騰訊正在喪失內(nèi)生增長(zhǎng)能力，變成一家投資公司

騰訊總辦，左起：湯道生(SNG)/James（首席戰(zhàn)略官）/任宇昕（COO兼IEG MIG OMG）/馬化騰（CEO）/劉熾平（總裁）/張小龍（WXG）

騰訊沒(méi)有夢(mèng)想

騰訊正在喪失產(chǎn)品能力和創(chuàng)業(yè)精神，變成一家投資公司。

這家快20歲的公司正在變得功利和短視，他的強(qiáng)項(xiàng)不再是產(chǎn)品業(yè)務(wù)，而是投資財(cái)技 。

3Q大戰(zhàn)過(guò)后這8年，騰訊刀槍入庫(kù)馬放南山，以流量和資本為核心動(dòng)能，走上了開(kāi)放投資道路。但與此同時(shí)，公司逐步失去了內(nèi)部的產(chǎn)品和創(chuàng)新能力，在搜索/微博/電商/信息流/短視頻/云等核心戰(zhàn)場(chǎng)不斷潰敗。

騰訊在用一種它自認(rèn)為最科學(xué)的經(jīng)營(yíng)方式在經(jīng)營(yíng)一家科技公司，在實(shí)戰(zhàn)中忽視了一家科技企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)該來(lái)自產(chǎn)品創(chuàng)新。即便在騰訊定義為主業(yè)務(wù)的社交連接和數(shù)字內(nèi)容領(lǐng)域，在算法時(shí)代面臨頭條和抖音的挑戰(zhàn)時(shí)，也顯得非常手足無(wú)措無(wú)法有效應(yīng)對(duì)。

騰訊主戰(zhàn)場(chǎng)遭遇跨界打擊

去年時(shí)長(zhǎng)增長(zhǎng)最猛的就是短視頻。如按產(chǎn)品占據(jù)用戶時(shí)長(zhǎng)來(lái)算，未來(lái) TOP20 APP榜單里將只有騰訊系和頭條系。

最新的案例是微視。2013年騰訊就推出微視這個(gè)短視頻產(chǎn)品，但在15年3月即成棄子，團(tuán)隊(duì)解散，最終在2017年3月決定關(guān)閉，當(dāng)時(shí)抖音日活還不到百萬(wàn)。騰訊肯定沒(méi)想到去年短視頻會(huì)大爆發(fā)，盡管他們?cè)?5年小咖秀火時(shí)SNG就推出了同類產(chǎn)品閃咖。

騰訊更沒(méi)想到的是抖音快手這種“算法＋短視頻＋開(kāi)放式關(guān)系”產(chǎn)品竟然奇襲了他的社交大本營(yíng)，在騰訊主導(dǎo)了十多年的“熟人通訊＋封閉關(guān)系”之外打開(kāi)了一條新路。繼QQ每年以億級(jí)用戶往下掉之后，朋友圈的人均時(shí)長(zhǎng)也從去年12月開(kāi)始忽然暴跌。

這表明在對(duì)流量的抓取以及對(duì)于用戶時(shí)間的占據(jù)，騰訊不再是市場(chǎng)上最能打的那個(gè)。

騰訊總裁劉熾平年初最常問(wèn)的問(wèn)題就是，“我們騰訊短視頻怎么做不起來(lái)？”其實(shí)等到騰訊意識(shí)到抖音的崛起，這個(gè)時(shí)間窗口已經(jīng)快過(guò)去了，然后等到劉熾平意識(shí)到威脅開(kāi)始著手反擊，來(lái)確定誰(shuí)來(lái)做短視頻怎么做，從閃咖到DOV都不行再換微視，把微視復(fù)活從OMG調(diào)整到SNG，再?zèng)Q定拿出30億來(lái)補(bǔ)貼，時(shí)間又過(guò)去了三四個(gè)月。這時(shí)抖音日活已經(jīng)上億，用戶心智接近定型，結(jié)果騰訊抄了個(gè)一樣的，用抖音的方式狙擊抖音。

從過(guò)早讓出賽道，到滯后進(jìn)入賽場(chǎng)，騰訊表現(xiàn)出了戰(zhàn)略、產(chǎn)品和組織調(diào)動(dòng)上的諸多問(wèn)題。而在信息流之后，又打贏了短視頻戰(zhàn)爭(zhēng)的這一年，字節(jié)跳動(dòng)（頭條）的日活已經(jīng)超越阿里、百度，成為僅次于騰訊的，中國(guó)第二大日活用戶公司。

過(guò)去我們常黑騰訊OMG，不懂產(chǎn)品不懂技術(shù)沒(méi)有戰(zhàn)略能力。其實(shí)如果細(xì)看，SNG這幾年的業(yè)績(jī)也沒(méi)比OMG好到哪去。更嚴(yán)重的信號(hào)是，騰訊這家公司連敏捷反饋的能力都丟了。

市場(chǎng)還有機(jī)會(huì)，但機(jī)會(huì)不一定再屬于騰訊。

讓我們把時(shí)間線拉回到2011年初，那場(chǎng)決定騰訊未來(lái)的總辦會(huì)，其實(shí)劉熾平自己應(yīng)該最清楚為什么現(xiàn)在騰訊做不出短視頻。

一．流量和資本

Martin＋James

2011年3月23日，百度以收盤460億美元的市值登頂中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)市值第一，超過(guò)騰訊的445億美元，這是騰訊保持了五年的NO.1戰(zhàn)績(jī)首次被人超過(guò)。

曾經(jīng)的老大騰訊當(dāng)時(shí)正在反思。

那時(shí)3Q大戰(zhàn)剛結(jié)束，騰訊贏了戰(zhàn)爭(zhēng)卻輸了輿論，罵騰訊在當(dāng)時(shí)是一種政治正確。在這段口碑滑坡期，好像騰訊不管做什么都是錯(cuò)的。《騰訊傳》里記載，“馬化騰精力交瘁，甚至開(kāi)始懷疑自己的“產(chǎn)品信仰”。”

這是一個(gè)沒(méi)有迎來(lái)微信爆發(fā)沒(méi)拿到船票的騰訊。10-11年是web2.0時(shí)代的社交新平臺(tái)啟動(dòng)期，新浪微博崛起力壓騰訊，人人網(wǎng)用中國(guó)版Facebook的概念去紐約上市。高盛不客氣地指出：騰訊管理層習(xí)慣性地持保守態(tài)度，導(dǎo)致騰訊的核心平臺(tái)面臨新浪和人人等威脅。

背腹受敵的騰訊進(jìn)入為期半年的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型籌備期，開(kāi)了十場(chǎng)專家座談?wù)搧?lái)“診斷騰訊”，準(zhǔn)備從“山寨”到開(kāi)放。

11年初，在一次討論“什么是騰訊開(kāi)放能力”的總辦會(huì)上，馬化騰讓與會(huì)的16名高管，每個(gè)人在紙上寫(xiě)下他們認(rèn)為的騰訊核心能力，總共得出了21個(gè)答案。最后他們定下了兩個(gè)核心能力：一個(gè)叫作資本，一個(gè)叫作流量。

資本這個(gè)詞正是劉熾平主張的，他認(rèn)為“通過(guò)資本形成結(jié)盟關(guān)系，既可以實(shí)現(xiàn)開(kāi)放的目的， 同時(shí)也可以讓騰訊龐大的流量資源獲得一次資本意義上的釋放（京東的發(fā)現(xiàn)頁(yè)電商入口、藝龍點(diǎn)評(píng)58美團(tuán)這些微信九宮格中應(yīng)運(yùn)而生）。” 開(kāi)放是把流量放出去，讓它全部變成投資，流量開(kāi)放、資本開(kāi)放，我不再自己做。騰訊不再過(guò)分追求封閉或內(nèi)生長(zhǎng)模式，“今后的資本運(yùn)作將是參與式的，只求共生，不求擁有?！?/p>

據(jù)說(shuō)當(dāng)時(shí)騰訊內(nèi)部分歧很大，保守派認(rèn)為，騰訊還是致力于追求穩(wěn)健的業(yè)務(wù)發(fā)展，主要是透過(guò)業(yè)務(wù)自然增長(zhǎng)。激進(jìn)派則認(rèn)為，應(yīng)該大力尋找一些做相關(guān)業(yè)務(wù)而又有潛力的公司進(jìn)行投資，迅速成長(zhǎng)。但后者顯然占據(jù)上風(fēng)。

于是后來(lái)騰訊開(kāi)始宣傳說(shuō)“把半條命交給合作伙伴”。馬化騰在上個(gè)月表示騰訊還需要轉(zhuǎn)型，過(guò)去業(yè)務(wù)部門經(jīng)常跨界做到合作伙伴的業(yè)務(wù)上，這樣不行，內(nèi)部要做規(guī)范要做梳理，要把自己能做的范圍定到很薄的一層?！白铌P(guān)鍵的是定位要定好，有為有不為。別人能做好的就讓別人去做，千萬(wàn)不要去搶?！?/p>

騰訊現(xiàn)在的首席戰(zhàn)略官James也是在這次總辦會(huì)議之后引入的，他跟劉熾平一樣來(lái)自當(dāng)時(shí)指認(rèn)騰訊管理層保守的高盛。當(dāng)時(shí)還不會(huì)說(shuō)中文的James于2011年5月加入騰訊出任CSO（首席戰(zhàn)略官，SVP一級(jí)），聽(tīng)取所有戰(zhàn)略相關(guān)的匯報(bào)并參與決策，這也是馬化騰最初邀請(qǐng)劉熾平加入騰訊時(shí)的職位。

在騰訊現(xiàn)在的總辦分工里，馬化騰主要做GR和PR工作，日常運(yùn)作就是劉熾平（Martin）＋James的組合，劉熾平全面負(fù)責(zé)管理公司日常運(yùn)營(yíng)，James負(fù)責(zé)包括騰訊的戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略實(shí)施及投資者關(guān)系等方面的工作。

Martin＋James這對(duì)前高盛組合為騰訊迅速推動(dòng)開(kāi)啟了瘋狂的買買買戰(zhàn)略，搜狗點(diǎn)評(píng)京東58這些大型投資案例都在是他們的作品。

七年過(guò)去了。

騰訊公司的市值漲了十倍，在2018年初突破五千億美元超過(guò)Facebook。

而曾在2011年3月拿下第一的百度，至今市值還未過(guò)千億美元。

投行思維

Martin＋James 主導(dǎo)的大躍進(jìn)式的新型開(kāi)放投資模式就是不斷減法，“把重復(fù)的、不盈利的、前景不好的、不擅長(zhǎng)的統(tǒng)統(tǒng)砍掉，交給戰(zhàn)略投資的垂直巨頭去運(yùn)營(yíng)”。

自2011年以來(lái)，通過(guò)這套資本＋流量的打法，騰訊公司市值漲了10倍。

隱藏在十倍市值增長(zhǎng)背后的，是過(guò)分關(guān)注短期ROI的投行思維。

比如15年時(shí)騰訊曾有意投資優(yōu)酷土豆，操作方式參考13年的搜狗、14年的京東一樣，砍掉自家業(yè)務(wù)附送騰訊視頻，當(dāng)時(shí)的騰訊視頻負(fù)責(zé)人孫忠懷專門飛到香港阻止這筆交易，并立下可以獨(dú)自做好騰訊視頻的軍令狀?！膀v訊已相繼放棄了搜搜、電商等業(yè)務(wù)，再放棄視頻的話，總不能一堆人天天數(shù)著錢談投資。”現(xiàn)在回頭來(lái)看，這個(gè)不放棄的決定無(wú)比正確，騰訊視頻這個(gè)出口對(duì)于騰訊的內(nèi)容戰(zhàn)略至關(guān)重要。

把公司發(fā)展視角放到長(zhǎng)遠(yuǎn)，劉熾平＋James這兩個(gè)高盛空降兵組合其實(shí)應(yīng)該檢討。James作為首席戰(zhàn)略官的角色定位就是脫離業(yè)務(wù)的實(shí)際情況去看大方向，去幫助騰訊識(shí)別未來(lái)的方向，開(kāi)創(chuàng)新的方向。盡管做了非常多的海外投資賺了很多錢，但團(tuán)隊(duì)的業(yè)務(wù)內(nèi)生能力并沒(méi)有跟著市值的飆漲而同步增長(zhǎng)。不止是騰訊這些年核心產(chǎn)品的全球化都是一團(tuán)糟，現(xiàn)有的業(yè)務(wù)沒(méi)能夠成功往外拓展，連中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)的下沉機(jī)會(huì)也沒(méi)抓到，在一個(gè)個(gè)新的核心戰(zhàn)場(chǎng)不斷失守，快手和拼多多這種機(jī)會(huì)都是在靠投資勉力維持。

James去年還在看印度棋牌博彩和緬甸的互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)，關(guān)注一個(gè)周下載不到5000的直播APP，但對(duì)于中國(guó)下沉市場(chǎng)在發(fā)生巨大的變化，不是中國(guó)人的他并不熟悉?；蛘哒f(shuō)，在頭條和抖音快手起來(lái)之前，騰訊可能沒(méi)想過(guò)他們的增長(zhǎng)還能來(lái)自于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。

騰訊這些年的做法偏向現(xiàn)有業(yè)務(wù)的擴(kuò)張，沒(méi)把重心放在通過(guò)創(chuàng)新的產(chǎn)品繼續(xù)在中國(guó)獲得市場(chǎng)。

騰訊更關(guān)注業(yè)務(wù)現(xiàn)在的數(shù)據(jù)和競(jìng)爭(zhēng)怎么樣，怎么做，但對(duì)于更長(zhǎng)遠(yuǎn)的更具開(kāi)拓性的事情、什么是下一個(gè)大市場(chǎng)的關(guān)注和投入是明顯不足的。甚至可以說(shuō)，騰訊沒(méi)有哥倫布，他們對(duì)于如何開(kāi)辟新大陸是非常遲鈍的。

更令員工不安的是，騰訊對(duì)內(nèi)部項(xiàng)目的發(fā)展也開(kāi)始變得追漲殺跌沒(méi)耐心，他們開(kāi)始用ROI思維衡量新產(chǎn)品的投入產(chǎn)出比：一旦發(fā)現(xiàn)投入產(chǎn)出比達(dá)到上限，我就要把他干掉。

在騰訊這種功利思維影響下，騰訊對(duì)于項(xiàng)目是沒(méi)有感情的，項(xiàng)目和用戶都很容易成為炮灰。

比如騰訊曾舉全公司之力打造的卡位產(chǎn)品騰訊微博，13年Q1日活還有8100萬(wàn)，但因?yàn)槲⑿乓呀?jīng)崛起且認(rèn)為騰訊微博已經(jīng)沒(méi)有希望趕超新浪微博。在14年上半年即被放棄。騰訊微博的日活高點(diǎn)曾摸到過(guò)8700萬(wàn)，但對(duì)于騰訊來(lái)說(shuō)也是可有可無(wú)說(shuō)砍就砍的項(xiàng)目。

當(dāng)時(shí)新浪微博正處于數(shù)據(jù)和輿論各個(gè)層面的低谷期，張小龍明確表示看不上微博的產(chǎn)品形態(tài)，從數(shù)據(jù)看朋友圈也確實(shí)干掉了微博。再加上馬化騰在2011年底就已作出判斷，“因?yàn)橛形⑿?，所以，微博的?zhàn)爭(zhēng)已經(jīng)結(jié)束了?！?/p>

騰訊另外一個(gè)判斷維度是騰訊微博在復(fù)刻大V資源上沒(méi)打過(guò)新浪微博，以至于用戶都是太過(guò)下沉的沒(méi)有話語(yǔ)權(quán)的三四線的小鎮(zhèn)青年，消費(fèi)的也多是“新聞里的垃圾食品”。從現(xiàn)在來(lái)看，下半場(chǎng)的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)就是這群用戶在主導(dǎo)著。

“騰訊的停服，和大多數(shù)游戲的停服完全是兩回事。一般來(lái)說(shuō)，游戲到了末期，玩家數(shù)量劇減，收入難以支撐運(yùn)營(yíng)成本，開(kāi)發(fā)商才會(huì)在無(wú)路可走的情況下選擇停服。

但騰訊式停服，往往是在你覺(jué)得這個(gè)游戲其實(shí)還有救，用點(diǎn)心還能繼續(xù)運(yùn)營(yíng)下去的時(shí)候，騰訊自己先放棄了?！獙?duì)長(zhǎng)”

有意思的是，正是同一個(gè)負(fù)責(zé)人在騰訊微博被關(guān)停之后，又做了微視，當(dāng)然不久后又被叫停。

頭條的產(chǎn)品負(fù)責(zé)人陳林評(píng)價(jià)：砍掉騰訊微博和微視，是騰訊犯下的兩個(gè)大錯(cuò)。

流量≠用戶

過(guò)去是流量時(shí)代，熟人社交帶來(lái)了源源不斷的流量，便宜的流量讓騰訊處在食物鏈的上游。

騰訊的流量能力分布在兩個(gè)極端：QQ和微信，這種純熟人封閉式關(guān)系；門戶、游戲、視頻和小說(shuō)，完全無(wú)所謂關(guān)系。但在中間狀態(tài)的陌生人的開(kāi)放式關(guān)系領(lǐng)域，比如微博、興趣部落和短視頻，騰訊全軍覆沒(méi)。

騰訊對(duì)流量一直有些迷信。但流量是冷冰冰的詞，不等于用戶，只是一串?dāng)?shù)字。把用戶視為流量這個(gè)行為本身就是對(duì)用戶的冒犯。產(chǎn)品統(tǒng)計(jì)后臺(tái)顯示又來(lái)了一個(gè)新用戶，但他不是一個(gè)真實(shí)的人，這可能導(dǎo)致你對(duì)真實(shí)用戶需求的深度發(fā)掘，限制你用深度的或者適度的運(yùn)營(yíng)方式的能力的培養(yǎng)。

你們誰(shuí)還記得《光榮使命》？

傳統(tǒng)游戲廠商只有一次出手機(jī)會(huì)。需要通過(guò)判斷賽道、時(shí)間點(diǎn)、游戲類型、運(yùn)營(yíng)等諸多方式去做出一個(gè)好游戲，不斷迭代去吸引用戶，哪怕用戶很少。而騰訊則不同，大把的流量和游戲都放在那里，他們只需要做挑項(xiàng)目的工作，選出成功概率最高的那個(gè)。

比如對(duì)長(zhǎng)在《騰訊養(yǎng)蠱：贏了市場(chǎng)，苦了項(xiàng)目》一文中評(píng)價(jià)這是很好的商業(yè)邏輯，卻不是創(chuàng)作邏輯，

“任何項(xiàng)目一入鵝廠都是棋子，小眾精品的項(xiàng)目就是炮灰，經(jīng)常被犧牲掉?！?/p>

直到騰訊的大本營(yíng)即時(shí)通訊遭受到了短視頻的跨界打擊，而且現(xiàn)在無(wú)所謂關(guān)系的流量其結(jié)構(gòu)本身也在發(fā)生變化。

對(duì)手游來(lái)說(shuō)，玩家成長(zhǎng)速度消耗速度都很快，流量轉(zhuǎn)化的難度在逐漸變大。最初用戶沒(méi)得玩，騰訊推什么用戶就玩什么，比如天天系列的大眾休閑游戲，靠微信和應(yīng)用寶導(dǎo)量就能輕易橫掃市場(chǎng)； 再后來(lái)用戶的需求更深度，騰訊就推一些好的游戲， 比如王者榮耀和飛車炫舞，靠的也還是端游IP和端游玩法的移植；到如今，用戶更垂直，審美更多元，玩家對(duì)游戲的需求更多樣化個(gè)性化，對(duì)于《戀與制作人》、《旅行青蛙》這樣的針對(duì)特定人群的特色游戲，騰訊一時(shí)有些使不上力氣。

原本的確定性紅利吃完了，騰訊的優(yōu)勢(shì)就不一定是絕對(duì)壟斷性的了。

而對(duì)于需要長(zhǎng)期留存的產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，流量結(jié)構(gòu)的變化影響更大。那些需要快速迭代的，不需要長(zhǎng)期技術(shù)積累的事情，比如做個(gè)游戲/APP/小工具，騰訊的流量灌入策略可以很成功，比如前些年的應(yīng)用寶、手機(jī)管家、瀏覽器和游戲。至于需要長(zhǎng)期優(yōu)化的東西，騰訊往往抽象得不夠好，而且各個(gè)業(yè)務(wù)線經(jīng)常單獨(dú)搞重復(fù)造輪子，比如搜索/電商/信息流/云。

劉強(qiáng)東最近在披露14年騰訊對(duì)京東投資細(xì)節(jié)時(shí)也曾提到：“我一去美國(guó)時(shí)候，Martin給內(nèi)部開(kāi)大會(huì)，說(shuō)老劉去美國(guó)上學(xué)啦，這是我們騰訊電商千載難逢的好機(jī)會(huì)，爭(zhēng)取在老劉在美國(guó)上學(xué)這段時(shí)間，咱超過(guò)京東。然后Martin和pony調(diào)動(dòng)整個(gè)騰訊所有的資源，QQ等各種各樣的資源，強(qiáng)勢(shì)的灌流量，然后拼命地去投物流，跟京東一樣。結(jié)果幾個(gè)月之后，它不僅僅是跟京東的差距沒(méi)有縮小，反而變得更大了。所以pony和Martin說(shuō)，這仗沒(méi)法打了。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的老板都不在公司，人家都不管了，底下一幫兄弟打你都打不過(guò)人家，這沒(méi)法打了。既然沒(méi)法打了，算了，交了吧?！?/p>

阿里的蔡崇信今年評(píng)價(jià)騰訊：除了獲客成本低，其他不怕。

遏制阿里

為了“遏制或鉗制競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的過(guò)分逼近”，騰訊跟阿里自13年起開(kāi)始了投資的軍備競(jìng)賽，電商、支付、打車、外賣、單車、云、新零售等領(lǐng)域都是貼身肉搏。

關(guān)于騰訊為什么沒(méi)能通過(guò)創(chuàng)新產(chǎn)品繼續(xù)在中國(guó)獲得市場(chǎng)，除了“有為有不為”的開(kāi)放投資策略外，我覺(jué)得另外一個(gè)原因在于騰訊的冷戰(zhàn)思維。騰訊可能認(rèn)為中國(guó)市場(chǎng)AT兩強(qiáng)爭(zhēng)霸競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)吃透了，各大領(lǐng)域布局已定，夠?qū)嵙Φ倪x手都已經(jīng)成為了兩家打手，雙寡頭格局難生變數(shù)。

幾年前曾經(jīng)有人問(wèn)過(guò)馬化騰，騰訊投了這么多家公司里，你最在意哪家？pony的回答是京東，他對(duì)能夠遏制阿里的事情很感興趣。據(jù)說(shuō)他現(xiàn)在每個(gè)月都會(huì)跟黃錚對(duì)一次拼多多發(fā)展情況。

比如騰訊投資管理合伙人李朝暉在解釋為什么摩拜跟ofo無(wú)法合并時(shí)提及，“2017年底，在騰訊和滴滴已參與合并談判的情況下，阿里從朱嘯虎手中購(gòu)買了ofo的股權(quán)，獲得了朱嘯虎手中的一票否決權(quán)，此后再借債給ofo。自此，摩拜和ofo合并的方案基本無(wú)法推進(jìn)?！?/p>

在對(duì)標(biāo)阿里的投資過(guò)程中，騰訊的戰(zhàn)略投資對(duì)財(cái)務(wù)回報(bào)的追求已經(jīng)超過(guò)了戰(zhàn)略作用，如今騰訊戰(zhàn)投的自我定位就是“最像財(cái)務(wù)投資人的戰(zhàn)略投資人”。比如現(xiàn)在騰訊的投資邊界遠(yuǎn)遠(yuǎn)大過(guò)阿里，完全財(cái)務(wù)投資的項(xiàng)目也有很多，但阿里還在堅(jiān)持要跟業(yè)務(wù)有一些結(jié)合。

通過(guò)主業(yè)賺錢做資本金，股票和債券融資做杠桿，專注投資頭部創(chuàng)業(yè)公司，通過(guò)渠道賦能增值，騰訊這個(gè)模式已經(jīng)基本跑通了，如今騰訊投資組合里的標(biāo)的數(shù)量和體量都遠(yuǎn)超中國(guó)任何一家互聯(lián)網(wǎng)公司。去年11月，李朝暉透露騰訊投資金額已過(guò)千億，投出的獨(dú)角獸規(guī)模公司超過(guò)50家。劉熾平在2018年初的騰訊投資年會(huì)上也曾透露，這些企業(yè)所新增的價(jià)值已超過(guò)騰訊本身的市值。

不知道騰訊是否還記得，上一家投資公司價(jià)值超過(guò)自身市值的著名互聯(lián)網(wǎng)公司，還是投了阿里的雅虎。雅虎今天扣掉投資阿里那部分的投資收益，整個(gè)公司的自營(yíng)業(yè)務(wù)是被市場(chǎng)當(dāng)做負(fù)資產(chǎn)看待的。

很長(zhǎng)時(shí)間里，騰訊是在用投資做防御。之前是遏制阿里，現(xiàn)在可能要加上一個(gè)遏制頭條。在信息流領(lǐng)域投了更下沉的趣頭條，同時(shí)跟市場(chǎng)上的內(nèi)容消費(fèi)產(chǎn)品和社區(qū)社交產(chǎn)品都在接觸，公司內(nèi)部還重啟微視希望能夠像火山拖住快手一樣拖住抖音。

去年包凡對(duì)話張一鳴，問(wèn)到為什么頭條在上半場(chǎng)可以跑出來(lái)時(shí)，張一鳴說(shuō)，“當(dāng)初各個(gè)公司都在圍繞一些舊戰(zhàn)場(chǎng)或過(guò)渡站場(chǎng)在競(jìng)爭(zhēng)，沒(méi)有往前看。現(xiàn)在看來(lái)，應(yīng)用商店、PC、傳統(tǒng)的搜索引擎業(yè)務(wù)等都是過(guò)渡戰(zhàn)場(chǎng)，他們還是太迷戀舊的戰(zhàn)場(chǎng)或者舊的事物?，F(xiàn)在也是一樣，他們倒回來(lái)跟頭條競(jìng)爭(zhēng)，可能會(huì)影響看新事情的注意力?！?/p>

當(dāng)年三大門戶覺(jué)得騰訊也很low，7年前百度市值中國(guó)第一的時(shí)候肯定沒(méi)想過(guò)自己有一天會(huì)掉隊(duì)，5年前的WE大會(huì)馬化騰還說(shuō)“巨人倒下時(shí)，身上還說(shuō)暖的”。

美蘇爭(zhēng)霸注定是要結(jié)束的，世界要往多極化方向發(fā)展。

二.老人和老化

組織墻和數(shù)據(jù)墻

騰訊的組織架構(gòu)

騰訊做信息流業(yè)務(wù)，內(nèi)部有OMG的騰訊新聞、騰訊視頻、天天快報(bào)，WXG的看一看，SNG的QQ看點(diǎn)、QQ空間，MIG的QQ瀏覽器、應(yīng)用寶，9個(gè)不同團(tuán)隊(duì)一起來(lái)做，但依然加起來(lái)都干不過(guò)頭條。

天天快報(bào)是騰訊第一個(gè)重點(diǎn)扶植的信息流產(chǎn)品，現(xiàn)在日活不到頭條三分之一。騰訊新聞APP日活高于頭條，去年全年廣告收入才24億，大概也就相當(dāng)于現(xiàn)在抖音兩個(gè)月的收入水平吧。

騰訊的流量資源、投入資金和高水平牛人的數(shù)量是碾壓頭條的，還有微信公眾平臺(tái)這個(gè)中國(guó)第一自媒體創(chuàng)作平臺(tái)，CDG的廣告業(yè)務(wù)也在一路高歌猛進(jìn)，但是feed一直做不起來(lái)，何解？

因?yàn)轵v訊內(nèi)部的數(shù)據(jù)并不互通，騰訊內(nèi)部各部門的沖突和分化導(dǎo)致騰訊在整體上無(wú)法形成統(tǒng)一而強(qiáng)有力的戰(zhàn)略和執(zhí)行。比如MIG的QQ瀏覽器要學(xué)頭條做內(nèi)容生態(tài)和信息流推薦，你要先找WXG，你的數(shù)據(jù)能不能開(kāi)放給我，然后再找OMG、SNG和IEG，能不能把你們的數(shù)據(jù)開(kāi)放給我？如果別人不開(kāi)放，那我只能找OMG的數(shù)據(jù)基于此來(lái)做推薦。天天快報(bào)大力投入的時(shí)候，就沒(méi)能很好借力到微信公眾號(hào)。

SNG下的看點(diǎn)為什么去年能有起色？那是因?yàn)檎麄€(gè)騰訊都受到了頭條的強(qiáng)刺激，BG領(lǐng)導(dǎo)開(kāi)始重視，給看點(diǎn)在QQ聊天窗口強(qiáng)插入口，注入SNG自身的QQ音樂(lè)MV資源，OMG的騰訊新聞?lì)^部?jī)?nèi)容全給，SNG總裁湯道生也問(wèn)張小龍要來(lái)了WXG一些微信公眾號(hào)的內(nèi)容，再加上IEG 的動(dòng)漫資源等，如果沒(méi)有這種來(lái)自最高層的推動(dòng)，光靠下面執(zhí)行的人來(lái)推幾乎是不可能的。

騰訊各種產(chǎn)品事業(yè)部，不同的BG打仗風(fēng)格和經(jīng)歷過(guò)的戰(zhàn)爭(zhēng)不一樣，加上公司鼓勵(lì)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，一直都是各個(gè)部門搞自己的產(chǎn)品。SNG和OMG就是每家做每家的，正常情況下都不會(huì)資源共享，不存在白幫你這種事。然后溝通成本極其高，高到中小公司一些細(xì)節(jié)決策都需要周級(jí)別的時(shí)間。內(nèi)部制衡的力量導(dǎo)致根本沒(méi)法去搶外部的盤子，這又帶來(lái)了一個(gè)問(wèn)題：大家在同一個(gè)公司里面搶蛋糕，而不是把蛋糕做大。

騰訊系的產(chǎn)品，每個(gè)事業(yè)群和產(chǎn)品間不夠團(tuán)結(jié)，必須互相能夠帶來(lái)好處，才可能有合作，而且你很難從他們的合作上發(fā)現(xiàn)這是同一家公司。比如騰訊的百萬(wàn)英雄等到別人被叫停都沒(méi)做出來(lái)，比如很多人可能都不知道微信公眾號(hào)，QQ公眾平臺(tái)，企鵝媒體平臺(tái)三個(gè)到底什么關(guān)系，為什么我已經(jīng)有了微信公眾號(hào)你們騰訊還要再拉我去新的平臺(tái)重新注冊(cè)再發(fā)一遍。

另外的答案可能就是業(yè)務(wù)上用到的比較hardcore的技術(shù)比較少，這里主要指AI技術(shù)，牛人也是需要業(yè)務(wù)場(chǎng)景來(lái)發(fā)揮和提升的。比如騰訊AI Lab開(kāi)發(fā)的人工智能圍棋“絕藝”，先后敗給了“舞者”和“Phoenix Go”，“舞者”是頭條已經(jīng)做了管理工作的技術(shù)副總裁楊震原的個(gè)人業(yè)余作品，“Phoenix Go”也是微信翻譯團(tuán)隊(duì)幾名工程師的業(yè)余作品。

那為什么hardcore的技術(shù)比較少？一方面是研究員跟應(yīng)用層聯(lián)系比較少，另外這主要是跟騰訊的業(yè)務(wù)線都是相互獨(dú)立的有非常大的關(guān)系。因?yàn)椴块T墻和數(shù)據(jù)墻的存在，騰訊做了非常多反復(fù)造輪子的事情，無(wú)法把技術(shù)架構(gòu)抽象得更好來(lái)提升協(xié)同效應(yīng)，也就意味著在技術(shù)上無(wú)法做深入。

大量的造輪子，后續(xù)的優(yōu)化和維護(hù)，有多少輪子就意味著有多少倍的成本。但更要命的是，在有相關(guān)需求的時(shí)候，該造出來(lái)的輪子沒(méi)造出來(lái)，或者說(shuō)因?yàn)榱α繘](méi)有集中于一點(diǎn)，導(dǎo)致造得不夠好，這就會(huì)讓公司喪失巨大的時(shí)間和機(jī)會(huì)成本。

靈活優(yōu)先還是資源優(yōu)先？

《絕地求生》在超100個(gè)國(guó)家和地區(qū)排名第一

微信和王者榮耀國(guó)際化的失敗，最能證明騰訊是如何一再錯(cuò)失時(shí)間窗口和浪費(fèi)機(jī)會(huì)成本的。

2012年6月1日，張小龍?jiān)隍v訊微博上發(fā)表了他最后一條原創(chuàng)微博——“連沙特阿拉伯人都在狂用微信。微信在多個(gè)地區(qū)sns類下載第一了”。

當(dāng)時(shí)馬化騰也覺(jué)得，微信才是真正能讓騰訊成為國(guó)際公司的產(chǎn)品，批了20億的預(yù)算。

但最后不止在全球市場(chǎng)沒(méi)干過(guò)WhatsApp，在東南亞市場(chǎng)都輸給了line，微信并沒(méi)有在哪個(gè)海外市場(chǎng)獲得成功。而在12年13年做國(guó)際市場(chǎng)大家其實(shí)都是剛起步，這兩家公司的錢和資源跟騰訊壓根不具備可比性。

CDG國(guó)際化的相關(guān)負(fù)責(zé)人后來(lái)指控是微信不跟他們打好配合，他們拿不到產(chǎn)品控制權(quán)。當(dāng)然實(shí)際的原因是，前期的重視不夠，導(dǎo)致戰(zhàn)略層面不是特別正確。微信最初開(kāi)發(fā)時(shí)很多地方是寫(xiě)死的沒(méi)考慮過(guò)國(guó)際化，后來(lái)需要重新做的事情太多，而且微信的國(guó)際化在CDG不歸微信自己做。產(chǎn)品規(guī)劃、技術(shù)怎么做、架構(gòu)怎么搭、設(shè)計(jì)怎么切，兩個(gè)部門間的溝通就已經(jīng)拖死人了。

王者榮耀出海大概也是犯了類似錯(cuò)誤。每一個(gè)地域都要單獨(dú)重新做每一個(gè)版本，因?yàn)橐婚_(kāi)始沒(méi)有事先做好這方面的準(zhǔn)備和想法，導(dǎo)致不同地區(qū)產(chǎn)品間的內(nèi)部更新是不同步的，切圖文案這些都是需要每一個(gè)版本單獨(dú)重復(fù)做一次。

國(guó)際化的另外一個(gè)問(wèn)題就是太依賴資源，沒(méi)認(rèn)為時(shí)機(jī)是最重要的。即不是產(chǎn)品先出海，不是只開(kāi)發(fā)好一個(gè)產(chǎn)品然后適應(yīng)當(dāng)?shù)卣Z(yǔ)言，提交App Store發(fā)布。而是要找一個(gè)個(gè)地圖本地的運(yùn)營(yíng)商，要去找日本的和東南亞的騰訊，先談商務(wù)資源再做落地活動(dòng)，然后再一個(gè)個(gè)針對(duì)性來(lái)做來(lái)改。

但這種先商務(wù)后產(chǎn)品的策略，往往就會(huì)非常拖沓，很容易就錯(cuò)過(guò)時(shí)間窗口，比如王者榮耀就被智明星通在東南亞市場(chǎng)先投放一個(gè)山寨版截胡，盡管他們產(chǎn)品做得巨差，但是他們做得夠快所到之處他們就是王者榮耀，讓騰訊進(jìn)不來(lái)。同時(shí)如果你在海外市場(chǎng)一旦，再想追趕就很難了。在國(guó)內(nèi)能追趕的上是因?yàn)楫a(chǎn)品背靠騰訊，有牢牢的用戶群和大把的流量資本。在東南亞大家都開(kāi)始習(xí)慣打智明星通的游戲，用戶關(guān)系建立起來(lái)了，半年后騰訊再來(lái)說(shuō)我這個(gè)王者榮耀才是中國(guó)正版，who care。

絕地求生的手游在研發(fā)時(shí)就沒(méi)走這條老路。開(kāi)發(fā)時(shí)候就是全棧全球，做好全球化版本和內(nèi)容，全球各個(gè)地區(qū)都能下載，量立馬飆上去了，超100個(gè)國(guó)家和地區(qū)排名第一。這可是沒(méi)有任何當(dāng)?shù)剡\(yùn)營(yíng)推廣沒(méi)有往死里打廣告，就是第一步產(chǎn)品做好了趕緊上線發(fā)布，成功抓住了時(shí)機(jī)。

快速增長(zhǎng)的市場(chǎng)，看誰(shuí)先占領(lǐng)據(jù)點(diǎn)，時(shí)間才是最重要的。

大公司時(shí)常覺(jué)得是資源，反而不靈活。

用冗余來(lái)保證創(chuàng)新

產(chǎn)品是產(chǎn)品經(jīng)理閱歷和刻在DNA里的體現(xiàn)，是同理心、覺(jué)察力和想象力的混合體。

產(chǎn)品經(jīng)理必須有執(zhí)念，有堅(jiān)定價(jià)值觀，才能磨出好產(chǎn)品。

騰訊招了非常多的聰明人，聰明人在一起就是畫(huà)PPT互相斗嘴，不愿干傻逼事，但是斗嘴是沒(méi)啥意義的。騰訊的聰明人就是我非常適用于這個(gè)體系，而張小龍?jiān)隍v訊里面就是這群聰明人里的笨蛋。

據(jù)路透社報(bào)道，馬化騰、劉熾平、James、沈南鵬等人，收購(gòu)位于大溪地島上的四季度假酒店。

如果一家互聯(lián)網(wǎng)公司的總辦都是60后70后，興趣愛(ài)好都是打高爾夫、喝紅酒、買度假酒店和從政，為什么會(huì)覺(jué)得年輕人和大眾市場(chǎng)跟你們有關(guān)系呢？人變老了的感覺(jué)不是說(shuō)我不想學(xué)習(xí)新東西，而是老東西我還消化不完。

如果老板們壓根就不喜歡短視頻，從來(lái)不刷不發(fā)，為什么就能做出來(lái)？一個(gè)街頭賣藝的看到畢加索的畫(huà)，為什么就覺(jué)得他也能畫(huà)出來(lái)？你不喜歡畫(huà)畫(huà)為什么能畫(huà)好畫(huà)呢？

養(yǎng)蠱是你為了活著，不是為了做東西。

我一直覺(jué)得賽馬不算是一個(gè)真正的機(jī)制，十個(gè)項(xiàng)目死了九個(gè)半。賽馬其實(shí)是一種土財(cái)主式的資源浪費(fèi)，平均用力說(shuō)明你壓根沒(méi)抓到重點(diǎn)，不知道最核心的突破點(diǎn)在哪，“是企圖用一種科學(xué)的管理方式和龐大的資源投入，去應(yīng)對(duì)未來(lái)的不確定性?！?/p>

這種沒(méi)想清楚還要給自己的成功概率加保險(xiǎn)的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)重復(fù)建設(shè)，是追求短期出結(jié)果的打法，不是那種看準(zhǔn)后不斷追加投入沖破臨界點(diǎn)的打法。哥們我有很多錢，可以把所有彩票都買了結(jié)果我肯定是會(huì)中獎(jiǎng)的，不行我把整個(gè)彩票發(fā)行中心也給買了。

如何對(duì)待失?。?/p>

失敗可以讓人變得更強(qiáng)大。

賽馬這種機(jī)制就意味著會(huì)有大量的失敗。

但同時(shí)騰訊內(nèi)部還有一種勝者為王敗者為寇的文化。

不是說(shuō)領(lǐng)導(dǎo)層缺乏創(chuàng)新，是teamleader不敢，因?yàn)樗腻e(cuò)誤空間太小。

一個(gè)事情做失敗，底下的基層員工認(rèn)為做好自己該做的事情就好了，不過(guò)換個(gè)老板換個(gè)工作，錢照樣領(lǐng)，年終獎(jiǎng)我照樣發(fā)，無(wú)非這邊發(fā)的多那邊多。但teamleader一定要出來(lái)承擔(dān)最大的責(zé)任，這個(gè)人就不會(huì)再有更大的機(jī)會(huì)了。

高層對(duì)于一個(gè)teamleader來(lái)說(shuō)，一旦做失敗了，基本就不會(huì)再用他了。如果高層不再給teamleader機(jī)會(huì)，那他就只有兩種選擇，一種是就把你調(diào)到邊緣部門去混吃等死，再也沒(méi)有好的報(bào)酬和發(fā)展。第二種就是單干。

所以對(duì)于至關(guān)重要的信息流戰(zhàn)場(chǎng)，騰訊派出的是他們認(rèn)為最能帶兵打仗打勝仗的任宇昕和林松濤，兩位老將搭檔出馬，一位是2000年就加入騰訊做成IEG和MIG一直打勝仗的救火元帥，一位是一畢業(yè)就加入騰訊擔(dān)任QQ第一任產(chǎn)品經(jīng)理做成過(guò)空間和應(yīng)用寶指哪打哪的大將。

對(duì)于信息流這塊新市場(chǎng)，騰訊派出的依然是完整經(jīng)歷過(guò)QQ崛起、騰訊上市、web2.0、PC轉(zhuǎn)移動(dòng)、移動(dòng)分發(fā)的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)最豐富的老人。

跟湯道生要來(lái)各路資源做出看點(diǎn)路徑一樣，騰訊去年在公司郵件里對(duì)任宇昕兼任OMG總裁的期許是：

公司期待Mark能進(jìn)一步整合全公司資源，驅(qū)動(dòng)資訊與公司相關(guān)內(nèi)容分發(fā)平臺(tái)的多引擎相互推動(dòng)，加快產(chǎn)品技術(shù)升級(jí)，并且加大網(wǎng)絡(luò)媒體事業(yè)群和互動(dòng)娛樂(lè)事業(yè)群在內(nèi)容和娛樂(lè)生態(tài)方面的戰(zhàn)略聯(lián)動(dòng)。

其他人也能打，之前可能也勝利了，但是一旦遇到了失敗可能就下來(lái)了，他不會(huì)再委以重任。所謂的重任都是給予那些常勝將軍，馬化騰和劉熾平的第一反應(yīng)肯定是我派我最精英的人去做這個(gè)事情，任宇昕也有同樣的考慮指定點(diǎn)將林松濤和姚星。

不寬容失敗導(dǎo)致無(wú)人愿意再主動(dòng)出來(lái)創(chuàng)新，很少打仗很少打勝仗導(dǎo)致新人缺少磨練沒(méi)有機(jī)會(huì)出頭。于是騰訊這些年一直是老人依賴，人才梯隊(duì)始終沒(méi)建起來(lái)，一碰到硬仗就習(xí)慣性挑在騰訊時(shí)間最長(zhǎng)的人來(lái)干。

盡管隔壁阿里85年的蔣凡早已是淘寶總裁了。盡管張志東也說(shuō)，傳統(tǒng)行業(yè)可以說(shuō)姜還是老的辣，但互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)需領(lǐng)導(dǎo)人精力非常充沛，一周沒(méi)有幾十個(gè)小時(shí)全心投入，就會(huì)脫節(jié)，就不了解年輕人想什么。盡管任宇昕接管OMG快一年后，如今對(duì)快報(bào)已經(jīng)失去了信心。

騰訊一直在這么做，它曾經(jīng)成功過(guò)，它就是這么做起來(lái)的。

三.使命和價(jià)值觀

人都是經(jīng)驗(yàn)的奴隸

你的經(jīng)驗(yàn)?zāi)軒湍愣氵^(guò)一些子彈，也會(huì)讓你錯(cuò)失一些機(jī)會(huì)。

我經(jīng)歷過(guò)一些什么東西，比如3Q之后再不愿被人視作抄襲，比如流量和資本的開(kāi)放投資策略比自營(yíng)ROI更高，比如為了反貪腐設(shè)置部門墻讓內(nèi)部資源完全市場(chǎng)化，比如微信和王者榮耀都是靠賽馬這種內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制出來(lái)的，比如PC時(shí)代基于QQ對(duì)端的控制可以搞航母集群，比如我做搜索電商微博都不在行，我對(duì)很多事情相信或者不再相信，你踩過(guò)一些坑，以后不用踩，這些教訓(xùn)我都記下了。

馬化騰是個(gè)極簡(jiǎn)主義者和直覺(jué)主義者，早在2004年，他就提出互聯(lián)網(wǎng)公司具有三種驅(qū)動(dòng)力，即技術(shù)驅(qū)動(dòng)、應(yīng)用驅(qū)動(dòng)、用戶和服務(wù)驅(qū)動(dòng)，騰訊將著力于第三種能力的培養(yǎng)。他在《騰訊傳》里說(shuō)，“中國(guó)的互聯(lián)網(wǎng)很多是靠應(yīng)用來(lái)驅(qū)動(dòng)的，而不是靠技術(shù)?！?/p>

在騰訊的近20年發(fā)展史上，決定其命運(yùn)的幾次重大產(chǎn)品創(chuàng)新，如QQ秀、QQ空間、微信以及王者榮耀，都是產(chǎn)品交互和應(yīng)用創(chuàng)新導(dǎo)向追求短期見(jiàn)效的輕工業(yè)，是靠對(duì)中國(guó)用戶的虛擬消費(fèi)心理的準(zhǔn)確拿捏，而非搜索電商這樣著眼長(zhǎng)期回報(bào)的重工業(yè)投入。所以騰訊這么些年一直都在投資生態(tài)搭建和應(yīng)用層研發(fā)打轉(zhuǎn)，沒(méi)能及時(shí)把自己轉(zhuǎn)型成技術(shù)驅(qū)動(dòng)公司。

社交和內(nèi)容產(chǎn)品，還是要主攻年輕人。

但是年輕人善變。

Facebook用戶增長(zhǎng)部門的頭頭出來(lái)做基金，大舉買入亞馬遜而非FB，理由是：亞馬遜是規(guī)模驅(qū)動(dòng)的，F(xiàn)B是抓住了用戶行為，但是年輕用戶不斷會(huì)有新的行為出來(lái)，F(xiàn)B永遠(yuǎn)都不是安全的。

再比如馬化騰和張小龍都特別推崇小白思維，所謂一秒鐘變傻子。世界在他們眼中可能就是簡(jiǎn)單分成大眾的小白和他們這樣的精英兩個(gè)極端，“做產(chǎn)品要做口碑就要關(guān)注高端用戶 、意見(jiàn)領(lǐng)袖關(guān)注的方向 。以前，我們的思路是抓大放小，滿足大部分“小白”用戶的需求。但是現(xiàn)在來(lái)看，高端用戶的感受才是真正可以拿口碑的?！?/p>

但這些年新增的拼用戶理解的互聯(lián)網(wǎng)機(jī)會(huì)，如頭條快手拼多多，都來(lái)自下沉增量市場(chǎng)。他們用戶既非傳統(tǒng)意義上的小白，也不在乎「五環(huán)內(nèi)人士」是否能夠理解，這種對(duì)以用戶和體驗(yàn)口碑理解的偏差，可能也是騰訊一個(gè)機(jī)會(huì)都沒(méi)抓住的原因。

騰訊沒(méi)有夢(mèng)想

騰訊的愿景是做最受尊重的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。

非常大，也非常虛，因?yàn)闆](méi)人說(shuō)清楚過(guò)這個(gè)愿景該如何實(shí)現(xiàn)。

讓大家完成KPI，去幫公司做作股價(jià)，做流水，這些都沒(méi)問(wèn)題。但是怎么去受人尊敬這個(gè)事情，沒(méi)有人去想過(guò)，騰訊也只是提了出來(lái)，缺少實(shí)實(shí)在在的東西來(lái)支撐實(shí)現(xiàn)。如果騰訊真的想要去做最受尊重的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，那他應(yīng)該去從根本上反思，比如管理制度，用人選拔，試錯(cuò)空間，組織墻和數(shù)據(jù)墻，老人與老化，都是該去做的。

如果公司的愿景特別虛且沒(méi)有具體實(shí)現(xiàn)路徑，那我傾向于認(rèn)為騰訊是一家沒(méi)有愿景（或者說(shuō)沒(méi)有強(qiáng)烈夢(mèng)想）的公司。沒(méi)有愿景支撐的決策很容易變成機(jī)會(huì)主義，他只有繼續(xù)擴(kuò)張的慣性而沒(méi)有繼續(xù)偉大的方向。

因?yàn)轵v訊這些年一直都在應(yīng)對(duì)。早年想將QQ賣掉是應(yīng)對(duì)，3Q也是應(yīng)對(duì)，不抄襲和開(kāi)放投資也是應(yīng)對(duì)，都是在被一些外力推著走。賽馬是應(yīng)對(duì)，今天重啟微視也是應(yīng)對(duì)。刀槍入庫(kù)已經(jīng)8年，要再能打勝仗太牛逼了，因?yàn)槟愕募∪庥洃泦适Я恕?/p>

同樣是喜歡天文的少年，但馬化騰跟貝佐斯對(duì)于公司的理解非常不一樣。他不是喬布斯或貝佐斯，他對(duì)于這個(gè)世界應(yīng)該有什么是沒(méi)有強(qiáng)烈預(yù)期的。比如我期待這個(gè)世界應(yīng)該要往什么方向走，我需要為這個(gè)世界創(chuàng)造什么樣的變量，我對(duì)于這個(gè)世界應(yīng)該干點(diǎn)什么，要對(duì)抗什么，這個(gè)世界因?yàn)槲业呐?huì)變成怎樣，他是沒(méi)有意識(shí)的。

沒(méi)有明確方向的時(shí)候，就會(huì)為游戲收入放緩焦慮，要求微信增加廣告收入，要賺更多錢投更多項(xiàng)目做好市值管理。

我想要的我現(xiàn)在就要，而不是騰訊文檔這種一個(gè)需求默默等8年。

今天騰訊把自己困在這很薄的一層，極端在意不抄襲的口碑，很忌諱做到合作伙伴領(lǐng)域里去于是不打仗。好像微軟好長(zhǎng)一段時(shí)間不能在公司里面說(shuō)競(jìng)爭(zhēng)這個(gè)詞。但當(dāng)你不饑渴的那一刻，當(dāng)你公司里有好幾年都不能說(shuō)比別人做得好，你的機(jī)器就被別人破壞了。微軟這么牛逼的公司，遭遇反壟斷后用了15年才慢慢調(diào)整過(guò)來(lái)，這還是因?yàn)樗麄兝麧?rùn)足夠強(qiáng)可以活著，如果利潤(rùn)不夠強(qiáng)早就死了。反正利潤(rùn)強(qiáng)就可以不斷活著，可能未來(lái)騰訊會(huì)再出個(gè)張小龍，能夠抓到下一個(gè)機(jī)會(huì)。

所以很多問(wèn)題馬化騰即便知道，也只會(huì)選擇慢慢改進(jìn)慢慢調(diào)整。即使當(dāng)年3Q大戰(zhàn)，他也是激進(jìn)式的局部開(kāi)放，從你聽(tīng)他說(shuō)這件事情開(kāi)始，真正執(zhí)行到位真實(shí)一兩年之后的事情了。這就是他的性格，他的性格會(huì)影響整個(gè)公司的態(tài)度和性格，進(jìn)而體現(xiàn)在產(chǎn)品的漸進(jìn)式改良上。

騰訊是一家水一樣的公司。水善利萬(wàn)物而不爭(zhēng)，哪有渠道他往哪里流，優(yōu)點(diǎn)他的順暢性很強(qiáng)，缺陷是他的個(gè)性非常弱，幾乎沒(méi)有。這樣的公司沒(méi)有信念，不能明確自己到底想要什么東西，又覺(jué)得其他東西太小了，沒(méi)有渴望，又過(guò)濾掉了非常多的機(jī)會(huì)。不像是那種這件事特別傻逼，然后我來(lái)做也要做的事情。因?yàn)樗诤跬饨鐚?duì)于自身的看法。

組織演進(jìn)是最大挑戰(zhàn)

今天管理者的核心工作，是要確保組織可以跟得上環(huán)境的變化，讓組織具有駕馭不確定性的能力。但是今天絕大部分的互聯(lián)網(wǎng)公司，組織架構(gòu)都還是工業(yè)時(shí)代的科層制，像計(jì)件工人一樣用KPI考核，這產(chǎn)生了嚴(yán)重的內(nèi)耗和低效率，組織演進(jìn)是當(dāng)前騰訊百度這些大公司最大的挑戰(zhàn)。

張一鳴曾評(píng)價(jià)騰訊把公司做錯(cuò)了，“你在一個(gè)非常有前景，非常長(zhǎng)的跑道上，你就應(yīng)該低空飛行。他應(yīng)該把之前的利潤(rùn)都用到，再更深層次、給大規(guī)模的投入，他們可以取得更大的成就。”他認(rèn)為這是認(rèn)知的問(wèn)題。“相對(duì)來(lái)講他們（騰訊和百度）更短視，現(xiàn)在為什么競(jìng)爭(zhēng)那么激烈，因?yàn)榇蠹乙幌峦K極優(yōu)化，往長(zhǎng)期優(yōu)化，往長(zhǎng)期優(yōu)化的話可能就壓縮短期?！?/p>

張志東年初說(shuō)騰訊的兩大挑戰(zhàn)之一是企業(yè)內(nèi)部的組織演進(jìn)。“新技術(shù)的大潮，大數(shù)據(jù)、AI、云的快速發(fā)展會(huì)催生了社會(huì)各行各業(yè)的升級(jí)，對(duì)騰訊來(lái)說(shuō)，應(yīng)該特別大的創(chuàng)新機(jī)遇，而騰訊的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，尚沒(méi)有做好這樣的時(shí)代適配，原來(lái)完全 BG 化的組織結(jié)構(gòu)面對(duì)這樣新時(shí)代，會(huì)有不少的組織墻和不少坑?！?/p>

馬化騰也說(shuō)騰訊目前的組織架構(gòu)形態(tài)挑戰(zhàn)很大?！膀v訊目前的組織架構(gòu)主要針對(duì)C端消費(fèi)者，需要合作伙伴倒逼騰訊內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)升級(jí)，否則我們自己也適應(yīng)不了未來(lái)的發(fā)展。讓騰訊更加適應(yīng)toB、toG的企業(yè)模式，不再出現(xiàn)與同一個(gè)伙伴談合作，一下子來(lái)十幾個(gè)部門，分頭談，說(shuō)法都不一樣的問(wèn)題?！?/p>

05年上市后從職能線改成事業(yè)部BU制，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)大潮來(lái)時(shí)及時(shí)拆了無(wú)線事業(yè)部降能力分解到各個(gè)BU，但是現(xiàn)在新技術(shù)新業(yè)務(wù)的快速發(fā)展已經(jīng)不是騰訊當(dāng)前組織可以cover的了，所以騰訊急需再來(lái)一場(chǎng)組織結(jié)構(gòu)大變革。

這里推薦相關(guān)的各位老板讀本書(shū)，《賦能：打造應(yīng)對(duì)不確定性的敏捷團(tuán)隊(duì)》，作者是伊拉克戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)期美軍特種部隊(duì)的指揮官，他在前線被打蒙了然后發(fā)現(xiàn)，正規(guī)軍面對(duì)恐怖分子是無(wú)能為力的，必須要讓組織進(jìn)化到足夠敏捷去應(yīng)對(duì)這個(gè)世界。

《賦能》預(yù)言了英雄的逝去和園丁的登場(chǎng)，以規(guī)劃、預(yù)測(cè)為基礎(chǔ)的管理模式不再適應(yīng)當(dāng)今的挑戰(zhàn)，管理者的核心職責(zé)在于創(chuàng)造一個(gè)好的能夠應(yīng)對(duì)變化的發(fā)展環(huán)境。如果組織想要?jiǎng)?chuàng)新創(chuàng)造自己，它需要打破藩籬、跨部門合作，要建立信息共享和跨部門信任機(jī)制，在一個(gè)去中心化的網(wǎng)狀架構(gòu)里減少內(nèi)耗。

番外

2017年初，馬東敏重回百度時(shí)提到，“大家還清晰地記得我們?cè)侵袊?guó)互聯(lián)網(wǎng)市值No.1的公司。這四年半的時(shí)間，究竟發(fā)生了什么，有太多需要復(fù)盤反思。”

騰訊的股價(jià)已經(jīng)從年初高點(diǎn)的476塊港幣，跌到昨日收盤時(shí)的382元了，跌幅超過(guò)20%。三個(gè)月市值跌了一千多億美金，已經(jīng)超過(guò)一個(gè)百度了。

希望騰訊不需要等到四年半后再來(lái)復(fù)盤反思。