諾基亞瀕于破產(chǎn)，但聚焦與并購的戰(zhàn)略讓他重回巔峰

2015年諾基亞宣布并購阿爾卡特朗訊，2016年完成并購并且全年?duì)I收超越愛立信成為全球第二大通信設(shè)備制造商。諾基亞是一家偉大的企業(yè)，他的歷史就是一個(gè)典型企業(yè)的自我救贖和轉(zhuǎn)型重生之路。

在他150年的歷史中，保守和封閉的戰(zhàn)略讓諾基亞多次瀕于破產(chǎn)邊界，但聚焦與并購的戰(zhàn)略也讓他屢屢化險(xiǎn)為夷，重回巔峰。

本文通過對(duì)諾基亞150年歷史幾次重要的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型進(jìn)行回顧和分析，初步探討了成功企業(yè)背后的必經(jīng)之路，為不同階段的中國(guó)企業(yè)發(fā)展提供了一個(gè)經(jīng)典案例。

第一戰(zhàn)：木漿磨坊并購成集團(tuán)公司

注：諾基亞的第一個(gè)logo

1865年芬蘭Espoo的諾基亞河畔，采礦工程師弗雷德里克·艾德斯坦創(chuàng)辦了諾基亞公司,主營(yíng)業(yè)務(wù)為木漿與紙板，之后逐步進(jìn)入膠鞋、輪胎、電纜等領(lǐng)域。到1967年，諾基亞已經(jīng)成為橫跨造紙、化工、橡膠、能源、通信等多領(lǐng)域的大型集團(tuán)公司。

第二戰(zhàn)：砍掉附庸，集團(tuán)公司聚焦成手機(jī)帝國(guó)

到20世紀(jì)90年代，底端產(chǎn)業(yè)逐步轉(zhuǎn)移到東南亞等資源豐富且勞動(dòng)力廉價(jià)的第三世界國(guó)家。1992年，時(shí)任總裁奧利拉作出公司歷史上第一次最重要的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型——走出歐洲，剝離橡膠、膠鞋、造紙、家電等瀕臨破產(chǎn)的底端產(chǎn)業(yè)，專注于電信業(yè)。而此電纜事業(yè)部脫穎而出，并逐步轉(zhuǎn)型為一家新型科技通信公司.到1996年,諾基亞已經(jīng)成為全球移動(dòng)電話的執(zhí)牛耳者,而且連續(xù)14年占領(lǐng)市場(chǎng)第一的寶座。

注：繁榮的諾基亞手機(jī)家族

第三戰(zhàn)：拒絕開放，帝國(guó)傾覆

2011年，由于長(zhǎng)期堅(jiān)守塞班這個(gè)封閉的智能操作系統(tǒng)，諾基亞手機(jī)被蘋果和安卓系統(tǒng)超越，錯(cuò)失世界第一的寶座。諾基亞在短暫的嘗試了自主研發(fā)操作系統(tǒng)Meego后，宣布了第二次重要的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型——拋棄主流的開放式操作系統(tǒng)，選擇與微軟深度合作。但事與愿違，僅僅過了2年，諾基亞手機(jī)帝國(guó)徹底顛覆，曾經(jīng)的世界第一被以37.9億歐元的超低價(jià)格出售給了微軟公司。諷刺的是，在交易完成后，諾基亞花重金從微軟挖來的總裁史蒂芬·埃洛普(Stephen Elop)隨即宣布離職，拿著巨額補(bǔ)償重新回到微軟任職。

第四戰(zhàn)：重新聚焦創(chuàng)新，并購搶占市場(chǎng)

雖然在手機(jī)業(yè)務(wù)失敗，諾基亞堅(jiān)守的另外一塊業(yè)務(wù)卻沒有放棄——通信設(shè)備制造和解決方案。2010年諾基亞西門子通信公司宣布全資收購了美國(guó)摩托羅拉通信公司及其全球業(yè)務(wù)，2014年完成了對(duì)合資公司諾基亞西門子通信公司中西門子所持的50%股份回收，2015年宣布以166億美元收購全球主流通信設(shè)備商阿爾卡特朗訊通信公司，同年以28億歐元出售非主營(yíng)業(yè)務(wù)Here地圖。

2016年各大公司財(cái)報(bào)顯示，全球通信設(shè)備及解決方案提供商中，華為收入751億美元成為行業(yè)第一，諾基亞收入249億美元排名第二，昔日冠軍愛立信則以3億美元之差排名第三。

諾基亞重大戰(zhàn)略盤點(diǎn)

一葉而知秋，通過對(duì)諾基亞公司150年重大事件的盤點(diǎn)，我們可以了解戰(zhàn)略選擇對(duì)于一家企業(yè)的重要性，有的時(shí)候甚至是致命性。戰(zhàn)略成功，可以鑄就世界第一；相反也可以毀掉世界第一，諾基亞手機(jī)帝國(guó)在2年內(nèi)迅速倒塌就是典型的案例。所以比爾蓋茨發(fā)出了“微軟離破產(chǎn)只有18個(gè)月”這樣的警句，任正非也提出“華為隨時(shí)可能面臨破產(chǎn)危機(jī)”。

1.危機(jī)時(shí)及時(shí)聚焦戰(zhàn)略選擇

從時(shí)間軸可以看出，諾基亞共遇到過2次重大危機(jī)。第一次是在20世紀(jì)90年代初，諾基亞集團(tuán)通過剝離不良資產(chǎn)，擴(kuò)大手機(jī)市場(chǎng)到北美、亞洲和非洲，成功擺脫危機(jī)。第二次是在2013年左右，諾基亞出售手機(jī)業(yè)務(wù)，全面調(diào)整20年前的戰(zhàn)略，聚焦通信設(shè)備。

2.鼎盛時(shí)更需及時(shí)更新企業(yè)戰(zhàn)略

早在2000年初，諾基亞就已經(jīng)開發(fā)出了全觸屏手機(jī)。但是諾基亞高級(jí)管理層還沉浸在世界第一的榮耀中，以及引以為傲的手機(jī)砸核桃這樣的耐用性能，在最鼎盛時(shí)沒有及時(shí)更新企業(yè)戰(zhàn)略。而此時(shí)消費(fèi)者已經(jīng)把目光轉(zhuǎn)向了手機(jī)上網(wǎng)、互聯(lián)互通、掌上娛樂功能，最終用戶把票投給了蘋果和安卓。

3.通過產(chǎn)業(yè)并購加速企業(yè)發(fā)展

諾基亞在企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初的快速發(fā)展和賣掉手機(jī)后的二次復(fù)蘇，除了正確的戰(zhàn)略方向以外，更是運(yùn)用了產(chǎn)業(yè)并購擴(kuò)大了企業(yè)規(guī)模，形成市場(chǎng)效應(yīng)，快速發(fā)展。

諾基亞戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型之路對(duì)中國(guó)企業(yè)的啟示

幾乎所有的中國(guó)企業(yè)都有著做百年企業(yè)的夢(mèng)想，但是在風(fēng)云變幻的世界經(jīng)濟(jì)大潮中，又有哪些經(jīng)驗(yàn)可以從諾基亞的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型之路上借鑒呢？

啟示一：高速發(fā)展的企業(yè)仍須不斷調(diào)整戰(zhàn)略，管理與創(chuàng)新并存

即使做到世界第一，如果戰(zhàn)略過時(shí)，企業(yè)仍然會(huì)被市場(chǎng)無情的拋棄。諾基亞前CEO Jorma Ollila在回憶錄中坦誠(chéng)，公司在最鼎盛時(shí)，不愿調(diào)整戰(zhàn)略，內(nèi)部官僚作風(fēng)盛行，忽視競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的創(chuàng)新與市場(chǎng)需求。

如果公司高層躺在光榮的歷史中懈怠，不愿創(chuàng)新或者主動(dòng)了解最新行業(yè)發(fā)展，特別容易形成一種內(nèi)部惰性，中層和基層的創(chuàng)新以及對(duì)市場(chǎng)一線的反饋無法觸達(dá)高層。

傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)信息化已經(jīng)很多年，幾乎所有的產(chǎn)業(yè)都處于轉(zhuǎn)型調(diào)整期，而且調(diào)整周期越來越短，有些機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)瞬即逝。因此公司高層要居安思危，保持企業(yè)活力和戰(zhàn)略敏感性，定期做全方位的市場(chǎng)洞察，把握產(chǎn)業(yè)動(dòng)態(tài)。

啟示二：戰(zhàn)略聚焦和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是企業(yè)成長(zhǎng)壯大的必經(jīng)支路

企業(yè)在自身發(fā)展的不同階段或者在產(chǎn)業(yè)發(fā)展的不同時(shí)期，戰(zhàn)略的定位和選擇是不同的。戰(zhàn)術(shù)的勤奮無法掩蓋戰(zhàn)略的懶惰。即使戰(zhàn)略的調(diào)整是痛苦的，甚至伴隨著血與淚，但企業(yè)在必要的時(shí)候只有成功戰(zhàn)略調(diào)整，才能打開新的局面。

華夏基石的彭劍峰老師總結(jié)過，著名企業(yè)家的成功要素有一條就是“殺人如麻”，通過制度解決掉任何阻礙公司發(fā)展的人員和部門。諾基亞2013年揮淚出售手機(jī)業(yè)務(wù)，2015年出售Here地圖業(yè)務(wù)后，全球數(shù)萬名高級(jí)管理人才和研發(fā)工程師被轉(zhuǎn)移到微軟和其他公司，隨后陸續(xù)被裁員解聘。但伴隨著公司戰(zhàn)略的調(diào)整，諾基亞在專注通信設(shè)備和解決方案后，也逐漸回到了行業(yè)第二的寶座。

“汽車之家”網(wǎng)站在2005年開始正式運(yùn)營(yíng)，到2008年就已經(jīng)突破了3000萬的訪問量，2011年突破1億訪問量，2013年在美國(guó)紐交所成功上市。在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)向移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)轉(zhuǎn)型的大潮中，“汽車之家”始終占據(jù)汽車媒體的頭把交椅，依靠的就是對(duì)用戶需求的敏銳洞察。當(dāng)用戶從電腦中解放出來，每天花2個(gè)小時(shí)放在手機(jī)上的時(shí)候，他的戰(zhàn)略也及時(shí)的轉(zhuǎn)變到移動(dòng)端，在資訊內(nèi)容上也朝著碎片化瀏覽方向轉(zhuǎn)移。

啟示三：企業(yè)壯大離不開合理的企業(yè)并購與資本運(yùn)作

企業(yè)壯大，和所在行業(yè)的發(fā)展、世界經(jīng)濟(jì)的潮起潮落都有這種藥關(guān)聯(lián)，但排除掉這些客觀因素以外，合理的企業(yè)并購與資本運(yùn)作是一家公司迅速崛起的必要條件。而在中國(guó)，并購重組不僅是國(guó)企改革和民營(yíng)企業(yè)生存的重要方式，更是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整和產(chǎn)業(yè)升級(jí)的的轉(zhuǎn)化必經(jīng)之路。

美國(guó)最成功的科技企業(yè)——思科公司的發(fā)展歷史，就是通過與資本合作，不斷并購壯大的歷史。在它33年的企業(yè)歷史中，一共并購了202家企業(yè)，平均每年并購6家企業(yè)，其公司市值最大超過了5000億美元。思科的CEO錢伯斯甚至還為其并購制定了五條經(jīng)驗(yàn)：并購對(duì)象與思科發(fā)展方向相同或互補(bǔ)；被并購公司員工能夠成為思科文化一部分；被并購公司長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略與思科吻合；企業(yè)文化與思科相近；地理位置接近思科現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)點(diǎn)。

據(jù)國(guó)內(nèi)監(jiān)管部門發(fā)布信息，2015年上市公司公告了1444次并購重組事項(xiàng)，涉及交易金額15766.49億元，平均每單交易金額達(dá)20億人民幣；2016年國(guó)內(nèi)并購重組金額達(dá)2.39萬億元，跨國(guó)并購?fù)顿Y交易金額達(dá)7700億美元，共11409宗。

業(yè)績(jī)+資本的方式雙輪驅(qū)動(dòng)企業(yè)市值高速發(fā)展

當(dāng)人們還在為諾基亞帝國(guó)沒落感慨時(shí)，諾基亞早已經(jīng)完成華麗轉(zhuǎn)身，快樂的數(shù)錢去了。因此中國(guó)企業(yè)，應(yīng)該吸取國(guó)內(nèi)同行業(yè)乃至全球其他優(yōu)秀公司的經(jīng)驗(yàn)，戰(zhàn)略洞察應(yīng)深入市場(chǎng)，及時(shí)把握產(chǎn)業(yè)變化，以客戶需求為根本驅(qū)動(dòng)，以創(chuàng)新為實(shí)現(xiàn)形式（注：有的企業(yè)把創(chuàng)新定位為根本驅(qū)動(dòng)，最終結(jié)果是產(chǎn)品脫離市場(chǎng)，客戶不買單），該戰(zhàn)略聚焦和轉(zhuǎn)型的時(shí)候就要大刀闊斧，剝離淘汰的產(chǎn)業(yè)，發(fā)展優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略。企業(yè)在深入研究產(chǎn)業(yè)的同時(shí)，應(yīng)積極引入并購機(jī)制，加速企業(yè)轉(zhuǎn)型或者獲取某項(xiàng)特殊技術(shù)、人才和市場(chǎng)，在資本市場(chǎng)通過市值管理的方法擴(kuò)大公司規(guī)模。

不只諾基亞！這些企業(yè)也曾起死回生！

阿迪達(dá)斯 阿迪達(dá)斯于1993年開始復(fù)蘇計(jì)劃，當(dāng)時(shí)法國(guó)人羅伯特·路易斯-德雷夫斯(Robert Louis-Dreyfus)和克里斯汀·托里斯(Christian Tourres)控制了阿迪達(dá)斯業(yè)務(wù)。該公司的成功最早可追溯到1924年。自1987年阿迪達(dá)斯創(chuàng)始人阿道夫·達(dá)斯勒(Adolf (Adi) Dassler)出售該公司后，大量笨拙的領(lǐng)導(dǎo)使公司失去增長(zhǎng)動(dòng)力。1992年，阿迪達(dá)斯東家將該公司分裂成大量非?；靵y的品牌，如 Pony和Le Coq Sportif品牌，提供的產(chǎn)品從領(lǐng)帶到香水毫不相關(guān)。當(dāng)年虧損額約1億美元，銷售額15億美元，較10年前減少25%。德雷夫斯和托里斯將阿迪達(dá)斯成功轉(zhuǎn)型為運(yùn)動(dòng)裝品牌，并砍掉不相關(guān)產(chǎn)品。1995年，阿迪達(dá)斯利潤(rùn)1.63億美元，銷售額34億美元。2009年，銷售額近150億美元。

奧迪 奧迪5000意外加速導(dǎo)致 5人死亡、271人受傷后，奧迪美國(guó)分部于1987年召回25萬臺(tái)汽車。之后數(shù)年奧迪銷量遭到重挫，1991年銷量由1985年高峰期的74061臺(tái)驟減至12283臺(tái)，跌幅83%。1993年，奧迪公司發(fā)布第一次復(fù)興營(yíng)銷計(jì)劃，在電視上為一款售價(jià)39000美元的敞篷車做廣告。1994年，奧迪銷售額增、長(zhǎng)7%，至80億美元，1995年增長(zhǎng)23%，至100億美元。

蘋果蘋果聯(lián)合創(chuàng)始人喬布斯被董事會(huì)逐出蘋果5年后，該公司于上世紀(jì)九十年代中期跌落到歷史低谷。從 1995年到1998年連續(xù)三年?duì)I收平均下滑幅度為18%。喬布斯被蘋果逐出后，創(chuàng)建NeXT公司。1997年底，蘋果通過收購NeXT使喬布斯回歸。喬布斯通過推出iMac和iPod等大量新產(chǎn)品使蘋果起死回生。

結(jié)語：成功的路上并不擁擠，因?yàn)閳?jiān)持的人不多。隨著時(shí)間的推移，任何一條通往成功路上，同行者會(huì)越來越少。把“勝者為王”一詞改為“剩者為王”也許更能準(zhǔn)確地表達(dá)成功與堅(jiān)持的關(guān)系。做人如此，做企業(yè)也如此。

諾基亞CEO：

5G商用時(shí)間將為2019年 運(yùn)營(yíng)商新機(jī)會(huì)在工業(yè)物聯(lián)網(wǎng)

在近日的MWC美國(guó)期間，諾基亞公司CEO Rajiv Suri接受了LightReading的專訪，談到的內(nèi)容涉及5G發(fā)展、物聯(lián)網(wǎng)以及對(duì)阿爾卡特朗訊（以下簡(jiǎn)稱“阿朗”）收購交易等。

Rajiv Suri表示，通過2015年對(duì)阿朗的收購，諾基亞能夠很好地應(yīng)對(duì)5G和物聯(lián)網(wǎng)帶來的挑戰(zhàn)，并擁有針對(duì)電信運(yùn)營(yíng)商甚至是吸引企業(yè)和工業(yè)物聯(lián)網(wǎng)用戶的完整電信設(shè)備體系。

以下為采訪全部?jī)?nèi)容：

LightReading（以下簡(jiǎn)稱"LR"）：5G的早期落地情況會(huì)是怎樣的？我知道無線標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)在確立之中，但是網(wǎng)絡(luò)的中間部分（例如網(wǎng)絡(luò)切片等）目前的進(jìn)展如何呢？這些網(wǎng)絡(luò)能夠滿足電信運(yùn)營(yíng)商的發(fā)展計(jì)劃嗎？

Rajeev Suri（以下簡(jiǎn)稱"Suri"）：我認(rèn)為5G會(huì)在領(lǐng)先的市場(chǎng)、領(lǐng)先的國(guó)家，包括美國(guó)、日本、韓國(guó)和中國(guó)最早推出。我們認(rèn)為領(lǐng)先市場(chǎng)的5G商用時(shí)間點(diǎn)更可能會(huì)在2019年，而不是2020年或者2021年。你是對(duì)的，5G并不單純只是關(guān)于無線部分，它還涉及回傳的傳輸和致密化，城市地區(qū)的傳輸也必須做好準(zhǔn)備，當(dāng)然還要加上用于cloud RAN的前傳。核心網(wǎng)需要遷移至云和SDN，這樣你就能夠提供網(wǎng)絡(luò)切片，并搭建單獨(dú)的虛擬網(wǎng)絡(luò)。

核心網(wǎng)部分已經(jīng)大有進(jìn)展。它沒有在干等5G。傳輸也在逐步到位。如果芯片和終端出來了，那么所有的事情將會(huì)在2019年準(zhǔn)備就緒。但是，需要再次強(qiáng)調(diào)的是，5G商用推出最初將會(huì)僅在這些領(lǐng)先市場(chǎng)。

我覺得還要從頻譜的角度來考慮，中頻頻譜現(xiàn)在是5G服務(wù)的有力候選頻段，也就是說3.5GHz-4.2GHz范圍內(nèi)的頻譜。一些市場(chǎng)也在使用28GHz來提供10 Gbit/s這樣的超高速度，這一頻段有大量可用頻譜。而另一些國(guó)家也在探討低頻頻段，例如T-Mobile在探討600MHz，中國(guó)則可能會(huì)探討900MHz。

LR：運(yùn)營(yíng)商的5G計(jì)劃聽起來像是他們要依賴于NFV。你認(rèn)為是什么促使NFV真的發(fā)生，并迫使一些東西成形？

Suri：我認(rèn)為，有些運(yùn)營(yíng)商正在全面向云進(jìn)行遷移，而不只是NFV，因?yàn)镹FV只是涉及虛擬化若干要素，這無法帶來充分的影響。

我們現(xiàn)在在端到端云方面已經(jīng)取得了遙遙領(lǐng)先。（運(yùn)營(yíng)商）正在向原生云、全面的端到端云進(jìn)行遷移，而我們提供了編排、Nuage SDN以及AirFrame數(shù)據(jù)中心解決方案，這是一整套的東西。我最近剛剛參觀了歐洲的一個(gè)完全云化的基礎(chǔ)設(shè)施。我們?cè)趤喼抟惨呀?jīng)獲得了一些相關(guān)的交易合同。

人們已經(jīng)意識(shí)到，NFV并不是目標(biāo)，而應(yīng)該是全面向云進(jìn)行遷移。

圖：諾基亞公司CEO Rajiv Suri

LR：你們也在進(jìn)軍企業(yè)垂直領(lǐng)域，你們的目標(biāo)定位是？諾基亞并不是傳統(tǒng)的企業(yè)設(shè)備供應(yīng)商。

Suri：我們首先向有線電視行業(yè)進(jìn)行了擴(kuò)張，這是因?yàn)槲覀兪召徚艘患颐麨镚ainSpeed的公司，為我們帶來了分布式混合接入架構(gòu)，從而使我們能夠提供有線電視接入產(chǎn)品。這是有線電視領(lǐng)域的一部分而非全部。

在企業(yè)市場(chǎng)，我們聚焦于部分垂直領(lǐng)域。我們不妨先來談?wù)劰檬聵I(yè)這個(gè)例子。他們的需求是智能電網(wǎng)的現(xiàn)代化。他們需要降低輸配電的泄露。通常來說，這意味著向他們提供一張私有LTE網(wǎng)絡(luò)——我們有一個(gè)名為數(shù)字化自動(dòng)云（digital automation cloud）的解決方案，這樣你就能通過它獲得核心網(wǎng)絡(luò)，同時(shí)我們還提供私有LTE網(wǎng)絡(luò)。我們其他的解決方案包括IP/MPLS分組設(shè)備來進(jìn)行現(xiàn)代化分組交換，我們也在與他們?cè)谥悄艹斫K端設(shè)備上進(jìn)行合作。同時(shí)在此之外還有向他們銷售軟件的機(jī)會(huì)，包括分析、定制化案例管理軟件、儀表盤等等。

如果沒有收購阿朗的話，我們是無法做到如此的。因?yàn)樽鳛橹Z基亞，我們的業(yè)務(wù)僅涉及無線領(lǐng)域。這雖然很重要，但是在公用事業(yè)領(lǐng)域我只能向他們賣出去500個(gè)基站而已。而現(xiàn)在我能夠向他們提供IP和光網(wǎng)產(chǎn)品，這是一套完整的解決方案。

一旦你到達(dá)這個(gè)位置，你就會(huì)沿著產(chǎn)業(yè)鏈往上走。我們擁有一個(gè)頗具影響力的平臺(tái)，正如GE Predix一樣，這是一個(gè)物聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，不僅支持連接設(shè)備和設(shè)備管理，同時(shí)也支持?jǐn)?shù)據(jù)分析等服務(wù)和應(yīng)用。我們并不希望只是向他們提供管道，我們也會(huì)向上提升價(jià)值鏈，向他們提供這些我們能夠在多個(gè)垂直領(lǐng)域進(jìn)行橫向化的軟件平臺(tái)解決方案。

LR：在業(yè)務(wù)方面，電信領(lǐng)域正經(jīng)歷著疲軟市場(chǎng)現(xiàn)狀。當(dāng)然，并非只有諾基亞一家如此，愛立信和思科也都陷入了掙扎。你認(rèn)為根本原因是什么呢？我可以將一部分原因歸咎于華為和中興（的激烈競(jìng)爭(zhēng)）嗎？

Suri：并非如此，因?yàn)樗麄円呀?jīng)在市場(chǎng)上已有多年時(shí)間了。不過，我們先來談?wù)劅o線方面吧。我們現(xiàn)在正處于4G和5G之間的發(fā)展階段。全球范圍內(nèi)已有了大量的4G覆蓋。

其次，中國(guó)用兩三年時(shí)間完成了通常需要好多年才能完成的大規(guī)模網(wǎng)絡(luò)建設(shè)。據(jù)我所知，中國(guó)移動(dòng)在兩年時(shí)間內(nèi)建成了120萬個(gè)基站。這使得機(jī)會(huì)出現(xiàn)了傾斜。

不過，我認(rèn)為4G的超級(jí)周期已經(jīng)有所放緩。4G仍然在增長(zhǎng)，但是增長(zhǎng)速度已經(jīng)放緩。而我們正在等待5G。所以，市場(chǎng)的確是在下滑，但并僅僅是我們一家。我們?cè)赒2財(cái)報(bào)中最新的指導(dǎo)意見中已經(jīng)說了，可能會(huì)有3%-5%的下滑。

話雖如此，我們的毛利率是非常強(qiáng)勁的。實(shí)際上，與愛立信和其他一些處于下滑趨勢(shì)的公司相比，我們是處于持平狀態(tài)的。所以，也可以說我們可能在奪取市場(chǎng)份額。

談到IP路由方面，大量的流量已經(jīng)轉(zhuǎn)移到了OTT玩家和web-scale玩家。因此，電信運(yùn)營(yíng)商的支出正在減少。這對(duì)我們來說是一個(gè)擴(kuò)展區(qū)，所以我們正在承受著市場(chǎng)轉(zhuǎn)型。

但是我們幾個(gè)月前在舊金山推出的名為FP4路由器的下一代產(chǎn)品，它的規(guī)模很大，同時(shí)內(nèi)嵌了安全模塊，并且嵌入了我們所收購的Deepfield的分析。這很好地瞄準(zhǔn)了web-scale的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。

LR：我們來談?wù)劰性啤簿褪?a href="http://www.ttokpm.com/tags/亞馬遜/" target="_blank">亞馬遜AWS類型吧。它們的成長(zhǎng)會(huì)對(duì)電信運(yùn)營(yíng)商造成怎樣的影響？我認(rèn)為他們可能會(huì)是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，從你的角度出發(fā)，可能是不同類型的設(shè)備買家。

Suri：流量正在涌向他們。這種轉(zhuǎn)變正在進(jìn)行之中。話雖如此，還是有運(yùn)營(yíng)商在打造自己的公有云。一些國(guó)家的機(jī)構(gòu)可能更傾向于采用市場(chǎng)上他們自己運(yùn)營(yíng)商的服務(wù)，而不是來自微軟Azure或者亞馬遜AWS服務(wù)。但是我非常相信，流量將會(huì)繼續(xù)向web-scale方向遷移，特別是IP流量。

LR：那么電信運(yùn)營(yíng)商應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)呢？

Suri：電信運(yùn)營(yíng)商大多是消費(fèi)類公司。他們向消費(fèi)者提供寬帶服務(wù)體驗(yàn)。通過5G，他們就有了一個(gè)獨(dú)特的機(jī)會(huì)，能夠更多地轉(zhuǎn)向企業(yè)和行業(yè)市場(chǎng)。

我們談到的一部分，是因?yàn)槟憧梢蕴峁┚W(wǎng)絡(luò)切片，你可以為不同的公用事業(yè)打造單獨(dú)的網(wǎng)絡(luò)。你可以在特定切片上向用戶租借頻譜。

電信運(yùn)營(yíng)商可以在許多關(guān)鍵任務(wù)、低延遲服務(wù)中發(fā)揮作用。以公用事業(yè)為例。我們?cè)谟《葹樗娏荆═ata Power）提供了時(shí)延僅3.5毫秒的網(wǎng)絡(luò)。這與我們目前的網(wǎng)絡(luò)時(shí)延相比是非常低的。還有些情況你會(huì)需要甚至低于1毫秒的延遲，例如自動(dòng)駕駛，遠(yuǎn)程VR機(jī)器人手術(shù)等。

這并不意味著你只能提供連接服務(wù)。你必須在價(jià)值鏈中更高地提升自己。

我們看到一些運(yùn)營(yíng)商就將自己定位于此，因?yàn)檫@是5G的新收入機(jī)會(huì)。當(dāng)然，隨著流量的激增，AR、VR和4K/8K視頻需求的增加，這無疑是移動(dòng)寬帶的一個(gè)機(jī)會(huì)，這已是眾所周知的游戲戰(zhàn)場(chǎng)。新的收入機(jī)會(huì)是在工業(yè)物聯(lián)網(wǎng)方面，包括關(guān)鍵任務(wù)領(lǐng)域和低延遲服務(wù)。你需要打造自己的邊緣云（edge cloud）。

電信運(yùn)營(yíng)商擁有可以打造邊緣云的機(jī)房資產(chǎn)。你可以在邊緣云上提供低延遲服務(wù)。這是將自己嵌入工業(yè)市場(chǎng)領(lǐng)域的一個(gè)機(jī)會(huì)。對(duì)我來說，這是一個(gè)切實(shí)可行的方式。

LR：我對(duì)阿朗（收購交易）還是很好奇。我知道當(dāng)宣布此次收購時(shí)，市場(chǎng)上有質(zhì)疑的聲音。

Suri：你說得對(duì)。如果你仔細(xì)研究下這個(gè)領(lǐng)域的并購交易記錄，的確是有些混亂的。

LR：嗯，我們就來看看阿爾卡特和朗訊吧。

Suri：或者我們回過頭來看看諾基亞和西門子。最開始的幾年的確并不順利，但是之后我們就有了很大的轉(zhuǎn)機(jī)。

我認(rèn)為這兩個(gè)案例的區(qū)別在于它們（諾西）是對(duì)等合并的結(jié)構(gòu)。我們?cè)冢ò⒗剩┻@筆交易中并沒有這么做。我們從一開始就非常清楚和明確誰來發(fā)號(hào)施令。

LR：交易簽訂后，什么時(shí)候你開始確定這筆交易順利運(yùn)轉(zhuǎn)了？

Suri：我們發(fā)出了很好的呼吁。如果你記得的話，在2016年1月，我們通過公開換股交易獲得了阿朗的多數(shù)股權(quán)。隨后我們宣布將會(huì)正式合并運(yùn)營(yíng)。如果當(dāng)時(shí)等我們獲得100%股權(quán)，那將會(huì)要到2016年10月。

我們?cè)谶@個(gè)過程中節(jié)省了好幾個(gè)月的時(shí)間，這是非常明智的。

合并后，我們非常認(rèn)真地從過去的失敗中汲取了經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。我們非常積極地制定了路線圖決策，因?yàn)楹艽蟛糠稚线@是一個(gè)互補(bǔ)交易，除了無線的部分。所以我們?cè)谧畛醯膸讉€(gè)月做出了路線圖決策，然后我們?cè)诮酉聛淼娜齻€(gè)月里開始執(zhí)行。

所以，我們從1月份開始，然后在8月宣布，“繁重的工作已經(jīng)結(jié)束了。現(xiàn)在的任務(wù)是執(zhí)行新策略?！蔽也磺宄@比阿朗所能做到的提前了兩年半還是三年時(shí)間。阿爾卡特和朗訊在市場(chǎng)上有競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品。諾基亞和西門子則沒有盡早發(fā)出制定路線圖決策的呼吁。