一張圖片道盡企業(yè)數字化轉型的心酸與無奈

都說企業(yè)數字化轉型難，到底難在哪里？很多人說不清、道不明；都說企業(yè)數字化轉型成功率不高，為什么會失敗，N個人有N種的理由；所以當前談起數字化建設，CIO們都是一臉的委屈與無奈，有時候深知原因，卻只能看破不點破，因為職場有所謂的規(guī)則，生存需要藝術，近日在群內突然發(fā)現某企業(yè)CIO發(fā)的這張圖片，深有感觸，此圖結構清晰，正所謂有圖有真相道出了真實的企業(yè)數字化轉型，所以我們也不難理解數字化項目為什么頻頻爛尾，大部分情況下真不是IT部門的能力問題，確實是技術背了管理的鍋。

從這張圖我們不難看出：

第一，從組織的角度來看，企業(yè)數字化轉型從意識到落地需經過四個層面，即決策層、技術層、業(yè)務層、基礎層；每個層面在數字化轉型建設過程中均扮演著不同的角色，發(fā)揮著不同的作用，彼此之間相互關聯與潛移默化的影響；

領導層是企業(yè)數字化轉型建設的核心角色，直接決定項目是否建設，也就是說企業(yè)高層領導或一把手是數字化項目立項的那最后一毫米，前期無論方案做的多好，調研做的多么仔細，領導層一句話就可以輕松否決之前所有的工作成績，這也是為什么有部分的軟件公司喜歡繞開信息部門走高層路線的原因，因為決策在核心，并不是信息部門認為好就是好，做與不做數字化還是來自于領導層的決策，而決策層以下的均為執(zhí)行層面，但每個層面對數字化建設過程的影響也不容小覷，為什么？請繼續(xù)往下看。

第二，從認知角度來說，不同的認知直接決定數字化項目的應用深度與生死存亡。眾所周知，認知決定了態(tài)度，從這張圖中我們可以很清楚的看到，如果高層領導有變革的勇氣就會下決心做數字化轉型，不管當前處于高速發(fā)展模式還是求生模式，同時如果一把手或者高層領導對數字化的認知深度不夠，那么很容易走進“價值的陷阱”，即部分企業(yè)領導會急于求成，認為購買了數字化系統就完成了數字化轉型，就必須要馬上實現降本增效，否則遲遲看不到效果就會馬上懷疑數字化的價值，并做出減少投入的決定，讓數字化建設愈發(fā)困難，因此我們不難看出認知非常重要，企業(yè)各級領導、員工對于數字化的態(tài)度均來自于自身的認知，于是我們在數字化建設過程中也會看到一些部門消極應付的現象，對數字化的態(tài)度曖昧，今天說支持，明天可能就說數字化無用，我們不難看出在數字化建設過程中“盟友”很重要。

第三，從落地角度來看，總是信息部門一頭熱；在企業(yè)內一談到數字化轉型就想當然的想到信息部門，大部分領導都認為數字化轉型就是信息部門的事，這也讓信息部門背負了太多的期望，過程中也承擔了太多的無奈，對于結果而言也背了太多的鍋。從這張圖真實的反映了大部分企業(yè)CIO的心酸與無奈，對于大部分企業(yè)的CIO而言，數字化建設過程的苦逼大于快樂。因為數字化建設對于信息部門或者CIO而言有如下要求：

1. 要懂管理，能與領導溝通，獲取領導支持；

2. 要懂業(yè)務，能與業(yè)務部門同頻共振，不至于出現雞同鴨講的尷尬；

3. 要懂溝通，獲取高層、中層、基層整個企業(yè)組織鏈路的支持；

4. 要懂技術，不能被軟件公司挖了坑；

5. 要懂項目，不能在項目建設過程中踩了坑；

6. 要懂時務，俗話說識時務者為俊杰，同樣適用于數字化轉型；

總之一句話要學會抓核心、識矛盾、玩平衡，懂得取與舍，一個優(yōu)秀的CIO需要一個擁護你的團隊、一幫支持你的領導，玩技術的高冷，每天閉門造車，空有數字化建設的抱負，最后也只能如圖說的那樣：孤獨、無助。如果做數字化做到了在企業(yè)內無朋友，這是CIO的失敗！

第四，從利益角度看，這是影響數字化轉型建設成敗的一個關鍵因素。數字化讓一切管理數據化，讓一切灰度透明化，但現實中有些管理與業(yè)務場景卻不喜歡被透明化，讓系統體現出某些領導管理的無能、讓某些人的既得灰色利益消失，講個真實的案例：

某企業(yè)推行數字化系統，但某業(yè)務部門負責人消極應對，在需求收集階段以忙、開會為由逃避參與，在系統上線后在公司內大肆散播系統不好用、系統無用論，自己拒絕使用的同時還暗中慫恿其他業(yè)務部門不要使用，讓企業(yè)高層以為系統是真的不好用，批評信息部門選型不當，并對信息部門的能力提出質疑，最后該業(yè)務部門負責人被人舉報有職務犯罪行為，查實后被依法處理，此時領導層及員工才恍然大悟，原來不是系統的問題，是人有問題。

從這個案例不難看出，當某些員工的個人私欲被數字化影響時，勢必會以各種借口去消極應付、去破壞，甚至用自己的言行及信任關系去影響高層領導甚至是一把手，讓其對數字化產生種種誤解，這也是當前大部分傳統企業(yè)數字化應用難、價值體現難的主要原因。

第五，從基礎應用角度來看，員工層面對于數字化轉型而言感知較弱，即服從領導的安排，領導安排什么系統就用什么系統，但從內心里又渴望用一款好用的系統來提升工作效率，但在大部分情況下這些來自于基層的需求往往被某些領導選擇性忽視，于是我們經?？吹皆谀承﹫鼍跋?，員工擁有N個系統賬號，每天在各種系統之間頻繁切換，重復錄入各種數據，最后給領導呈報的真實數據卻是Excel表格，也就是說員工每天在系統內錄入的數據都是在應付，難怪員工在數字化轉型過程中很迷茫：原以為數字化會提升效率，結果卻是扯后腿，效率能不能提升先不說，關鍵還是給日常工作帶來了各種的麻煩，但還不允許反駁，只能去被動接受，為了數字化而數字化，最后的結果就是基層員工不再相信什么所謂的數字化轉型，認為數字化就是瞎折騰。

綜上所述，這張圖條理清晰，簡單明了的道出了大部分傳統企業(yè)數字化轉型的真實一面，也道出了企業(yè)數字化轉型的辛酸之路、無奈之舉，數字化轉型，不僅是企業(yè)技術能力的提升，更是一種變革，而這種變革的前提是共識，無共識不轉型；而數字化轉型也不是信息部門的單打獨斗，因為數字化轉型并不是憑CIO一腔熱血就可以實現的，需要的是在共識的前提下企業(yè)全局來參與。