小米、華為、聯(lián)想的三國(guó)之戰(zhàn) 為何輸?shù)氖锹?lián)想
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小米 , 華為 , 聯(lián)想
論技術(shù)實(shí)力以及管理經(jīng)驗(yàn)，聯(lián)想都不輸小米、華為，但其手機(jī)銷量卻不及小米、華為。有人把原因歸咎于聯(lián)想并購(gòu)重組后內(nèi)耗過大，其實(shí)并不這么簡(jiǎn)單，從體量和銷售渠道上看，聯(lián)想收購(gòu)摩托羅拉之后理應(yīng)愈加強(qiáng)大，然而在收購(gòu)了摩托羅拉手機(jī)業(yè)務(wù)之后，卻不進(jìn)反退，其全球出貨量相比去年下降了三成。
那么，聯(lián)想這個(gè)巨頭又為何輸了呢？
商業(yè)模式之?dāng)?/strong>
先來看下聯(lián)想、華為、小米的商業(yè)模式。
聯(lián)想是經(jīng)典的經(jīng)驗(yàn)管理派。通過管理優(yōu)化，比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做得更快、更好、成本做得更低。通過這種模式，聯(lián)想在PC中最終成為市場(chǎng)的老大。
華為則是技術(shù)派。憑借技術(shù)上的領(lǐng)先、通過產(chǎn)品上的差異，拉開與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的距離，比如華為擁有自己的麒麟芯片，國(guó)內(nèi)其他廠商都沒有這個(gè)能力。當(dāng)然，這種模式的風(fēng)險(xiǎn)也很高，一旦在研發(fā)上受阻，華為也將面臨很大的資金危機(jī)。
小米則是平臺(tái)派。小米做手機(jī)，又遠(yuǎn)不局限于手機(jī)，我們知道，去年是小米手機(jī)銷量的巔峰時(shí)期，但是雷軍并沒有把小米定位局限于小米手機(jī)本身，小米從去年就開始布局智能手環(huán)、智能電視、小米路由器等，雷軍很早就看到了國(guó)內(nèi)手機(jī)市場(chǎng)的瓶頸，旨在打造一套以手機(jī)為中心的智能生態(tài)鏈。
對(duì)比聯(lián)想、華為和小米的運(yùn)營(yíng)模式，我們可以看出，聯(lián)想的商業(yè)模式比較傳統(tǒng)，它需要依賴于硬件來賺錢，在營(yíng)銷推廣上，聯(lián)想的仍然堅(jiān)持“運(yùn)營(yíng)商合作+線下實(shí)體店”的營(yíng)銷模式。但是，互聯(lián)網(wǎng)風(fēng)潮侵襲下，線下渠道的市場(chǎng)份額逐漸被侵蝕，線上渠道成為主流。一位傳統(tǒng)電子企業(yè)的老板告訴筆者，“這幾年的互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的非?？欤瑐鹘y(tǒng)企業(yè)不轉(zhuǎn)型一定會(huì)死，轉(zhuǎn)型還有可能會(huì)活”?；仡櫬?lián)想的這幾年的戰(zhàn)略，行動(dòng)遲緩，堅(jiān)持封閉，故步自封。
與聯(lián)想的戰(zhàn)略完全不同，小米迎合互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)造了一個(gè)全新的模式，短短5年時(shí)間內(nèi)，小米的估值高達(dá)450億美元。小米的“饑餓營(yíng)銷+爆品+口碑”戰(zhàn)略擊中用戶需求痛點(diǎn)。雷軍做手機(jī)的戰(zhàn)略勢(shì)在爭(zhēng)奪流量入口，入口可以不賺錢，如果生態(tài)起來了，入口也就是手機(jī)甚至還可以免費(fèi)。手機(jī)也只是小米的一把利劍，而手機(jī)的后續(xù)服務(wù)以及變現(xiàn)能力才是其重心，以手機(jī)為中心，建立小米的智能生態(tài)鏈。
其實(shí)，小米模式成功之后，模仿跟隨小米的企業(yè)此起彼伏，互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷已經(jīng)成為不可抵擋的趨勢(shì)。前幾日，筆者參加了京東舉辦的智能硬件營(yíng)銷交流會(huì)，貓王收音機(jī)的市場(chǎng)負(fù)責(zé)人分享了他們的成功之道，貓王收音機(jī)是一件極具工匠精神的產(chǎn)品，但是其成功更得力于其在互聯(lián)網(wǎng)形勢(shì)下的營(yíng)銷戰(zhàn)略。首先，貓王選擇上京東眾籌，獲得了大量粉絲的支持，間接擴(kuò)大影響力，其次貓王在廣告投放上選擇了在一些業(yè)內(nèi)比較知名的微信公眾號(hào)、微博大V，最后，其廣告投放A站、B站等亞文化領(lǐng)域也獲得非常不錯(cuò)的效果。
小米、貓王錄音機(jī)都是線上營(yíng)銷的成功例子。聯(lián)想堅(jiān)持線下，流失了線上營(yíng)銷的大好機(jī)遇。
再來看下華為的模式，華為絕對(duì)是一位技術(shù)大咖，華為專利的技術(shù)高達(dá)2000多項(xiàng)，比國(guó)內(nèi)其他手機(jī)廠商的專利總和還要多。如果僅僅走技術(shù)這條路，相當(dāng)于是在爬珠穆朗瑪峰的北坡，咬牙爬上去那就一覽眾山小，但爬的過程中摔死的可能性很大。但是，華為并未像聯(lián)想那樣固守傳統(tǒng)模式，而是以小米的模式打擊小米：華為的技術(shù)+小米的營(yíng)銷模式。
2013年，小米的手機(jī)出貨量首次超越華為，小米手機(jī)只以電商作為銷售渠道取得了巨大的成功，這讓華為之震驚。華為開始研究小米的營(yíng)銷模式，那時(shí)候華為手機(jī)的銷量，主要還是依靠運(yùn)營(yíng)商定制，運(yùn)營(yíng)商渠道鋪貨速度太慢，一款手機(jī)從談判、合作到公開發(fā)售，需要消耗大量時(shí)間，這使得華為一些性價(jià)比極高的新品錯(cuò)失了最佳的市場(chǎng)銷售時(shí)機(jī)。因此余承東表示，電商運(yùn)營(yíng)商、線下渠道將一起成為未來華為手機(jī)的三大銷售方式。在模仿小米的道路上，華為憑借P6、榮耀系列的產(chǎn)品開啟絕地反擊。
今年以來，華為的手機(jī)手機(jī)銷量已經(jīng)反超了小米。根據(jù)國(guó)外市場(chǎng)研究機(jī)構(gòu) TrendForce 公布的2015年第三季度中國(guó)智能手機(jī)各品牌所占市場(chǎng)份額及排名情況統(tǒng)計(jì)，華為以 18.7%的市場(chǎng)份額奪得第一，不僅將會(huì)完成出貨量1億大關(guān)的目標(biāo)，最終出貨量可能觸及 1.1 億臺(tái)，而小米和聯(lián)想，市場(chǎng)份額都是 12.7%，分別居于第二、第三名。
小米的平臺(tái)戰(zhàn)略能夠獨(dú)樹一幟，那是因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)正在深層次的介入我們的生活，小米踩對(duì)了風(fēng)口浪尖，所以能夠迎風(fēng)而上。而華為利用了小米的營(yíng)銷模式，再加上其多年積累的核心技術(shù)最終一騎絕塵，而且還能走得更遠(yuǎn)、更持久。聯(lián)想完全走了一條不同的路，想通過收購(gòu)摩托羅拉穩(wěn)固市場(chǎng)地位，這條看似“捷徑”之路，反而走的愈加艱難和曲折，重組之后的聯(lián)想面臨更加復(fù)雜的企業(yè)文化、企業(yè)管理以及產(chǎn)品戰(zhàn)略定位等挑戰(zhàn)。
產(chǎn)品戰(zhàn)略之?dāng)?/strong>
2010年，在聯(lián)想控股的年終大會(huì)上，柳總宣布聯(lián)想正式成立手機(jī)部門MIDH (Mobile Internet and Digital Home)。柳總問劉軍：“你打算怎么跟蘋果競(jìng)爭(zhēng)?”劉軍的回答是：“蘋果的產(chǎn)品是很好，但是用戶的需求是多方面的，不一定是一款蘋果手機(jī)就能滿足所有用戶的需求。我想我們?cè)搹男枨蟪霭l(fā)，多給用戶選擇，一定會(huì)有我們的機(jī)會(huì)?！?br />
劉軍所說的按用戶需求，就是我們常說的聯(lián)想“機(jī)?！睉?zhàn)略，不得不說，聯(lián)想通過“機(jī)海”戰(zhàn)略取得了不錯(cuò)的戰(zhàn)績(jī)，并屢次通過價(jià)格卡位來爭(zhēng)得市場(chǎng)份額，比如率先推出千元機(jī)A60。在2010年到2013年，這些中低端的智能手機(jī)通過親民的價(jià)格為許多當(dāng)時(shí)的功能機(jī)用戶提供了人生的第一臺(tái)智能手機(jī)。
但是，“機(jī)?！睉?zhàn)術(shù)同時(shí)也導(dǎo)致聯(lián)想的內(nèi)部品牌混亂，從黃金斗士，到樂檬，到神奇工場(chǎng)，從配置到外觀，自成系列。聯(lián)想可用的資源很多，但是沒有形成合力。后來并入摩托羅拉移動(dòng)業(yè)務(wù)，讓聯(lián)想的產(chǎn)品更加混亂。而且，摩托羅拉移動(dòng)端品牌口碑本來是不錯(cuò)的，當(dāng)聯(lián)想并購(gòu)摩托羅拉時(shí)，很多國(guó)外用戶對(duì)聯(lián)想并不了解，對(duì)摩托羅拉也產(chǎn)生排斥。另外，在對(duì)外營(yíng)銷上到底是打著聯(lián)想的牌子還是摩托羅拉的牌子，聯(lián)想曾經(jīng)很長(zhǎng)一段時(shí)間都徘徊未定，用戶對(duì)聯(lián)想的品牌更加混亂?？傊?，聯(lián)想并入摩托羅拉1+1<2。
而且，聯(lián)想一直在用PC的錯(cuò)誤打法在打造移動(dòng)業(yè)務(wù)。在PC上，人們已經(jīng)習(xí)慣千篇一律的微軟操作系統(tǒng)，而聯(lián)想人的慣性思維到了手機(jī)的戰(zhàn)場(chǎng)，眾多的手機(jī)產(chǎn)品里都是毫無特色的UI設(shè)計(jì)。隨著智能手機(jī)用戶的快速增長(zhǎng)，用戶們對(duì)于手機(jī)界面變得越來越挑剔，而此時(shí)聯(lián)想的手機(jī)產(chǎn)品在UI體驗(yàn)上越來越無法滿足用戶的需求。
與此同時(shí)，小米選擇了一條截然不同的路，和蘋果一樣，小米把資源都放在一到兩款產(chǎn)品上。一方面可以集中研發(fā)和制造資源，另一方面可以用降低的運(yùn)營(yíng)成本和售后成本。其實(shí)，小米的長(zhǎng)處不在于硬件設(shè)計(jì)和制造，而在于MIUI。通過學(xué)習(xí)蘋果并不斷的優(yōu)化MIUI的用戶體驗(yàn)，可以說MIUI很快成為在中國(guó)接受程度最高的定制系統(tǒng)。
2014年，華為放棄機(jī)海戰(zhàn)術(shù)，宣布第二年砍掉70%的產(chǎn)品；同一年底，三星放棄機(jī)海戰(zhàn)術(shù)，宣布第二年砍掉30%的產(chǎn)品。此時(shí)的聯(lián)想，卻沒有采取措施。
近日，聯(lián)想宣布取消聯(lián)想手機(jī)品牌，徹底并入摩托羅拉，楊元慶甚至裁掉了劉軍，換任陳旭東為聯(lián)想移動(dòng)總裁。但是，時(shí)至今日，手機(jī)紅海愈加深入，此時(shí)扭轉(zhuǎn)方向的聯(lián)想能否還有機(jī)會(huì)，還有待考驗(yàn)。
驕兵必?cái)?/strong>
***曾說，“虛心使人進(jìn)步，驕傲使人落后?！?br />
穩(wěn)重、不斷進(jìn)取是聯(lián)想給一直以來給我們的深刻印象，但是，隨著聯(lián)想并購(gòu)IBM、摩托羅拉之后，其心態(tài)變得愈加膨脹。
曾有一位新員工給楊元慶發(fā)了一封郵件，毫不客氣地提出了一大堆尖銳的問題，比如“走入聯(lián)想，我們每個(gè)人就開始有IT精英的感覺，滿口的專業(yè)術(shù)語，動(dòng)輒就言‘我們要給中國(guó)人提供……生活’，促銷、推廣，開個(gè)會(huì)，你聊兩句，我發(fā)個(gè)言，就拍板OK了，這是建立在真正科學(xué)的調(diào)查基礎(chǔ)上的嗎？我們是否真正了解客戶？”他還指出，聯(lián)想在一直引以為榮的服務(wù)上有嚴(yán)重的“自戀情結(jié)”，因?yàn)槁?lián)想所津津樂道的很多東西其實(shí)是用戶一點(diǎn)都不關(guān)心的。
據(jù)說后來?xiàng)钤獞c特地將此郵件推薦給全體員工，并做了如下的評(píng)語：“它讓我們警醒，閉門造車、自以為是的決策、工作方式并不少見；往往我們自以為是為客戶考慮，實(shí)際上卻是南轅北轍?！?br />
贏得PC市場(chǎng)的世界第一激發(fā)了聯(lián)想的膨脹心理，聯(lián)想在手機(jī)業(yè)務(wù)的也一直堅(jiān)信自己能做到世界第一，但并未有大刀闊斧的行動(dòng)。在手機(jī)市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)下，高傲的聯(lián)想未免過于樂觀，想復(fù)制PC的成功過于想當(dāng)然了。
不忘初心是雷軍一直在強(qiáng)調(diào)的，小米這幾年發(fā)展迅猛，而雷軍始終在以此警告自己的團(tuán)隊(duì)。聯(lián)想并入摩托羅拉之后，極大增強(qiáng)了其銷售渠道優(yōu)勢(shì)，然而，想必聯(lián)想也未料及一個(gè)中國(guó)公司的國(guó)際化、重組之難。而且，移動(dòng)端的核心地位愈加凸顯，而留給聯(lián)想的時(shí)間并不多，聯(lián)想更需要回歸初心，腳踏實(shí)地。
2004年2月18日，在香港召開2003財(cái)年第三季度業(yè)績(jī)發(fā)布會(huì)時(shí)，楊元慶對(duì)過去三年的“檢討”有三點(diǎn)：一是“對(duì)市場(chǎng)預(yù)期偏于樂觀，致使目標(biāo)定的太高”，二是“對(duì)中國(guó)加入WTO后中國(guó)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)局面變化的估計(jì)不足”，三是“自己對(duì)多元化業(yè)務(wù)的拓展和管理能力還很稚嫩”，“對(duì)復(fù)雜性估計(jì)不足”。
結(jié)語
馬云曾說，“世界上唯一不變的就是變化本身”。聯(lián)想的國(guó)際化戰(zhàn)略是在擁抱多元化，然而在移動(dòng)業(yè)務(wù)上確實(shí)有點(diǎn)“反應(yīng)遲鈍”了。
文/許偉軍（微信公眾號(hào)：科技最前線）
2015-11-19 10:04:46 上傳
日前，聯(lián)想集團(tuán)發(fā)布第二季度財(cái)報(bào)，報(bào)告顯示聯(lián)想集團(tuán)收入為 122 億美元，凈虧損7.14億美元。這是聯(lián)想6年來單季度首次出現(xiàn)虧損。
2年前，聯(lián)想在國(guó)內(nèi)手機(jī)市場(chǎng)的份額排名第二，僅次于三星，時(shí)至今日，小米、華為強(qiáng)勢(shì)崛起，聯(lián)想已被遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在后面。以下為今年2月份全球手機(jī)銷量排行榜：
論技術(shù)實(shí)力以及管理經(jīng)驗(yàn)，聯(lián)想都不輸小米、華為，但其手機(jī)銷量卻不及小米、華為。有人把原因歸咎于聯(lián)想并購(gòu)重組后內(nèi)耗過大，其實(shí)并不這么簡(jiǎn)單，從體量和銷售渠道上看，聯(lián)想收購(gòu)摩托羅拉之后理應(yīng)愈加強(qiáng)大，然而在收購(gòu)了摩托羅拉手機(jī)業(yè)務(wù)之后，卻不進(jìn)反退，其全球出貨量相比去年下降了三成。
那么，聯(lián)想這個(gè)巨頭又為何輸了呢？
商業(yè)模式之?dāng)?/strong>
先來看下聯(lián)想、華為、小米的商業(yè)模式。
聯(lián)想是經(jīng)典的經(jīng)驗(yàn)管理派。通過管理優(yōu)化，比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做得更快、更好、成本做得更低。通過這種模式，聯(lián)想在PC中最終成為市場(chǎng)的老大。
華為則是技術(shù)派。憑借技術(shù)上的領(lǐng)先、通過產(chǎn)品上的差異，拉開與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的距離，比如華為擁有自己的麒麟芯片，國(guó)內(nèi)其他廠商都沒有這個(gè)能力。當(dāng)然，這種模式的風(fēng)險(xiǎn)也很高，一旦在研發(fā)上受阻，華為也將面臨很大的資金危機(jī)。
小米則是平臺(tái)派。小米做手機(jī)，又遠(yuǎn)不局限于手機(jī)，我們知道，去年是小米手機(jī)銷量的巔峰時(shí)期，但是雷軍并沒有把小米定位局限于小米手機(jī)本身，小米從去年就開始布局智能手環(huán)、智能電視、小米路由器等，雷軍很早就看到了國(guó)內(nèi)手機(jī)市場(chǎng)的瓶頸，旨在打造一套以手機(jī)為中心的智能生態(tài)鏈。
對(duì)比聯(lián)想、華為和小米的運(yùn)營(yíng)模式，我們可以看出，聯(lián)想的商業(yè)模式比較傳統(tǒng)，它需要依賴于硬件來賺錢，在營(yíng)銷推廣上，聯(lián)想的仍然堅(jiān)持“運(yùn)營(yíng)商合作+線下實(shí)體店”的營(yíng)銷模式。但是，互聯(lián)網(wǎng)風(fēng)潮侵襲下，線下渠道的市場(chǎng)份額逐漸被侵蝕，線上渠道成為主流。一位傳統(tǒng)電子企業(yè)的老板告訴筆者，“這幾年的互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的非?？欤瑐鹘y(tǒng)企業(yè)不轉(zhuǎn)型一定會(huì)死，轉(zhuǎn)型還有可能會(huì)活”?；仡櫬?lián)想的這幾年的戰(zhàn)略，行動(dòng)遲緩，堅(jiān)持封閉，故步自封。
與聯(lián)想的戰(zhàn)略完全不同，小米迎合互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)造了一個(gè)全新的模式，短短5年時(shí)間內(nèi)，小米的估值高達(dá)450億美元。小米的“饑餓營(yíng)銷+爆品+口碑”戰(zhàn)略擊中用戶需求痛點(diǎn)。雷軍做手機(jī)的戰(zhàn)略勢(shì)在爭(zhēng)奪流量入口，入口可以不賺錢，如果生態(tài)起來了，入口也就是手機(jī)甚至還可以免費(fèi)。手機(jī)也只是小米的一把利劍，而手機(jī)的后續(xù)服務(wù)以及變現(xiàn)能力才是其重心，以手機(jī)為中心，建立小米的智能生態(tài)鏈。
其實(shí)，小米模式成功之后，模仿跟隨小米的企業(yè)此起彼伏，互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷已經(jīng)成為不可抵擋的趨勢(shì)。前幾日，筆者參加了京東舉辦的智能硬件營(yíng)銷交流會(huì)，貓王收音機(jī)的市場(chǎng)負(fù)責(zé)人分享了他們的成功之道，貓王收音機(jī)是一件極具工匠精神的產(chǎn)品，但是其成功更得力于其在互聯(lián)網(wǎng)形勢(shì)下的營(yíng)銷戰(zhàn)略。首先，貓王選擇上京東眾籌，獲得了大量粉絲的支持，間接擴(kuò)大影響力，其次貓王在廣告投放上選擇了在一些業(yè)內(nèi)比較知名的微信公眾號(hào)、微博大V，最后，其廣告投放A站、B站等亞文化領(lǐng)域也獲得非常不錯(cuò)的效果。
小米、貓王錄音機(jī)都是線上營(yíng)銷的成功例子。聯(lián)想堅(jiān)持線下，流失了線上營(yíng)銷的大好機(jī)遇。
再來看下華為的模式，華為絕對(duì)是一位技術(shù)大咖，華為專利的技術(shù)高達(dá)2000多項(xiàng)，比國(guó)內(nèi)其他手機(jī)廠商的專利總和還要多。如果僅僅走技術(shù)這條路，相當(dāng)于是在爬珠穆朗瑪峰的北坡，咬牙爬上去那就一覽眾山小，但爬的過程中摔死的可能性很大。但是，華為并未像聯(lián)想那樣固守傳統(tǒng)模式，而是以小米的模式打擊小米：華為的技術(shù)+小米的營(yíng)銷模式。
2013年，小米的手機(jī)出貨量首次超越華為，小米手機(jī)只以電商作為銷售渠道取得了巨大的成功，這讓華為之震驚。華為開始研究小米的營(yíng)銷模式，那時(shí)候華為手機(jī)的銷量，主要還是依靠運(yùn)營(yíng)商定制，運(yùn)營(yíng)商渠道鋪貨速度太慢，一款手機(jī)從談判、合作到公開發(fā)售，需要消耗大量時(shí)間，這使得華為一些性價(jià)比極高的新品錯(cuò)失了最佳的市場(chǎng)銷售時(shí)機(jī)。因此余承東表示，電商運(yùn)營(yíng)商、線下渠道將一起成為未來華為手機(jī)的三大銷售方式。在模仿小米的道路上，華為憑借P6、榮耀系列的產(chǎn)品開啟絕地反擊。
今年以來，華為的手機(jī)手機(jī)銷量已經(jīng)反超了小米。根據(jù)國(guó)外市場(chǎng)研究機(jī)構(gòu) TrendForce 公布的2015年第三季度中國(guó)智能手機(jī)各品牌所占市場(chǎng)份額及排名情況統(tǒng)計(jì)，華為以 18.7%的市場(chǎng)份額奪得第一，不僅將會(huì)完成出貨量1億大關(guān)的目標(biāo)，最終出貨量可能觸及 1.1 億臺(tái)，而小米和聯(lián)想，市場(chǎng)份額都是 12.7%，分別居于第二、第三名。
小米的平臺(tái)戰(zhàn)略能夠獨(dú)樹一幟，那是因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)正在深層次的介入我們的生活，小米踩對(duì)了風(fēng)口浪尖，所以能夠迎風(fēng)而上。而華為利用了小米的營(yíng)銷模式，再加上其多年積累的核心技術(shù)最終一騎絕塵，而且還能走得更遠(yuǎn)、更持久。聯(lián)想完全走了一條不同的路，想通過收購(gòu)摩托羅拉穩(wěn)固市場(chǎng)地位，這條看似“捷徑”之路，反而走的愈加艱難和曲折，重組之后的聯(lián)想面臨更加復(fù)雜的企業(yè)文化、企業(yè)管理以及產(chǎn)品戰(zhàn)略定位等挑戰(zhàn)。
產(chǎn)品戰(zhàn)略之?dāng)?/strong>
2010年，在聯(lián)想控股的年終大會(huì)上，柳總宣布聯(lián)想正式成立手機(jī)部門MIDH (Mobile Internet and Digital Home)。柳總問劉軍：“你打算怎么跟蘋果競(jìng)爭(zhēng)?”劉軍的回答是：“蘋果的產(chǎn)品是很好，但是用戶的需求是多方面的，不一定是一款蘋果手機(jī)就能滿足所有用戶的需求。我想我們?cè)搹男枨蟪霭l(fā)，多給用戶選擇，一定會(huì)有我們的機(jī)會(huì)?！?br />
劉軍所說的按用戶需求，就是我們常說的聯(lián)想“機(jī)?！睉?zhàn)略，不得不說，聯(lián)想通過“機(jī)海”戰(zhàn)略取得了不錯(cuò)的戰(zhàn)績(jī)，并屢次通過價(jià)格卡位來爭(zhēng)得市場(chǎng)份額，比如率先推出千元機(jī)A60。在2010年到2013年，這些中低端的智能手機(jī)通過親民的價(jià)格為許多當(dāng)時(shí)的功能機(jī)用戶提供了人生的第一臺(tái)智能手機(jī)。
但是，“機(jī)?！睉?zhàn)術(shù)同時(shí)也導(dǎo)致聯(lián)想的內(nèi)部品牌混亂，從黃金斗士，到樂檬，到神奇工場(chǎng)，從配置到外觀，自成系列。聯(lián)想可用的資源很多，但是沒有形成合力。后來并入摩托羅拉移動(dòng)業(yè)務(wù)，讓聯(lián)想的產(chǎn)品更加混亂。而且，摩托羅拉移動(dòng)端品牌口碑本來是不錯(cuò)的，當(dāng)聯(lián)想并購(gòu)摩托羅拉時(shí)，很多國(guó)外用戶對(duì)聯(lián)想并不了解，對(duì)摩托羅拉也產(chǎn)生排斥。另外，在對(duì)外營(yíng)銷上到底是打著聯(lián)想的牌子還是摩托羅拉的牌子，聯(lián)想曾經(jīng)很長(zhǎng)一段時(shí)間都徘徊未定，用戶對(duì)聯(lián)想的品牌更加混亂?？傊?，聯(lián)想并入摩托羅拉1+1<2。
而且，聯(lián)想一直在用PC的錯(cuò)誤打法在打造移動(dòng)業(yè)務(wù)。在PC上，人們已經(jīng)習(xí)慣千篇一律的微軟操作系統(tǒng)，而聯(lián)想人的慣性思維到了手機(jī)的戰(zhàn)場(chǎng)，眾多的手機(jī)產(chǎn)品里都是毫無特色的UI設(shè)計(jì)。隨著智能手機(jī)用戶的快速增長(zhǎng)，用戶們對(duì)于手機(jī)界面變得越來越挑剔，而此時(shí)聯(lián)想的手機(jī)產(chǎn)品在UI體驗(yàn)上越來越無法滿足用戶的需求。
與此同時(shí)，小米選擇了一條截然不同的路，和蘋果一樣，小米把資源都放在一到兩款產(chǎn)品上。一方面可以集中研發(fā)和制造資源，另一方面可以用降低的運(yùn)營(yíng)成本和售后成本。其實(shí)，小米的長(zhǎng)處不在于硬件設(shè)計(jì)和制造，而在于MIUI。通過學(xué)習(xí)蘋果并不斷的優(yōu)化MIUI的用戶體驗(yàn)，可以說MIUI很快成為在中國(guó)接受程度最高的定制系統(tǒng)。
2014年，華為放棄機(jī)海戰(zhàn)術(shù)，宣布第二年砍掉70%的產(chǎn)品；同一年底，三星放棄機(jī)海戰(zhàn)術(shù)，宣布第二年砍掉30%的產(chǎn)品。此時(shí)的聯(lián)想，卻沒有采取措施。
近日，聯(lián)想宣布取消聯(lián)想手機(jī)品牌，徹底并入摩托羅拉，楊元慶甚至裁掉了劉軍，換任陳旭東為聯(lián)想移動(dòng)總裁。但是，時(shí)至今日，手機(jī)紅海愈加深入，此時(shí)扭轉(zhuǎn)方向的聯(lián)想能否還有機(jī)會(huì)，還有待考驗(yàn)。
驕兵必?cái)?/strong>
***曾說，“虛心使人進(jìn)步，驕傲使人落后?！?br />
穩(wěn)重、不斷進(jìn)取是聯(lián)想給一直以來給我們的深刻印象，但是，隨著聯(lián)想并購(gòu)IBM、摩托羅拉之后，其心態(tài)變得愈加膨脹。
曾有一位新員工給楊元慶發(fā)了一封郵件，毫不客氣地提出了一大堆尖銳的問題，比如“走入聯(lián)想，我們每個(gè)人就開始有IT精英的感覺，滿口的專業(yè)術(shù)語，動(dòng)輒就言‘我們要給中國(guó)人提供……生活’，促銷、推廣，開個(gè)會(huì)，你聊兩句，我發(fā)個(gè)言，就拍板OK了，這是建立在真正科學(xué)的調(diào)查基礎(chǔ)上的嗎？我們是否真正了解客戶？”他還指出，聯(lián)想在一直引以為榮的服務(wù)上有嚴(yán)重的“自戀情結(jié)”，因?yàn)槁?lián)想所津津樂道的很多東西其實(shí)是用戶一點(diǎn)都不關(guān)心的。
據(jù)說后來?xiàng)钤獞c特地將此郵件推薦給全體員工，并做了如下的評(píng)語：“它讓我們警醒，閉門造車、自以為是的決策、工作方式并不少見；往往我們自以為是為客戶考慮，實(shí)際上卻是南轅北轍?！?br />
贏得PC市場(chǎng)的世界第一激發(fā)了聯(lián)想的膨脹心理，聯(lián)想在手機(jī)業(yè)務(wù)的也一直堅(jiān)信自己能做到世界第一，但并未有大刀闊斧的行動(dòng)。在手機(jī)市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)下，高傲的聯(lián)想未免過于樂觀，想復(fù)制PC的成功過于想當(dāng)然了。
不忘初心是雷軍一直在強(qiáng)調(diào)的，小米這幾年發(fā)展迅猛，而雷軍始終在以此警告自己的團(tuán)隊(duì)。聯(lián)想并入摩托羅拉之后，極大增強(qiáng)了其銷售渠道優(yōu)勢(shì)，然而，想必聯(lián)想也未料及一個(gè)中國(guó)公司的國(guó)際化、重組之難。而且，移動(dòng)端的核心地位愈加凸顯，而留給聯(lián)想的時(shí)間并不多，聯(lián)想更需要回歸初心，腳踏實(shí)地。
2004年2月18日，在香港召開2003財(cái)年第三季度業(yè)績(jī)發(fā)布會(huì)時(shí)，楊元慶對(duì)過去三年的“檢討”有三點(diǎn)：一是“對(duì)市場(chǎng)預(yù)期偏于樂觀，致使目標(biāo)定的太高”，二是“對(duì)中國(guó)加入WTO后中國(guó)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)局面變化的估計(jì)不足”，三是“自己對(duì)多元化業(yè)務(wù)的拓展和管理能力還很稚嫩”，“對(duì)復(fù)雜性估計(jì)不足”。
結(jié)語
馬云曾說，“世界上唯一不變的就是變化本身”。聯(lián)想的國(guó)際化戰(zhàn)略是在擁抱多元化，然而在移動(dòng)業(yè)務(wù)上確實(shí)有點(diǎn)“反應(yīng)遲鈍”了。
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發(fā)表于 01-17 23:27
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