紫光集團(tuán)即將迎來資產(chǎn)重整一周年。浴火重生之后,新紫光已經(jīng)脫胎換骨。對比一年來新老紫光的變化,我們不難發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致老紫光陷入困境的舊的經(jīng)營模式已被摒棄,取而代之的是對比鮮明的新思路、新布局、新文化。
透過細(xì)節(jié)看背后的差異,讓我們抽絲剝繭,看看新紫光如何與往事作別,實(shí)現(xiàn)華麗轉(zhuǎn)身。
第一,老紫光加杠桿高負(fù)債搞收購,新紫光降負(fù)債穩(wěn)健經(jīng)營
老紫光長期負(fù)債經(jīng)營,維持很高的杠桿率和負(fù)債率,一直被貼著“買買買”的標(biāo)簽。2012-2018年間,老紫光以總額逾千億元、超過60起的并購和投資,實(shí)現(xiàn)百倍級的規(guī)模飆升。無可諱言,并購有一定積極效果,收入囊中的一些半導(dǎo)體企業(yè)在相關(guān)領(lǐng)域已初具競爭力。但是,大規(guī)模舉債并購也讓老紫光最終陷入破產(chǎn)泥潭。
重整后的新紫光不再搞激進(jìn)的產(chǎn)業(yè)并購,而是把精力重點(diǎn)放在降低負(fù)債率,優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu),做好產(chǎn)業(yè)穩(wěn)健運(yùn)營上。據(jù)相關(guān)人士透露,經(jīng)過一年的經(jīng)營管理優(yōu)化,集團(tuán)整體營收提高近20%,利潤大幅提升,集團(tuán)整體扭虧為盈,現(xiàn)金流狀況良好,紫光集團(tuán)的有息負(fù)債降至原來的三分之一左右。
第二,老紫光盲目多元化,新紫光聚焦主業(yè)
伴隨瘋狂收購的步伐,老紫光一度控股300多家企業(yè),參股1000多家企業(yè),投資涉足大部分芯片產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)。不僅如此,老紫光還盲目多元化,先后涉足能源、地產(chǎn)等與主業(yè)無關(guān)的領(lǐng)域,造成了資源分散與浪費(fèi)。
重整后的新紫光,聚焦智能科技主業(yè)領(lǐng)域。通過資產(chǎn)重整,新紫光堅(jiān)決徹底剝離無關(guān)業(yè)務(wù),打包處理不良資產(chǎn),并將產(chǎn)業(yè)版圖更加精細(xì)地劃分為移動通訊、存儲、汽車電子與智能芯片、材料與器件、高可靠芯片、信息通信基礎(chǔ)設(shè)施、信創(chuàng)與云服務(wù)、金融及其他共八大業(yè)務(wù)板塊。此外,新紫光在多地低調(diào)開展產(chǎn)能建設(shè),以保證智能科技供應(yīng)鏈的安全和穩(wěn)定。
第三,老紫光重財(cái)務(wù)投資,野蠻生長;新紫光重投后管理,強(qiáng)化協(xié)同
老紫光通過資本運(yùn)作方式做大企業(yè),但由于商業(yè)版圖擴(kuò)張速度過快,集團(tuán)基本上無力消化整合,因此多采用叢林法則,任其野蠻生長、自生自滅。一方面,紫光集團(tuán)旗下子公司之間沒有太多的鏈接,沒有實(shí)現(xiàn)協(xié)同共贏;另一方面,子公司也沒有得到集團(tuán)大平臺的賦能和助力。
新紫光注重投后的精細(xì)化管理,積極統(tǒng)籌推動“大研發(fā)、大制造、大市場”戰(zhàn)略。“大研發(fā)”實(shí)現(xiàn)全集團(tuán)研發(fā)力量的集成與協(xié)同,通過前沿技術(shù)研究院對接外部科研機(jī)構(gòu),落實(shí)共性技術(shù)的研發(fā);“大制造”以集團(tuán)力量推動產(chǎn)能建設(shè),保障供應(yīng)鏈安全;“大市場”整合全集團(tuán)的國際國內(nèi)市場資源,提升市場化能力,開放融入全球大市場。此外,新紫光還積極協(xié)同下屬產(chǎn)業(yè)公司,優(yōu)化產(chǎn)業(yè)資源配置,瞄準(zhǔn)汽車電子芯片等新興戰(zhàn)略領(lǐng)域強(qiáng)化發(fā)力。
第四,老紫光管理粗放,新紫光優(yōu)化治理結(jié)構(gòu)
老紫光集團(tuán)沿襲了部分不良體制風(fēng)氣,權(quán)責(zé)劃分不清,內(nèi)部管理混亂,容易誘發(fā)投機(jī)行為。比如就曾被小股東質(zhì)疑在健坤集團(tuán)增資擴(kuò)股的過程中,涉及國有資產(chǎn)流失。
紫光重整后,按照現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)思想設(shè)置三大總部。業(yè)務(wù)總部,負(fù)責(zé)研究與擬定集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展方向與規(guī)劃,對核心重點(diǎn)產(chǎn)業(yè)公司的業(yè)務(wù)運(yùn)營進(jìn)行管理與支持。賦能總部,負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)內(nèi)外部資源,為集團(tuán)各產(chǎn)業(yè)公司提供產(chǎn)能保障;與國內(nèi)外知名科研機(jī)構(gòu)、高校開展合作,進(jìn)行前沿技術(shù)研究,為集團(tuán)制定中長期技術(shù)發(fā)展路線。管理總部,負(fù)責(zé)集團(tuán)及下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)管理、人力資源管理、法務(wù)內(nèi)審管理等職能,實(shí)現(xiàn)對產(chǎn)業(yè)公司的管理提升與賦能。
在集團(tuán)業(yè)務(wù)總部、賦能總部和管理總部之間、集團(tuán)與產(chǎn)業(yè)公司之間,構(gòu)建起有序、健康、高效的人、財(cái)、事相關(guān)的制度、流程和運(yùn)行機(jī)制,逐步發(fā)揮出顯著整合協(xié)同效果。
第五,老紫光個(gè)人色彩濃厚,新紫光注重核心管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)
由于特定的歷史原因,老紫光的日常運(yùn)營都由核心管理者決策,缺乏有效的監(jiān)督和約束,最終淪為“一言堂”的局面。諸多重大決策,尤其是并購項(xiàng)目,缺乏科學(xué)論證和民主決議;面對不斷惡化的財(cái)務(wù)狀況,也未能采取堅(jiān)決措施,最終把集團(tuán)帶入了困境。
新紫光重新優(yōu)化公司治理與決策機(jī)制,并以開放性思維,建立起優(yōu)秀的核心管理團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)中既保留了部分優(yōu)秀的老紫光業(yè)務(wù)骨干,又引進(jìn)了一批產(chǎn)業(yè)和投資背景豐富的專家型人才,也調(diào)集了不少產(chǎn)業(yè)公司的優(yōu)秀管理人才到總部掛職和任職,并以全局視角配置全集團(tuán)的核心管理團(tuán)隊(duì)。
為加強(qiáng)對核心管理團(tuán)隊(duì)和業(yè)務(wù)骨干的長期激勵(lì),新紫光集團(tuán)也在籌劃推動優(yōu)秀產(chǎn)業(yè)公司上市,并制定配套的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃,將公司的長期發(fā)展和團(tuán)隊(duì)的收益綁定,真正做到了上下同心,同舟共濟(jì)。
審核編輯 黃宇
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