數(shù)字化時代對顧問的新要求

企業(yè)要做數(shù)字化轉(zhuǎn)型，首先要做數(shù)字化轉(zhuǎn)型的整體規(guī)劃，這時往往需要外部顧問的介入。外部顧問的價值在于他們擁有對數(shù)字化轉(zhuǎn)型的整體認(rèn)知，并且擁有豐富的引導(dǎo)和教練技巧，能夠帶領(lǐng)企業(yè)的高層管理者制定出一個適合企業(yè)、可落地的數(shù)字化轉(zhuǎn)型方案。而且在后續(xù)的落地過程中，外部顧問也需要全程參與，為轉(zhuǎn)型試點(diǎn)的團(tuán)隊(duì)提供支持。

在這個過程中，外部顧問扮演著咨詢顧問 + 培訓(xùn)師 + 企業(yè)教練的多重角色，要求具備多維度的專業(yè)能力，以及協(xié)調(diào)組織達(dá)成目標(biāo)的領(lǐng)導(dǎo)力。這種多重角色的要求，以及咨詢的方法都和傳統(tǒng)的出具方案的咨詢顧問不一樣?？梢哉f，數(shù)字化時代，不僅企業(yè)需要數(shù)字化轉(zhuǎn)型，企業(yè)制定戰(zhàn)略的方法論需要轉(zhuǎn)型，連指導(dǎo)企業(yè)實(shí)施數(shù)字化轉(zhuǎn)型的顧問也需要轉(zhuǎn)型。

數(shù)字化時代也在顛覆傳統(tǒng)的戰(zhàn)略制定范式。具體發(fā)生了哪些變化呢？我們先從傳統(tǒng)的咨詢范式說起，然后看看在數(shù)字化時代，咨詢顧問的角色發(fā)生了哪些變化。

咨詢范式正在面臨改變

傳統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃的思路是：戰(zhàn)略咨詢公司派出一個項(xiàng)目小組到企業(yè)，調(diào)研客戶的需求和現(xiàn)狀，然后做市場分析，調(diào)研訪談，最后制作一份精美的報告。這些報告無論在專業(yè)性還是呈現(xiàn)方式方面都很專業(yè)，但因?yàn)樽稍児静⒉粎⑴c戰(zhàn)略的執(zhí)行，這些美好計劃能不能落地，就要看企業(yè)的造化了。

公司將戰(zhàn)略咨詢外包給咨詢公司有其歷史背景。首先，公司管理層大都是所在業(yè)務(wù)背景，受過專業(yè)商業(yè)訓(xùn)練的人不多，咨詢公司的方法論有一種認(rèn)知優(yōu)勢；其次，咨詢公司有專有的數(shù)據(jù)庫和專業(yè)工具，他們能找到一些外部公司無法獲取的信息；再次，公司決策需要第三方背書，咨詢顧問相當(dāng)于 CEO 的智庫，他們善于把 CEO 的想法條理化，使之看上去很專業(yè)，這樣更容易獲得董事會的認(rèn)可，而且可以減少 CEO 面臨決策的責(zé)任。

現(xiàn)在戰(zhàn)略咨詢公司的這幾個優(yōu)勢都被大大削弱。首先是認(rèn)知優(yōu)勢，目前絕大多數(shù)大公司的高管大都受過專業(yè)的商業(yè)訓(xùn)練，甚至有些本來就是咨詢顧問出身，他們從乙方變成了甲方，因此那些知識和技能優(yōu)勢不存在了。其次是信息優(yōu)勢，由于互聯(lián)網(wǎng)的信息化優(yōu)勢很明顯，獲得信息比以前更容易，很多“最佳實(shí)踐”的價值也大打折扣，信息優(yōu)勢也被削弱了。

在一個相對靜態(tài)的社會里，這種咨詢的范式是有價值的，不過隨著環(huán)境變化越來越快，昨天的“最佳實(shí)踐”很可能明天就變成笑話了。蘋果在剛進(jìn)入手機(jī)市場的時候，咨詢公司如果參照諾基亞的“最佳實(shí)踐”來給方案，還會有今天的 iPhone 嗎？對于新興行業(yè)來說，并不存在這樣的“最佳實(shí)踐”，因此這種扮演全知全能神的專家顧問也就慢慢過時了。

更重要的是，在一個高度變化的情況下，戰(zhàn)略制定和執(zhí)行將不再可分，依靠調(diào)研得出來的咨詢方案未必能體現(xiàn)企業(yè)的真實(shí)情況，方案的制定者如果不參與方案的執(zhí)行，將無法真正落地。而且企業(yè)的周期越來越短，戰(zhàn)略周期也越來越短，企業(yè)已經(jīng)不需要一個長達(dá)三年的戰(zhàn)略，而是一個不斷更新的戰(zhàn)略。

亨利 ? 明茨伯格對那些躊躇滿志的咨詢顧問有一個很有趣的比喻：他們是一群候鳥，匆匆忙忙地在一個小島上巡視一番，快速下結(jié)論，然后就飛走了。用他的理論來說，咨詢顧問和管理者的職能非常相似，它是一門手藝，光知道理論是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，很多東西需要多年的實(shí)踐才能慢慢領(lǐng)悟到。如果一個咨詢顧問，只會整天談一些大而無當(dāng)?shù)膽?zhàn)略，甚至對企業(yè)都缺少基本的了解，寫一些放諸四海而皆準(zhǔn)的咨詢報告，不能真正幫助企業(yè)解決問題，那么他們的價值就是非?？梢傻?。

咨詢公司也在變化！包括像麥肯錫這樣頂尖的咨詢公司也在變革其咨詢范式，一種新的咨詢范式正在出現(xiàn)，從一個咨詢方案的制定者變?yōu)橐粋€群體方案的引導(dǎo)者。

實(shí)踐永遠(yuǎn)是領(lǐng)先于理論的。其實(shí)早在 20 世紀(jì) 80年代，通用電氣的杰克 ? 韋爾奇就開始在公司內(nèi)部推行這種咨詢范式了，他稱之為“群策群力”（Workout）。他把公司高層卷入戰(zhàn)略的制定中，以真實(shí)問題切入，發(fā)動群體智慧，結(jié)合一些咨詢模型和教練工具，以期解決真實(shí)問題，并且在這個過程中發(fā)展團(tuán)隊(duì)解決問題的能力，真正做到“干中學(xué)，學(xué)中干”！

這種“干中學(xué)、學(xué)中干”的做法就是現(xiàn)在比較流行的“行動學(xué)習(xí)”。很多人把“行動學(xué)習(xí)”理解成“引導(dǎo)技術(shù)”，這是一個莫大的誤解。行動學(xué)習(xí)其實(shí)是一種方法論和一套體系，它把咨詢、培訓(xùn)和教練綜合在一起，在解決問題的同時發(fā)展團(tuán)隊(duì)能力。在領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展、戰(zhàn)略問題的解決以及組織變革轉(zhuǎn)型方面，行動學(xué)習(xí)都得到了很好地運(yùn)用。

這種“行動學(xué)習(xí)”的咨詢范式有點(diǎn)類似于李小龍發(fā)明的“截拳道”。初看上去似乎什么路數(shù)都有，有點(diǎn)野路子的感覺，但實(shí)戰(zhàn)能力很強(qiáng)。它吸取了很多有價值的東西，并融會貫通自成一派，不強(qiáng)調(diào)理論的完美，而強(qiáng)調(diào)其實(shí)戰(zhàn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)——解決問題并發(fā)展能力，它充分發(fā)揮了群體智慧的優(yōu)勢，而且不斷迭代更新，也體現(xiàn)了數(shù)字化時代的特質(zhì)。

IBM 給華為做顧問的啟示

IBM 本是一家 IT 公司，如果將它旗下的咨詢和服務(wù)業(yè)務(wù)剝離出來，或許能成為全球最大的管理咨詢公司。由于 IBM 既做業(yè)務(wù)也做咨詢，因此 IBM 比其他咨詢公司更了解客戶需要什么，而且能夠切切實(shí)實(shí)地提供相關(guān)的解決方案。他們常說：“我們給客戶的藥，都是我們先嘗過的?！边@樣對于那些厭倦了各種報告但沒有產(chǎn)生太大實(shí)際收益的公司是有說服力的。

IBM 也是華為管理體系的主要構(gòu)建者。1997 年，華為發(fā)展迅速，但是管理體系還比較落后，任正非居安思危，覺得公司有必要轉(zhuǎn)型，向一家具有國際競爭能力的跨國公司邁進(jìn)。那一年的圣誕節(jié)，任正非遠(yuǎn)赴美國，拜訪 IBM、惠普、休斯和朗訊四家高科技公司，看了一圈下來，認(rèn)為只有 IBM 可以做華為的老師，于是花重金聘請 IBM 的咨詢顧問。

與華為分享管理經(jīng)驗(yàn)、幫助華為再造流程的，正是在 IBM 中扮演龍頭角色的全球服務(wù)部。華為選擇IBM 做咨詢的原因有三個：首先，IBM 從事的 IT 行業(yè)和華為從事的通信行業(yè)比較相近；其次，IBM 既有傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)部門，也有新興的咨詢和服務(wù)部門，能夠幫助他們解決問題；再次，IBM 從 1995 年以來進(jìn)行的轉(zhuǎn)型經(jīng)驗(yàn)，正是華為需要的。

任正非決定全面植入 IBM 的管理體系。其核心是所有的工作都圍繞一個核心——高績效，途徑是變封閉式的研發(fā)為開放式的服務(wù)，并將整個公司的成本都折算到各個產(chǎn)品線上。這一決定當(dāng)時在華為內(nèi)部引起強(qiáng)烈反彈，很多人認(rèn)為，IBM 的情況和華為相差甚遠(yuǎn)，這樣“生搬硬套”沒準(zhǔn)會“水土不服”。面對內(nèi)部阻力，任正非非常強(qiáng)勢地提出：“如果鞋子不合適，那就把腳削掉?！比握翘岢觥跋裙袒髢?yōu)化”的要求，也就是說，先將 IBM 的那一套管理體系強(qiáng)力執(zhí)行下去，等固化了這一套體系之后，再根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況進(jìn)行優(yōu)化。

IBM 全球服務(wù)部門派出 50 位咨詢顧問，在華為一待就是 5 年，和華為的中高層一起致力于改進(jìn)工作。華為也積極配合，專門成立管理工程部，主抓流程再造。5 年之后，華為付出了超過 10 億元人民幣的再造代價，終于將自己打造成一家有國際競爭能力的企業(yè)?？梢圆豢鋸埖卣f，華為從 20 世紀(jì) 90 年代中期幾十億元人民幣年收入的中國通信公司演變成為現(xiàn)在年收入接近千億元人民幣的全球通信制造公司，IBM“傳、幫、帶”功不可沒，在華為的血液里，有著 IBM 的藍(lán)色成分。

當(dāng)然，華為的這種路徑并不是唯一的選擇，對于大多數(shù)中小企業(yè)來說也未必合適。但華為的做法至少能夠給很多中國企業(yè)以這樣的啟示：第一，把咨詢當(dāng)作是戰(zhàn)略層面的事情，又有清晰的變革目標(biāo)和路徑。

第二，咨詢顧問應(yīng)該是這方面的專家，而且能夠長期待在公司內(nèi)部，致力于和公司的內(nèi)部人解決問題。第三，公司應(yīng)該從上到下參與咨詢和變革，其中公司高層的支持和參與尤為重要。第四，做事情要有長遠(yuǎn)眼光，一旦認(rèn)定是在做一個正確的事情，要有堅持正確理念的勇氣和決心。

“借來的光，點(diǎn)不亮自己的燈。”任何一個企業(yè)都是特殊的，沒有一把能解決所有問題的“屠龍刀”。企業(yè)在聘請咨詢顧問的時候，也要有一個清晰的預(yù)期——那些咨詢顧問更像是教練，他們能告訴你怎么做，但要真正實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，必須依靠自己持續(xù)不斷地努力。從某種意義上來說，企業(yè)是在自己發(fā)現(xiàn)并解決問題，而一個優(yōu)秀的咨詢顧問，則能夠很好地幫助企業(yè)去發(fā)現(xiàn)并解決這些問題，他們帶來的是“外來者的眼光”。

數(shù)字化時代對顧問的新要求

外部顧問在給企業(yè)制定數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略時，有三個關(guān)鍵詞需要特別注意：敏捷、共創(chuàng)和迭代。所謂敏捷，就是要把戰(zhàn)略規(guī)劃的周期大幅壓縮，從傳統(tǒng)的三年壓縮到半年。因?yàn)橥獠凯h(huán)境在快速變化，我們已經(jīng)很難預(yù)料到三年后的變化，這時要強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略規(guī)劃的彈性。有的人擔(dān)心戰(zhàn)略變化過于頻繁有投機(jī)主義傾向，這就需要有使命、愿景和價值觀的支持，確保大方向的基本一致，只是在一些局部和細(xì)節(jié)上不斷調(diào)整。

所謂共創(chuàng)，就是要把戰(zhàn)略的規(guī)劃和執(zhí)行合二為一，讓外部顧問和企業(yè)高層一起用工作坊的方式去探討戰(zhàn)略，外部顧問的優(yōu)勢是知識面更全面，又有很多工具和方法論，而且能以教練或引導(dǎo)式的身份參與討論。企業(yè)高管的優(yōu)勢是更理解企業(yè)和行業(yè)的狀況，而且他們本身就是項(xiàng)目的執(zhí)行者，通過這種方式可以更加敏捷地開發(fā)。

所謂迭代，就是要從機(jī)會和問題出發(fā)，不斷修正之前的假設(shè)。企業(yè)在執(zhí)行戰(zhàn)略的過程中，經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)有些假設(shè)未必能反映真實(shí)情況，因此需要不斷調(diào)整和優(yōu)化。企業(yè)一方面要從機(jī)會出發(fā)，不斷尋找新的戰(zhàn)略可能性；另一方面也要從問題出發(fā)，在不斷解決問題的過程中，完善公司的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)。

這三個制定戰(zhàn)略的新范式也對顧問提出了新的要求，咨詢顧問的角色也在發(fā)生某種變化。他們不再是那些掌握行業(yè)秘密，給 CEO 現(xiàn)場答案的人，他們更像是一名發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的引導(dǎo)者，結(jié)合企業(yè)的目標(biāo)和問題，發(fā)動企業(yè)的管理層，群策群力、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)，真正解決企業(yè)的實(shí)際問題。這個過程中，外部顧問同時發(fā)揮顧問、教練和培訓(xùn)師的角色，結(jié)合企業(yè)內(nèi)部高管對企業(yè)和行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)和理解，才能制定出符合企業(yè)實(shí)際、能落地的解決方案。管理大師彼得 ? 德魯克就是這樣做顧問的，他認(rèn)為咨詢顧問是“思想的試驗(yàn)場”。1943 年，德魯克到通用汽車做咨詢顧問，在通用汽車呆了兩年時間。其間，德魯克會與通用汽車的總裁斯隆一道出席會議，并一起討論出現(xiàn)的問題。兩年以后，德魯克寫了一本書——《公司的概念》，這本書后來被公認(rèn)為管理成為一門學(xué)科的濫觴之作。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程需要多方協(xié)作，如果把參與者分為三個部分：CEO、數(shù)字化轉(zhuǎn)型負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目試點(diǎn)負(fù)責(zé)人和外部顧問，他們之間的分工如下：

雖然德魯克的很多想法并沒有運(yùn)用到通用汽車的實(shí)踐中去，但無疑對斯隆的很多管理思想還是有影響的。

德魯克的工作方法值得現(xiàn)在的咨詢顧問學(xué)習(xí)。首先，咨詢顧問應(yīng)該是某一個領(lǐng)域的專家，同時又要對服務(wù)的企業(yè)有深入地了解。他以一個專家的學(xué)識，利用自己或者同事積累的素材，通過深入調(diào)研企業(yè)，幫助企業(yè)找到問題，為這個企業(yè)指明發(fā)展的方向。如果可以的話，他會給企業(yè)提供清晰的解決方案，幫助企業(yè)解決遇到的問題。

雖然咨詢顧問是一個真正的專家，但他應(yīng)該認(rèn)識到：真正的答案并不掌握在自己的手里，而是那些對自己的企業(yè)和行業(yè)有深刻認(rèn)識的客戶手中，自己的責(zé)任是去啟發(fā)引領(lǐng)他們找到真相。再資深的顧問，都別把自己當(dāng)成知曉所有答案的救世主，客戶往往比你更聰明。優(yōu)秀的咨詢顧問應(yīng)該是這個企業(yè)家的“教練”，幫助客戶分析公司和行業(yè)的情況，然后幫助這些企業(yè)家完成變革。

審核編輯 ：李倩