先應(yīng)分清主線的管理形態(tài)BOM如EBOM、MBOM、SBOM，應(yīng)用形態(tài)BOM如采購BOM、成本BOM、重量BOM等，理清各BOM之間數(shù)據(jù)關(guān)系。

不能狹隘的將BOM的作用僅僅局限在滿足個別業(yè)務(wù)應(yīng)用上，例如EBOM數(shù)據(jù)不能僅站在產(chǎn)品設(shè)計思維角度進(jìn)行管理，而是要將其定位為面向產(chǎn)品開發(fā)同步工程的數(shù)據(jù)橋梁，既承載產(chǎn)品設(shè)計的關(guān)鍵信息，又要支持同步工程范圍內(nèi)各業(yè)務(wù)的實際需求及關(guān)鍵信息承載，并最終面向制造、售后等業(yè)務(wù)進(jìn)行發(fā)布。

2.2管理方式不合理

第一，BOM業(yè)務(wù)管理流程、規(guī)范的缺失，會導(dǎo)致BOM在全業(yè)務(wù)鏈的混亂，就更不要談BOM的準(zhǔn)確性了。

總體來看，各管理形態(tài)的BOM業(yè)務(wù)輸入、輸出不明確，BOM應(yīng)用對象不固定，BOM的初始化及發(fā)布時點(diǎn)自由隨意，不同階段BOM變更處理不合理，缺少必要的BOM管理校驗規(guī)范，缺少嚴(yán)謹(jǐn)?shù)腂OM問題反饋處理機(jī)制等等，均會導(dǎo)致BOM數(shù)據(jù)錯誤。

這種混亂的管理局面如果不扭轉(zhuǎn)，再優(yōu)秀的設(shè)計和產(chǎn)品開發(fā)能力，也會因為管理問題無法最有效的轉(zhuǎn)化為精益的生產(chǎn)制造。從各個業(yè)務(wù)點(diǎn)上看，零件換號原則不考慮下游執(zhí)行需求，零件配置條件不規(guī)范、零件信息或BOM信息的受控方式及受控范圍不明確等等，均會導(dǎo)致BOM準(zhǔn)確率低下。

第二，BOM管理職責(zé)劃分不合理，也會影響B(tài)OM的管理質(zhì)量。

首先，BOM數(shù)據(jù)分散管理且無整體監(jiān)管的機(jī)制作為保障。在這種情況下，BOM管理規(guī)范很難執(zhí)行到位，缺乏統(tǒng)一的數(shù)據(jù)完整性的監(jiān)控，很容易造成BOM數(shù)據(jù)在各專業(yè)系統(tǒng)之間協(xié)同差、數(shù)據(jù)交叉重復(fù)或者缺漏數(shù)據(jù)。另外，BOM數(shù)據(jù)的分散管理，很難制定行之有效的KPI管理指標(biāo)來監(jiān)督BOM管理者的工作質(zhì)量。

其次，如果BOM管理職責(zé)劃分不合理，會導(dǎo)致溝通效率低下從而影響B(tài)OM的準(zhǔn)確率。以售后領(lǐng)域為例，SBOM作為售后開展的數(shù)據(jù)來源，行業(yè)最佳實踐是在研發(fā)領(lǐng)域設(shè)置售后工程部門管理SBOM、售后圖冊等相關(guān)售后業(yè)務(wù)，并能很好的在開發(fā)過程中與設(shè)計部門一起開展同步工程，在開發(fā)過程中與設(shè)計部門一起確定售后可維修性及售后維修策略如售后拆分等等，并且在先期定點(diǎn)的過程中就一并考慮到售后備件需求。

但是如果SBOM的管理職責(zé)設(shè)置在銷售部門，行業(yè)實踐證明，在流程體系不夠成熟或者執(zhí)行力不夠的企業(yè)，這種管理方式只會造成售后與研發(fā)交流不暢、SBOM與EBOM的數(shù)據(jù)斷層、拆分備件采購定點(diǎn)困難、工程變更售后難以執(zhí)行等等一系列問題。

第三，產(chǎn)品配置管理與BOM管理各自為政，兩條線平行管理，無法有效的進(jìn)行數(shù)據(jù)協(xié)同，尤其是在超級BOM管理模式下，這種管理方式對BOM數(shù)據(jù)質(zhì)量而言是致命的。

產(chǎn)品型譜和配置都是針對整車級的產(chǎn)品定義，直接決定了BOM的組織形式，而BOM數(shù)據(jù)定義的是對產(chǎn)品配置的開發(fā)實現(xiàn)，如果二者數(shù)據(jù)不匹配，就無法從超級BOM獲取精準(zhǔn)的車型BOM定義，對整個產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)制造、售后各個領(lǐng)域的業(yè)務(wù)活動帶來影響，尤其是對于強(qiáng)依賴于精確BOM的業(yè)務(wù)活動如工程驗證、工藝設(shè)計及驗證、生產(chǎn)制造、MRP、物料配送及反沖、成本核算等等，都帶來巨大的影響，甚至?xí)苯訉?dǎo)致下游個別業(yè)務(wù)無法開展。

最后，變更管理不到位，會導(dǎo)致BOM準(zhǔn)確率低。缺乏嚴(yán)謹(jǐn)?shù)淖兏芸貦C(jī)制，導(dǎo)致變更管理和BOM更改脫節(jié)。

部分企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)前期對市場需求的調(diào)研不充分、開發(fā)質(zhì)量又不高，在工程發(fā)布之后仍然會產(chǎn)生大量的配置調(diào)整以及影響到產(chǎn)品質(zhì)量的工程變更，同時因為降成本等因素也會產(chǎn)生大量的工程變更、多點(diǎn)供應(yīng)商開發(fā)等等。

如此頻繁的工程變更，如果在變更在流程管控上與BOM更改管理上協(xié)同不到位，即變更和BOM兩條線管理，使BOM的更改缺乏有效的監(jiān)控，BOM數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性全靠設(shè)計人員或BOM工程師的工作自覺來保證，這種管理方式下BOM準(zhǔn)確率低是難以避免的。變更執(zhí)行不到位，會導(dǎo)致全業(yè)務(wù)鏈BOM準(zhǔn)確率的降低。

研發(fā)、制造和售后各自的業(yè)務(wù)特性，必然帶來EBOM、MBOM和SBOM之間在產(chǎn)品定義和生效性控制上存在必然的管理差異，如MBOM與EBOM之間生產(chǎn)生效性和工程生效性之間的差異、SBOM與EBOM之間售后配件定義與工程定義之間的差異、SBOM與EBOM之間售后生效性和工程生效性的差異、SBOM與MBOM之間售后生效性和制造生效性的差異。

基于此，如果在產(chǎn)生工程變更之后，在變更執(zhí)行端管理不到位，逐步會導(dǎo)致EBOM、MBOM、SBOM三大BOM數(shù)據(jù)脫節(jié)，一致性差。

臨時變更隨意發(fā)起且未閉環(huán)管理，會導(dǎo)致MBOM與EBOM差異越來越大。臨時變更是必須有時效性的，且在正常的生產(chǎn)運(yùn)營中是應(yīng)該盡量避免，臨時變更使用范圍的定義應(yīng)該清晰明確，臨時變更執(zhí)行應(yīng)該最為嚴(yán)格。

但是有部分企業(yè)的臨時變更包含的范圍極大，除了正式的工程變更之外的所有業(yè)務(wù)場景，都可以基于臨時變更來解決問題，例如生產(chǎn)端的物料臨時替代、來不及走正式變更的緊急變更、質(zhì)量讓步放行、零件偏差許可、工藝臨時替代等等，均采用臨時變更流程進(jìn)行管控。

從管理設(shè)計上來看，這種方式并不是不可行，但是在管理執(zhí)行環(huán)節(jié)，這種萬金油一樣的設(shè)計，會隨著執(zhí)行惰性的不斷累積而人為的制造出許多管理漏洞。

最為嚴(yán)重的情況是，不斷的用臨時變更來代替工程的緊急變更流程，而本該發(fā)起的正式變更未發(fā)起或發(fā)起后管控不到位，久而久之帶來的后果就是產(chǎn)品數(shù)據(jù)、BOM數(shù)據(jù)混亂不堪，誰也搞不清楚什么應(yīng)該是正確的產(chǎn)品設(shè)計、甚至連售后應(yīng)該用什么狀態(tài)的零件來維修都查詢困難。

所以，臨時變更的管理，首先要確定適用范圍，其次要閉環(huán)管理。閉環(huán)的不僅包括物料臨時替代的切回，也包含上述正式變更的發(fā)起和執(zhí)行，當(dāng)然從業(yè)內(nèi)最佳實踐來看，緊急的工程變更也應(yīng)該走工程變更流程，可以視業(yè)務(wù)情況加快某些流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，而不是采用臨時變更流程來提高審批和執(zhí)行效率。

另外，還存在一些人為的因素導(dǎo)致的BOM準(zhǔn)確率低，如零部件設(shè)計變更不遵循換號原則、數(shù)據(jù)維護(hù)錯誤、數(shù)據(jù)流轉(zhuǎn)中的錯誤等等，均會影響到BOM的準(zhǔn)確率。這就需要各企業(yè)在加強(qiáng)業(yè)務(wù)人員專業(yè)培訓(xùn)之外，更應(yīng)該建立起完善、有效的變更管理、數(shù)據(jù)維護(hù)和發(fā)布的檢查審核機(jī)制，并結(jié)合業(yè)務(wù)現(xiàn)狀制定合理的KPI指標(biāo)以確保BOM數(shù)據(jù)在全業(yè)務(wù)鏈的準(zhǔn)確率保持在合理水平。

以上從兩個維度多個方面對國內(nèi)制造企業(yè)普遍存在的影響B(tài)OM準(zhǔn)確性的因素做了簡單的匯總和分析。對于一些共性問題，希望對大家在BOM問題診斷時帶來一些參考作用。

有些因素本身并不是導(dǎo)致BOM準(zhǔn)確性差的充要條件和直接原因，而是在特定業(yè)務(wù)背景下如是管理會帶來BOM準(zhǔn)確性差的問題，例如不同管理形態(tài)BOM的異構(gòu)管理，等等。

以上分析的結(jié)果，也不一定對所有企業(yè)都適用，不同企業(yè)所面臨的BOM準(zhǔn)確性的問題需要具體情況具體分析，相同的管理方式在不同的業(yè)務(wù)背景下，可能會帶來截然不同的管理效果，因此不能忽視業(yè)務(wù)背景而直接套用。

3、結(jié)語

發(fā)現(xiàn)問題并精準(zhǔn)識別問題的根本原因，才能針對問題制定相應(yīng)的解決方案。

BOM業(yè)務(wù)管理模式在每一個企業(yè)都有自身的特點(diǎn)，問題產(chǎn)生的背景復(fù)雜，職責(zé)分工也不盡相同，要有效的解決BOM問題，就需要展開深入的業(yè)務(wù)調(diào)研，向下具體入微的梳理痛點(diǎn)問題，向上從全業(yè)務(wù)鏈出發(fā)進(jìn)行總體設(shè)計，并經(jīng)過反復(fù)驗證才能給出有針對性的解決方案。

概括來說，就是在進(jìn)行BOM問題分析診斷時，要舉輕若重，小問題要重視；在制定BOM解決方案時要舉重若輕，做好全局設(shè)計，不能只著眼在一個點(diǎn)上，做到治標(biāo)先要治本，才能真正的解決問題。

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