創(chuàng)新是如何產(chǎn)生的？車企如何避免產(chǎn)品偽創(chuàng)新？

文/Thoughtworks 朱晨 在此特別鳴謝

創(chuàng)新究竟是什么，從哪里來

車企都渴望用差異化創(chuàng)新亮點來吸引忠于自己品牌的擁躉，但在實踐中，尋找真正有價值的產(chǎn)品創(chuàng)新點非常困難——車企不知道如何判斷“創(chuàng)新點”的價值，并且很困惑如何獲得創(chuàng)新靈感。因此，探索真正有用戶價值的創(chuàng)新需要一定的方法和技巧，同時也需要避免在偽創(chuàng)新上投入太多資源。

對創(chuàng)新常有的誤解

從業(yè)者通常認為“創(chuàng)新”需要一些新穎或新奇的東西，因此會試圖將新技術(shù)、新概念應(yīng)用到自己的領(lǐng)域中，并尋找熱愛這些技術(shù)的“先鋒用戶”作為早期試用者。然而，大多數(shù)“創(chuàng)新”最終都無法進入大眾市場，成為主流群眾愿意購買的產(chǎn)品亮點，這在《跨越鴻溝》一書中被杰弗里·摩爾稱為“創(chuàng)新鴻溝”。

而真正有價值的發(fā)明創(chuàng)造并不只是做點“新“東西，而是要滿足實用性、創(chuàng)造性和新穎性的要求。其中，“新穎性”是外在表現(xiàn)，“創(chuàng)造性”則是內(nèi)在因素。根據(jù)前蘇聯(lián)專利審核專家根里奇·阿奇舒勒（Ге?нрих Сау?лович Альтшу?ллер）在《創(chuàng)新算法》中的定義，“創(chuàng)新”是指創(chuàng)造性地解決有價值的矛盾。當(dāng)一個問題存在“既要能A…又要能B…還要能C…”的價值矛盾時，現(xiàn)有的方案無法解決，只能通過“創(chuàng)造性”構(gòu)思新方案來解決這個問題。雖然新方案看起來很“新穎”，但其核心價值在于通過分析問題核心矛盾并探索新解決方案的創(chuàng)造過程。因此，在專利申請中，創(chuàng)造性的解決方案不僅需要表現(xiàn)出新穎性，更需要能夠解決有價值的問題。

創(chuàng)新并不僅僅是引入新技術(shù)，創(chuàng)新也包括創(chuàng)造性地解決舊問題。例如，降低百公里汽車功耗聽起來不怎么“酷”，卻是大眾用戶急需的創(chuàng)新。然而，要解決這個問題非常困難，需要付出很多努力。但只要你能夠創(chuàng)造性地解決這個問題，就會獲得大量用戶的支持和認可。

因此，我們需要擺脫對創(chuàng)新的誤解。我們應(yīng)該先研究清楚問題，并定義明確的價值矛盾，才能開始創(chuàng)造性地解決這個難題。當(dāng)面對“看起來很新穎”的新概念或新技術(shù)時，我們需要仔細審視其是否能夠解決某個具體的價值矛盾難題，然后再行動。只有這樣，才能真正實現(xiàn)創(chuàng)新。

創(chuàng)新是如何產(chǎn)生的？

“創(chuàng)新”的模式通?？梢苑譃閮煞N：

第一種模式是“先看準釘子，再去造錘子”。這種模式下，“有價值的矛盾難題”已經(jīng)明確了，地球人都知道。人人都想要“超低能耗，同時動力加速又超強”的車。但是，想讓發(fā)動機熱效率提升1%都非常難。必須要對問題原因進行深度的剖析，并且去學(xué)習(xí)大量領(lǐng)域?qū)I(yè)知識，提出各種可能的方案，再逐一試錯。整個過程需要投入巨大精力，更需要在失敗中耐心坐好冷板凳。

第二種是“先有錘子，再找到合適的釘子”。往往是別的領(lǐng)域有一些很厲害的新技術(shù)、新概念，比如人工智能、區(qū)塊鏈、AR增強現(xiàn)實、元宇宙、ChatGPT、折疊屏。很多人就想把它們也用到自己的領(lǐng)域里面來。但這種情況下，必須要確保這種技術(shù)真的能幫用戶創(chuàng)造價值。比如語音識別的優(yōu)勢是輸入文字和表達意圖。以前邊開車邊在地圖上輸入目的地很難，語音識別技術(shù)很適合解決這個“既要開車，又要輸入文字，還要不撞車”的難題。應(yīng)用新技術(shù)到自己領(lǐng)域的難點在于給錘子找到匹配的釘子，而準確的釘子并不好找。

偽創(chuàng)新又是如何產(chǎn)生的？

創(chuàng)新不是為了追求新概念本身，而是要解決用戶實際問題。偽創(chuàng)新往往源于過于迷信某個新技術(shù)概念，而非深入了解了用戶需求。雖然這些新概念可能在其他領(lǐng)域成功，但并不代表它們就適用于你的用戶。要想為新技術(shù)找到與之匹配的真實需求場景，必須同時了解新技術(shù)的優(yōu)缺點和用戶需要解決的問題。否則，你可能會引入一個“錘子”，但并沒有對應(yīng)的釘子。即使這些新概念非常博人眼球，但是如果用戶發(fā)現(xiàn)其內(nèi)含空洞，就很快會棄之不用。因此，在創(chuàng)新過程中，應(yīng)該以用戶需求為中心，而不是追求新概念本身。

這個世界不缺層出不窮的新技術(shù)。它們總是帶著一個又一個閃亮的名字出現(xiàn)，非常博人眼球。我們經(jīng)常會看到“革命性、全新一代、徹底顛覆”的字樣，但是貿(mào)然引入這樣的“錘子”往往很難落地。用戶在被短暫的吸引并認清真相后，也會很快棄它而去。

車企如何做有用戶價值的產(chǎn)品創(chuàng)新

在激烈的行業(yè)競爭中，車企需要掌握正確的產(chǎn)品創(chuàng)新方法，以滿足用戶需求并將研發(fā)資源投入到正確的方向上，從而形成獨特的差異化競爭力。這種能力的掌握不僅需要車企學(xué)習(xí)一種技能或招聘人才，更需要在組織層面上建立“以用戶為中心”的共識，凝聚整個組織的力量，確保產(chǎn)品定義能夠滿足用戶需求。只有這樣，車企才能在激烈的市場競爭中脫穎而出。具體來說，可以采取以下3個方面的舉措：

1、研究用戶需求：明確目標用戶形象，愛具體的用戶而非抽象的用戶

2、持續(xù)驗證猜想：在迷茫時別冒進，建立持續(xù)驗證的工作機制，邊探索邊前進

3、建立組織共識：建立組織從上到下對用戶需求價值的共識

過去，中國市場每年銷售3000萬輛車，無論是合資品牌還是自主品牌，并不需要進行非常細致的用戶需求場景研究。這是因為過去的汽車只是一種簡單的交通工具，而主要的變量是預(yù)算，更高價的汽車可以提供更豪華的內(nèi)飾和更大的空間。因此，過去的汽車制造商更習(xí)慣于使用定價和A/B/C/D級別這樣的抽象數(shù)值（即空間尺寸和售價）來切分用戶群。此外，過去的用戶也比較單一，主要是男性購車者。因此，汽車制造商只需要研究不同用戶對外觀、造型、動力和安全性的偏好即可。

近年來，汽車產(chǎn)業(yè)的供給側(cè)和需求側(cè)都發(fā)生了巨大的變化。在供給側(cè)，人工智能、智聯(lián)座艙、電動化技術(shù)等新技術(shù)突飛猛進，但是如何為這些新技術(shù)找到合適的應(yīng)用場景仍是一個挑戰(zhàn)。在需求側(cè)，女性購車者、中老年購車者和兒童的需求正在得到越來越多的重視，車內(nèi)空間可做的事情也日益豐富。如何精準匹配新的供給側(cè)和需求側(cè)，成為了造車人面臨的新難題。當(dāng)前，汽車企業(yè)在問及某款新車的目標用戶時，往往只能給出一個大致的描述，而無法提供更為詳細的信息。因此，精準匹配供需雙方的需求，對于汽車企業(yè)而言尤為重要。如果你問車企某款新車究竟想賣給誰時，得到的答案往往是“熱愛科技，能買得起20萬左右的車 ”?！澳撬惺悄惺桥?，年齡多大，工作日和周末的出行生活是怎樣的？”，回答往往是“不清楚”。

為了讓設(shè)計、研發(fā)、營銷等團隊理解如何為用戶服務(wù)，必須清晰了解用戶的特征、生活方式和需求場景。使用樸實無華的用戶標簽，如“中年奶爸”，要比華麗而抽象的詞匯更容易理解。使用抽象的數(shù)值，如錢，作為用戶標簽，無法幫助團隊理解“買20萬的車的人”迫切需要什么功能，和買40萬的車的人又有何區(qū)別。沒有清晰的用戶需求，團隊只能憑空猜測所需功能，就像“皇帝或許需要一個金斧頭來刨地”，缺乏創(chuàng)造力和想象力。

我們需要關(guān)注具體的用戶，而非抽象的用戶。只有當(dāng)我們把目標用戶看作是一個身邊常見的普通人，了解他們的生活細節(jié)和情感，才能為他們提供更好的產(chǎn)品和服務(wù)。人口特征，如家庭結(jié)構(gòu)、性別、年齡等，比金額和尺寸更能決定購車者的需求。無論是貧窮的中年人和富裕的中年人，都會面臨孩子哭鬧的問題，但能掏得起10萬的一線單人小青年和同樣能掏得起10萬的縣城中年個體戶的生活方式是完全不同的。

為了清晰地了解究竟可以把車賣給誰，需要抽取樣本用戶群體，對他們進行深入的現(xiàn)場研究。只有真切的接觸過他們的日常生活，才能發(fā)現(xiàn)他們每天都在為什么而苦惱、又特別渴望什么。青年渴望用有限的積蓄換取獨立自由的生活，中年爸爸希望能夠照顧好一家人和工作的同時有一些自己的空間，中年媽媽則希望在付出心血照顧孩子成長之后能有一些自己的時間。要想總結(jié)出能打動目標客戶的產(chǎn)品賣點，就需要利用各種定性和定量的方法去展開調(diào)研，匯總痛點，總結(jié)訴求，建立基于共情的產(chǎn)品賣點。

為了對海量人群抽取共性需求，需要先深入了解各類不同人群的具體需求，并花費精力進行研究，才能抽象出共性。只有聽取幾十個上班路上的故事，才能發(fā)現(xiàn)人們在通勤中需要什么，找到解決方案的機會點。這樣的功能源于用戶的真實生活，只有這樣在4S店銷售時，才能讓潛在客戶聽得懂，打動他們。缺少對用戶的詳細理解，就只能用抽象和華麗的詞藻來包裝空洞的產(chǎn)品內(nèi)涵，努力用“偽賣點”去吸引用戶的眼球。

車企在抽取樣本用戶的時候常會犯一個錯，是抽一些喜歡新科技的“先鋒用戶”來做代表，認為這樣能找到一些產(chǎn)品亮點。但是往往基于和這些人共創(chuàng)研究得出的產(chǎn)品功能很難拓展到大眾主流用戶。因為那些喜愛科技的”先鋒用戶“并不能代表大眾的訴求，普通人只關(guān)心自己的生活會不會因購買某個商品而提升，并不是那么熱愛科技本身。所以應(yīng)該從普通人群中去抽樣，研究他們在面對新技術(shù)時的憂慮是什么。

許多車企誤以為特斯拉的自動駕駛和智能座艙技術(shù)是其成功的關(guān)鍵所在，因此試圖通過追求科技感來復(fù)制特斯拉的成功。然而，這些車企可能被特斯拉的表面現(xiàn)象所蒙蔽。實際上，特斯拉在從Model S/X向Model 3/Y的電動車普及化過程中，其賣點已經(jīng)發(fā)生了變化。主流消費者購買Model 3/Y的原因并不是智能語音和自動駕駛，而是穩(wěn)定可靠的電池壽命、續(xù)航能力和流線造型，以及價格實惠。特斯拉的語音識別技術(shù)落后，車機地圖規(guī)劃路線不準確，全自動駕駛的選裝率也很低。真正被大眾接受和追捧的是符合基本需求的特性，而不是那些新奇的功能。

企業(yè)如果被誤導(dǎo)，就會把研發(fā)和宣傳的重點放在小眾“先鋒人群”看重的功能上，而忽視了產(chǎn)品的基礎(chǔ)功能，最終會掉進死亡鴻溝。這個問題的核心在于“先鋒用戶”不能代表大眾。對于一個更關(guān)心電池壽命和自燃風(fēng)險，而不關(guān)心自動駕駛的用戶來說，人工智能聽起來再厲害，也不會吸引他掏錢購買。如果企業(yè)希望將來能夠賣給大量的主流用戶，那就應(yīng)該直接從主流用戶中選取樣本。因此，在未來相當(dāng)長一段時間內(nèi)，純電動車也不可能賣過混動和增程型車。主流用戶只是想讓自己的日常生活更美好，他們不關(guān)心技術(shù)原理，只關(guān)心如何提升自己的生活質(zhì)量。

2、持續(xù)驗證猜想：在迷茫時別冒進，建立持續(xù)驗證的工作機制，邊探索邊前進

在過去，中國汽車產(chǎn)業(yè)相較于德國、美國和日本顯然是落后的。因此，在這樣一個競爭激烈的市場中，后來者唯一的生存之道就是快速學(xué)習(xí)前輩的成功經(jīng)驗。這種方法可以避免走彎路，也不需要先去嘗試哪個方向是正確的。成功與否的關(guān)鍵在于執(zhí)行效率。誰能夠快速、高質(zhì)量、低成本地制造出類似于BBA（指奔馳、寶馬、奧迪）的產(chǎn)品并以70%的價格銷售，誰就能在市場上獲勝。

過去，汽車的主要價值是作為交通工具，用戶需求模型非常穩(wěn)定。安全、動力、操控、內(nèi)飾、外觀和豪華都是經(jīng)過驗證的用戶需求價值維度。按照車型定價和A/B/C/D級別來分別配置相應(yīng)成本的零部件，在這些維度上都能夠有不錯的銷量。然而，這只是一個簡單的線性遞增模型，即在固定的幾個維度下，用戶愿意花更多的錢，車廠就提供相應(yīng)價值。

然而近些年的行業(yè)巨變卻打破了這個穩(wěn)定的需求模型，帶來了復(fù)雜的混沌。太多新概念、新技術(shù)一下涌上來。車機智能化，哪些功能有用、哪些沒用，是不是手機上的功能都要搬到車上？什么樣的人更需要電動車，是更需要純電還是更需要混動？什么樣的人更需要自動駕駛？高速自動駕駛和城市自動駕駛哪個更有需求？面對這些來勢洶洶的新概念，如果車企還是用對標的方式來跟進，別人有什么我就跟著做什么，就很有可能跟著別人掉進溝里。夏天暴曬的玻璃頂天幕、過度簡化的實體控制器、容易誤踩的單踏板模式，這些新生事物的用戶價值都在后續(xù)的推廣過程中產(chǎn)生了很大的爭議。

當(dāng)人和企業(yè)面臨未來方向迷茫和巨大威脅時，容易被焦慮情緒所影響，想要追求一些“顯而易見的確定性”。在這種情況下，如果幾個競爭對手突然向某個方向奔跑，很少有人能夠保持冷靜并先停下來研究清楚方向是否正確，然后再采取行動。焦慮情緒往往會驅(qū)使企業(yè)“趕緊行動起來！快！快！快！”

在《精益創(chuàng)業(yè)》一書中，作者埃里克就對比了企業(yè)在面對迷茫時的戰(zhàn)略差異。在創(chuàng)業(yè)期或行業(yè)變革期，由于缺少信息和數(shù)據(jù)，企業(yè)常常面對大量未經(jīng)驗證的假設(shè)，例如客戶是誰，他們最需要什么，我們應(yīng)該做哪些產(chǎn)品等等。在這個階段，需要小心地驗證這些假設(shè)，而不是盲目跟隨別人的腳步。與此相比，成熟期的企業(yè)可以更加自信地大步向前邁進，因為他們已經(jīng)有了充足的數(shù)據(jù)和經(jīng)驗，可以更準確地預(yù)測市場需求和趨勢。

面對新領(lǐng)域的迷茫，用戶的需求和所需方案都是未知的，沒有現(xiàn)成的答案。應(yīng)對這種情況的最佳策略是“邊做邊學(xué)”，團隊需要將工作方式從“以快為準”轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙詫W(xué)習(xí)成長為準”。敏捷迭代是軟件研發(fā)領(lǐng)域的一種方法，它推動了互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的繁榮。然而，敏捷迭代經(jīng)常被誤解為不負責(zé)任的質(zhì)量控制，導(dǎo)致功能不穩(wěn)定就發(fā)布。實際上，敏捷迭代的真正含義是以穩(wěn)定的質(zhì)量發(fā)布有限的功能，持續(xù)從用戶的實際使用中獲得反饋，指導(dǎo)未來的功能演進方向。這些反饋可以幫助團隊驗證假設(shè)，準確判斷接下來需要努力完善的重點方向。汽車行業(yè)每年都會有大規(guī)?；蛐∫?guī)模的改款，這也是一種迭代的方式。然而，在面對新的競爭領(lǐng)域時，汽車企業(yè)需要從更頻繁的軟硬件一體迭代的演進中獲得知識。

然而，車企現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)仍然按照專業(yè)角色劃分團隊，并且按照瀑布流程的方式依次交接工作，這種方式并不能很好地支持團隊快速學(xué)習(xí)。當(dāng)設(shè)計、研發(fā)、測試、營銷等環(huán)節(jié)被拆解到不同的部門時，從產(chǎn)品規(guī)劃到功能開發(fā)再到最終上市的流程會非常漫長。在這段時間內(nèi)，產(chǎn)品規(guī)劃人員并不知道他們的需求規(guī)劃是否正確。

為了持續(xù)發(fā)布并演進產(chǎn)品，汽車企業(yè)的研發(fā)團隊需要在不同能力團隊之間建立更緊密的合作關(guān)系。各個軟件功能需要像流水線上的汽車被逐量被制造并交付一樣，能夠按照每個功能逐個地開發(fā)，使得不斷有新功能在各個角色的合作下被研發(fā)出來并交付給用戶。相比于先把幾百輛車焊接完成再推向下一個工序，這樣更能保證各個功能能夠及時被開發(fā)出來。這樣產(chǎn)品規(guī)劃團隊才能夠看到自己構(gòu)思的文檔變成現(xiàn)實，并能夠及時進行用戶驗證。車企研發(fā)團隊需要跨部門協(xié)作，以支持團隊快速學(xué)習(xí)，使得功能能夠不斷演進。

3、組織共識：建立從上到下對用戶需求價值的統(tǒng)一共識

雖然“為用戶服務(wù)”的道理很簡單，但是要讓一個龐大的組織的所有員工都踐行這個價值觀，難度很大。很多障礙會阻礙讓大家擰成一股繩，例如：

信息壁壘：用戶的需求數(shù)據(jù)在組織內(nèi)傳播時常會遇到壁壘，或是考慮到保密或是傳播時失真。這導(dǎo)致執(zhí)行部門并不知道自己制造的車賣給了誰，或者在為什么樣的人造車。

合作妥協(xié)：車是多個部門一起合作制造出來的，但是在合作中遇到分歧時，大家在決策平衡方面是妥協(xié)不管，還是共同努力為用戶價值？如何培養(yǎng)大家的使命感？

本位主義：為了創(chuàng)造用戶價值，往往需要員工投入更多精力。如果在組織的獎懲機制中，員工的物質(zhì)和精神收益與用戶的滿意度沒有緊密綁定在一起，那么員工就可能不愿意為用戶白忙活，只顧著完成被交代的任務(wù)。

汽車廠商在進行市場調(diào)研時花費了大量資金購買研究報告，但這些信息并沒有被組織內(nèi)所有員工清晰、一致地認識。與某些車企客戶合作時，我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)客戶對自家汽車的消費者群體缺乏深入了解。他們也無法從其他部門獲取到許多有用的用戶數(shù)據(jù)。這導(dǎo)致在進行用戶研究項目時難以明確重點，只能依賴于競爭對手的車主作為樣本。

在公司內(nèi)部，用戶數(shù)據(jù)是最值得宣講和分享的信息。管理者可以經(jīng)常組織市場動態(tài)分享會，向全公司介紹市場情況，并與各部門員工一起分析。在分享中，應(yīng)該避免使用抽象詞匯如"享樂族"、"任性族"、"內(nèi)涵族"，而是明確介紹購買我們車輛的人群，包括他們的年齡、性別比例、職業(yè)等信息。同時需要明確SUV和轎車的購買人群特征，以及當(dāng)前的核心客戶群和快速增長中的客戶群。這些信息有助于公司內(nèi)部達成對目標客戶群的共識，匯聚大家的努力方向。

多部門合作是另一個需要解決的挑戰(zhàn)。用戶購買的是一臺完整的汽車，但在車企內(nèi)部，這輛車由多個部門共同協(xié)作設(shè)計制造而成。車企的車型總監(jiān)通常具有技術(shù)出身，這對于打造高質(zhì)量的汽車至關(guān)重要。然而，一些缺少市場背景的車型總監(jiān)對于用戶需求的了解也有所欠缺，這使得他們無法有機地整合各個部門的工作方向，將其研發(fā)方向引導(dǎo)到更有價值的特定用戶群體。這會導(dǎo)致各個部門在做取舍決策時缺乏統(tǒng)一的價值判斷標準。最終，產(chǎn)品決策的平衡點不是基于用戶的需求，而是取決于各個部門的能力和意愿。

因此，管理者們需要不僅懂技術(shù)，還要成為用戶的大管家，深入研究目標用戶的各種需求場景。這些知識將使大管家成為用戶在車企內(nèi)的代言人，指導(dǎo)各個研發(fā)和設(shè)計團隊的工作方向，協(xié)調(diào)不同團隊之間的決策沖突。例如，為了讓學(xué)齡期的孩子在后排觀看動畫而不會近視，后排座椅和天花板屏幕之間的距離需要足夠遠。大管家需要向負責(zé)造型和布局的團隊講解家長的關(guān)注點，并調(diào)和大家的矛盾，將平衡點定在對用戶最有利的位置。

管理者需要竭力避免員工失去“為用戶服務(wù)”的使命感，不再關(guān)注企業(yè)愿景和服務(wù)對象。由于行業(yè)競爭激烈，每個從業(yè)者都承受著壓力和焦慮，這也考驗了企業(yè)價值觀的堅守。如果員工感到“用心為用戶著想”是得不償失的，得不到別人的支持，他們就會逐漸沉淪到“完成交代給我工作就行了”的本位主義中。因此，管理者需要積極鼓勵那些仍然堅持為用戶創(chuàng)造價值的員工，讓他們感受到自己的努力是受到重視的。只有當(dāng)每個人心中都有清晰易懂且深切認同的價值觀時，才能匯聚力量，共同打造出優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品。

產(chǎn)品正向定義的新時代

在過去相當(dāng)長的一段時間里，無論在自主品牌還是合資品牌，中國團隊在國際大分工中只被分配了微笑曲線中毛利率最低的部分。但是，中國的團隊在不斷向上發(fā)展，自己掌握研發(fā)、營銷，甚至自己打造品牌。自主掌握技術(shù)和高質(zhì)量的制造能力為中國的制造業(yè)為本奠定了堅實的基礎(chǔ)。然而，我們還需要最關(guān)鍵的向上突破環(huán)節(jié)，即基于用戶需求定義產(chǎn)品，做出準確命中用戶需求的爆款產(chǎn)品。

過去，無論是外資品牌、合資品牌還是自主品牌的車企，都沒有必要組建和培養(yǎng)研究用戶需求的團隊，因為過去用戶對車的需求維度是穩(wěn)定的。車企的市場部門主要研究哪些省市的人口有多少預(yù)算，對車輛造型有什么偏好，然后根據(jù)不同級別的車型和零部件成本進行搭配規(guī)劃即可。但在電動化和智能化時代，人們在車內(nèi)的需求場景變得更加豐富，車輛功能也在爆炸性增長，因此我們需要重新深入研究不同人群的需求。

自主品牌在“更懂中國用戶”這方面具有優(yōu)勢，因為它們更接近中國人群。中國新一代主流購車者已經(jīng)是80后，而外資品牌對這一代中國人的生活方式缺乏理解。雖然中國是很多跨國品牌的最大單一市場，但是要想把中國用戶的需求反饋到全球總部并影響未來的產(chǎn)品規(guī)劃，整個過程會非常漫長。近年來，外資品牌也感受到了產(chǎn)業(yè)變革的壓力，紛紛加大對中國本地研發(fā)團隊的投資和授權(quán)。

無論是自主品牌還是跨國品牌的本土研發(fā)團隊，都迎來了一個新的時代，即“基于中國用戶需求做正向研發(fā)”的時代。然而，要想抓住這個機遇，車企需要付出許多努力，并做出實質(zhì)性的改變。車企應(yīng)該為組織創(chuàng)造服務(wù)于用戶價值的價值觀，并傳達用戶的聲音，喚起大家對用戶的同理心，團結(jié)各個部門，將合作的平衡點定在用戶價值上，最終打造深受中國用戶喜愛的爆款產(chǎn)品。