人類失去聯(lián)想，世界將會怎樣？如果只?！奥?lián)想”，聯(lián)想將會怎樣？

很多網(wǎng)友要我寫一下關(guān)于聯(lián)想與5G的事情。其實(shí)很不想寫，因?yàn)橐晕覍α偟牧私鈦碚f，真看不清這次究竟是他故意借此機(jī)會再搞一次他老人家搞了一輩子的事件營銷，還是他老人家真的第一次在八卦事件上生氣了。

從事情本身來說，聯(lián)想在5G的投票上是一個極為專業(yè)的問題，這件事本身并不值得更深入追究。相關(guān)廠家（聯(lián)想與華為）自己解釋的是兩點(diǎn)：

一是聯(lián)想沒那么重要，他投不投華為其實(shí)對結(jié)果根本就無所謂。

二是聯(lián)想第一輪沒投，后兩輪投了，投了也沒用。

這些解釋的事實(shí)其實(shí)讓人心情更為沉重。為什么聯(lián)想手握兩張票，卻在5G上的投票權(quán)那么無足輕重？（請注意這并不僅僅是聯(lián)想的問題）這才是整個中國應(yīng)當(dāng)深思的問題。

將去年寫的關(guān)于聯(lián)想的深入解析的文章重發(fā)一下，人們或許會找到一些真正有意義的思考。

柳傳志與孫宏斌恩怨背后從無人揭曉的秘密

聯(lián)想即將面臨滅頂之災(zāi)

楊元慶率領(lǐng)的聯(lián)想可以渡過此次空前災(zāi)難嗎？

2014年聯(lián)想的兩大并購為什么難以成功？

......

“貿(mào)-工-技”，還是“技-工-貿(mào)”？

聯(lián)想應(yīng)當(dāng)算是中國改革開放后第一批最成功闖出來的科技企業(yè)之一，曾經(jīng)獲得10年以上PC銷量在中國以及全球第一的桂冠。2014/15財(cái)年（截至2015年3月31日）銷售額達(dá)到最高峰值463億美元，排名世界500強(qiáng)231名?？墒?，近兩年業(yè)績停滯并出現(xiàn)虧損，使得人們再次反思聯(lián)想的問題。其實(shí)，中國企業(yè)經(jīng)過多年高速發(fā)展，現(xiàn)在的確遇到一些需要突破的共性的管理瓶頸，聯(lián)想是很有代表性的。

聯(lián)想誕生于1984年，由柳傳志帶領(lǐng)10名中科院計(jì)算所技術(shù)人員出來創(chuàng)立。從這個來歷可見，聯(lián)想是帶有事業(yè)單位背景的。與其他一些類似的創(chuàng)業(yè)不是太成功的案例相比，聯(lián)想在一個關(guān)鍵性的問題上與中興解決得比較類似，就是企業(yè)真正成為獨(dú)立的經(jīng)營主體，這使其按市場規(guī)律成功地長期穩(wěn)定發(fā)展。

判斷一個企業(yè)是否還為事業(yè)單位或國企有一個至關(guān)重要的標(biāo)準(zhǔn)：人、財(cái)、經(jīng)營是否可自主。如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人原單位可隨意任命，人員工資標(biāo)準(zhǔn)要原單位同意，重大經(jīng)營戰(zhàn)略決策也需要原單位同意，那就不是獨(dú)立的，反之就是獨(dú)立的。以此標(biāo)準(zhǔn)衡量，就不用去討論聯(lián)想、中興等企業(yè)是否為國企的問題。

聯(lián)想發(fā)展之初，中國剛改革開放，企業(yè)技術(shù)水平還很低，而中關(guān)村的環(huán)境提供了巨大的市場機(jī)會。柳傳志在很早就提出了“貿(mào)-工-技”的發(fā)展戰(zhàn)略，就是先做貿(mào)易賺錢生存下來，再發(fā)展工業(yè)，這樣有了資金基礎(chǔ)再進(jìn)行技術(shù)研發(fā)。這個戰(zhàn)略當(dāng)時普遍地被認(rèn)為是相當(dāng)明智的。聯(lián)想也因此在市場中快速崛起。

對于如何看待技術(shù)的問題，當(dāng)年的《計(jì)算機(jī)世界報(bào)》等IT界的刊物上可是有不少關(guān)于聯(lián)想的故事，尤其是柳傳志與倪光南的恩恩怨怨。很有意思的是，對這些聯(lián)想都絲毫不回避，長篇大論地在各個IT刊物上持續(xù)不斷地報(bào)道。例如最初柳傳志是如何把倪光南當(dāng)神仙一樣供著，柳總公開講倪光南是1，其他人都是0。沒有這個1，其他人的作用都沒有意義。但最后，雙方經(jīng)營理念實(shí)在是有較大距離，最后倪光南不得不離開。柳總談到當(dāng)倪光南離開后他是如何在公司內(nèi)部會議上忍受不住當(dāng)著同事的面嚎啕痛哭?，F(xiàn)在網(wǎng)上又開始不斷見到孫宏斌與柳總恩恩怨怨的文章，這一看怎么那么像當(dāng)年柳倪恩怨故事的風(fēng)格呢？而且一些文章是寫手幸運(yùn)地采訪完了柳傳志本人又很快采訪孫宏斌后寫的。柳傳志真的是中國事件營銷的超級前輩和頂尖高手，甚至遠(yuǎn)在中國娛樂圈學(xué)會炒自己的緋聞搞事件營銷之前，他的既八卦又不太落俗的故事就連續(xù)不斷了。那些故事不知省了多少廣告費(fèi)，讓聯(lián)想長期保持較高的知名度。這在中國企業(yè)界的確是鳳毛麟角。與王石等人純屬被動地讓媒體抓住個人家事炒作不同（還有楊翁等，人家是合法夫妻你再炒又能炒出什么？），柳傳志是自己主動炒作自己，都炒了一輩子了，到現(xiàn)在居然從來沒人發(fā)現(xiàn)他本質(zhì)上是在炒作自己的八卦故事。

與一般娛樂圈的人搞不好一炒就炒“糊”，甚至“把鍋底炒漏”不同，同樣是八卦，柳傳志無論怎么炒，不僅不會讓人對事件主角有負(fù)面感覺，而且越炒越讓人對雙方都產(chǎn)生尊敬至少是同情，這可真是奇了怪了。孫宏斌看來是得到柳傳志的一些真?zhèn)鳎膊粩嘀鲃映醋髯约号c柳傳志的恩恩怨怨，這師徒倆一唱一合地還真炒出一些新花樣。柳倪故事炒作的是兩人如何熱情攜手后又如何痛哭地分手，柳孫故事炒作的是兩人更加慘烈地分手后又如何奇跡般地重新攜手。這體現(xiàn)出事件營銷的很多基本規(guī)律：故事越離奇，炒得味道就越濃、越鮮、越吸引人；故事越感人，炒得味道就越香、越醇、越?jīng)]負(fù)作用。

柳倪故事炒作的是兩人熱情攜手后又如何痛哭地分手

柳孫故事炒作的是兩人更加慘烈分手后又如何奇跡般地重新攜手

而關(guān)于楊元慶的故事就太多、也太亂了，例如遲宇宙、方興東等的文章，“單口相聲，對口相聲，甚至群口相聲”都有?！皸钤獞c是聯(lián)想合格的CEO嗎？”“楊元慶到底干得怎么樣？”等文章把楊元慶自己，楊與柳傳志、郭為、劉軍、陳紹鵬.....一眾人的恩恩怨怨炒了一個遍。真與管理問題相關(guān)的內(nèi)容反倒失去焦點(diǎn)了。

因柳傳志太擅長對公司內(nèi)部高層個人之間恩怨問題炒作，以此對公司產(chǎn)生巨大的廣告價(jià)值，炒作的內(nèi)容是真是假就不重要了。而且絕大部分可能確實(shí)都是真的。這也是聯(lián)想極大的特色。甚至可以說我們這一代人好多都是聽著他們的炒作故事長大的。幾乎從來沒見柳傳志否定過媒體上對他的炒作，由此可見他對這種事情的主動把控能力強(qiáng)到何種程度。在其他公司一般人們對這類事都是諱莫如深，甚至可能會極力回避或否定。2016年初炒作楊元慶是不是合格CEO的話題時，聯(lián)想官方公眾號“不停聯(lián)想的人”就馬上出來反對。由此可猜測這種炒作不是楊元慶自己主動愿意做的事情，一上來就炒出“糊”味甚至有點(diǎn)“焦”味了。不象緋聞，炒得是“顏色”而不是“成熟度”，無論怎么炒，就算炒糊了也是桃色的。炒恩怨這種“品種”的火勢稍大，就會炒糊炒焦變成“恩仇”了?；鸷蚰馨盐盏搅鴤髦灸欠N“不焦不嫩”的程度，它技術(shù)難度確實(shí)太高了，一般人真的是做不到。

我寫這個文章不僅不想去炒作他們個人間的任何恩恩怨怨，而且是將這作為一個誤差因素去屏蔽掉來考慮問題。這些恩怨故事我都聽了快一輩子，也早就聽膩了。我希望以科學(xué)的角度研究出其中真正的管理學(xué)規(guī)律。

說實(shí)話，當(dāng)初我真是很同情柳總的，因?yàn)楸容^贊同他“貿(mào)-工-技”這樣看起來比較現(xiàn)實(shí)的發(fā)展戰(zhàn)略，而倪光南院士很堅(jiān)定地追求技術(shù)研發(fā)的思想看起來似乎有些冒進(jìn)。

很榮幸，當(dāng)我2006年出版第一本書《通播網(wǎng)宣言》后，想贈送倪光南院士一本，他欣然接受，甚至爽快接受了我邀請他共進(jìn)晚餐。他對技術(shù)創(chuàng)新的慷慨支持使我備受感動。第二次見到倪光南院士已經(jīng)是十年之后的2017年春節(jié)前北京長風(fēng)聯(lián)盟科技企業(yè)的新春招待會。倪院士在會上發(fā)言，依然在積極鼓勵北京的企業(yè)應(yīng)當(dāng)進(jìn)入IT最高技術(shù)水平領(lǐng)域的技術(shù)開發(fā)，像芯片和操作系統(tǒng)等。他的這次發(fā)言讓我深感觸動，因?yàn)楝F(xiàn)在提這個早就已經(jīng)不算“要求太高”了，中國已經(jīng)有相當(dāng)多企業(yè)達(dá)到這個水平的技術(shù)研發(fā)能力，并且也在做相應(yīng)的事情。就在晚會上我突然對聯(lián)想的戰(zhàn)略認(rèn)知有了巨大的變化，并產(chǎn)生一個疑問：聯(lián)想實(shí)際走的路到底是“貿(mào)-工-技”，還是“技-工-貿(mào)”？

當(dāng)年倪院士在聯(lián)想時，客觀地說還是有些技術(shù)研發(fā)突破的，尤其PC漢字處理技術(shù)上頗有建樹。楊元慶就是因?yàn)殇N售聯(lián)想漢字處理技術(shù)時，將所有特色字體全部打印顯示在一張A4紙上，這樣使客戶一眼就可看到聯(lián)想產(chǎn)品的所有功能。這個舉動引起了柳總的關(guān)注，楊元慶在聯(lián)想的仕途一路飆升，直到掌舵聯(lián)想集團(tuán)。聯(lián)想后來在廣東惠陽建了主板工廠，我當(dāng)時在惠州王碼公司，因此也去聯(lián)想的主板廠親身感受過。

可是，現(xiàn)在聯(lián)想都400多億美元銷售額，利潤都可達(dá)到幾個億美元了，技在哪里呢？不僅難以讓人感受到，反而幾次起到重大作用的并購案，更像是最初中關(guān)村的“倒”——把砍低價(jià)格的貨倒過來加點(diǎn)價(jià)再賣出去。

聯(lián)想之魂在哪里？

如果說技術(shù)發(fā)展比較困難，或者聯(lián)想不像中興華為那樣發(fā)展大規(guī)模的技術(shù)研發(fā)，也不能說不可以。但至少，一個企業(yè)必須要有自己的品牌和核心競爭力才能有長期發(fā)展的空間。聯(lián)想在進(jìn)行并購之后不僅沒有深入地去消化其技術(shù)，反而連聯(lián)想自己的品牌也盡可能地丟棄。這就實(shí)在是讓人費(fèi)解了。就算是中國絕大多數(shù)家電廠家，無論怎么折騰，至少品牌還是自己的。可聯(lián)想?yún)s一直不斷自己閹割自己的品牌。

聯(lián)想最初并購IBM的PC業(yè)務(wù)是比較成功的，正好全程直接地實(shí)際參與這個并購談判和接收過程（而不是那種在高層“指導(dǎo)”性質(zhì)的參與）的有我的一位中學(xué)同學(xué)在里面做戰(zhàn)略財(cái)務(wù)部門的總監(jiān)，叫向清，是一位14歲上大學(xué)的天才，早已離開聯(lián)想。我們曾一起深入討論過這次并購的過程。一個比較成功的細(xì)節(jié)是整體并購了PC業(yè)務(wù)的全流程，尤其包括了其渠道。這樣在并購PC業(yè)務(wù)后，直接利用其渠道就可維持其原有的市場。聯(lián)想非常堅(jiān)定地保持Think品牌的獨(dú)立性，直到今天這種局面也沒變化。因原來聯(lián)想的Lengend（英文原含義是傳奇）在國外已經(jīng)有人注冊了，其外文名就改成了一個新造的詞Lenovo?！癓enovo”是個混成詞，“Le”來自原來的品牌“Legend”。而“novo”是一個假的拉丁語詞，從“新的（nova）”而來。傳奇是只剩1/3了，但“Lenovo”新在何處呢？似乎聯(lián)想也并沒有興趣去進(jìn)行深入思考和定位。

不管怎么說，原來的聯(lián)想品牌是非常膾炙人口，并且可以說是“高端大氣上檔次，格調(diào)奢華有內(nèi)涵”：

人類失去聯(lián)想，世界將會怎樣？

早在30多年前，聯(lián)想還是一個初創(chuàng)小公司時，居然已經(jīng)是站在整個“人類”和“世界”的高度在思考問題，這不能不讓人肅然起敬?？梢哉f，這種眼光遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了同期絕大多數(shù)還只是以“產(chǎn)業(yè)報(bào)國為已任”這種從自我民族看問題的層次和范疇，幾乎無人可及，引領(lǐng)時代。這種高遠(yuǎn)寬闊的定位，符合了其將世界絕大多數(shù)最知名的IT品牌都納入其合作的懷抱的事實(shí)。但是，今天聯(lián)想自己產(chǎn)品真的已經(jīng)進(jìn)入全人類和全世界時，其使命和愿景是什么卻不再有任何人說得清楚了。

聯(lián)想控股網(wǎng)站

以上是聯(lián)想控股網(wǎng)站的頁面。當(dāng)然，聯(lián)想控股與聯(lián)想集團(tuán)已經(jīng)不是一家公司了，但畢竟是親戚關(guān)系，所以還是可以找到些聯(lián)系。其愿景是“以產(chǎn)業(yè)報(bào)國為已任，致力于成為一家值得信賴并受人尊敬......公司”。如果在30年前講“產(chǎn)業(yè)報(bào)國”，這是很值得尊敬的。而到了今天卻從當(dāng)年講“人類”和“世界”萎縮到講“產(chǎn)業(yè)報(bào)國”，即使不能說被人鄙視，至少這已經(jīng)不可能再值得受人尊敬了。因?yàn)槿袊罅康目萍己推放贫家呀?jīng)是世界級的，已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了聯(lián)想最初以人類和世界角度看問題層次時，聯(lián)想自己反倒退回去偏安一隅，這不能不讓人莫明地感嘆不已。

如果說聯(lián)想控股至少還是在主頁面上考慮公司的愿景，打開聯(lián)想集團(tuán)的主頁面卻是下面這樣的。

聯(lián)想集團(tuán)網(wǎng)站主頁

不僅在主頁面上根本就看不到公司有任何使命和愿景的思考，在聯(lián)想之窗中直接就是MOTO和ThinkPad等品牌的產(chǎn)品，徹徹底底降低成一個30年前中關(guān)村大街上“倒?fàn)敗钡膶哟巍?/p>

好不容易找到最底下點(diǎn)擊“關(guān)于聯(lián)想”，才進(jìn)到公司介紹的頁面，關(guān)于聯(lián)想的企業(yè)文化是總結(jié)成5P的所謂“聯(lián)想之道”。然后底下是一大堆對5P的解釋。

聯(lián)想集團(tuán)網(wǎng)站——關(guān)于聯(lián)想

總結(jié)成5P的聯(lián)想之道：

想清楚再承諾

承諾就要兌現(xiàn)

公司利益至上

每一年每一天我們都在進(jìn)步

敢為天下先

哇塞！這哪里是一個世界500強(qiáng)公司的企業(yè)文化，分明是最基層的“銷售人員工作紀(jì)律”。這與研發(fā)、品牌、技術(shù)、管理怎么可能扯上任何關(guān)系？怎么可能會讓“貿(mào)-工-技”戰(zhàn)略達(dá)到終極的目標(biāo)？聯(lián)想是有自己的“聯(lián)想研究院”以及工廠生產(chǎn)和其他行政人員的，他們看完這個5P，會有任何自己還是聯(lián)想人的感覺和認(rèn)知嗎？多半會感覺自己是在為另一家公司干活。

如果說當(dāng)年保留IBM產(chǎn)品的品牌還算說得過去，因?yàn)橹钡浇裉霫BM也還算是一家值得受尊敬的世界大公司。而MOTO品牌無論在專業(yè)圈子內(nèi)、媒體上還是在平民百姓的心目中，早就已經(jīng)是一個“過氣貴族”形象時，聯(lián)想?yún)s做得更加過分，在收購MOTO后索性連聯(lián)想自己手機(jī)品牌ZUK也徹底放棄，讓MOTO品牌完全吞并了聯(lián)想品牌。聯(lián)想自己的品牌再怎么不行，難道說還不如一個過氣的MOTO嗎？難怪其市場銷售雪崩一樣地下滑——你自己都已經(jīng)如此主動地看不起和輕賤聯(lián)想這塊牌子的時候，還指望客戶能夠把聯(lián)想買過來的下面一個落魄品牌拿在手上產(chǎn)生任何自豪和榮耀感？！

當(dāng)年聯(lián)想收購IBM的PC業(yè)務(wù)，卻保留Think的品牌時，我死活也想不通。最后只能以聯(lián)想或許隱藏了遠(yuǎn)大的戰(zhàn)略企圖聊以自慰——說不定聯(lián)想在韜光養(yǎng)晦，以盡可能保持與國外廠商緊密的親合關(guān)系，一步一步悄悄地蠶食其領(lǐng)域。Think作為聯(lián)想品牌之外的獨(dú)立品牌運(yùn)作也還算勉強(qiáng)說得過去。在2005年時就能把世界IT業(yè)第一巨頭的IBM業(yè)務(wù)買下來，在當(dāng)時也讓大量中國人著實(shí)歡欣鼓舞地自豪了一番。當(dāng)時報(bào)紙上登載笑逐顏開的柳總與一臉嚴(yán)肅的IBM官員在一起的照片，充分展現(xiàn)了那時聯(lián)想品牌頭頂上的光環(huán)是何等的燦爛奪目和風(fēng)光無限。2014年聯(lián)想又并購了IBM的x86服務(wù)器業(yè)務(wù)時，我甚至有些興奮地感覺事實(shí)似乎驗(yàn)證了自己當(dāng)初這個猜測。但當(dāng)很快又并購MOTO移動業(yè)務(wù)，2017年4月宣布完全放棄聯(lián)想手機(jī)品牌ZUK，全部并入MOTO后，我震驚得下巴都快掉了——天哪！這、這怎么可能？世界500強(qiáng)的聯(lián)想竟能對品牌管理無知到這種地步？原來是我自己聯(lián)想太多了，聯(lián)想根本就沒什么韜光養(yǎng)晦的遠(yuǎn)大戰(zhàn)略存在。

本來是以自主品牌為主已經(jīng)發(fā)展到這么大的企業(yè)，怎么自己的品牌反而越來越被其他品牌占據(jù)了變成“倒?fàn)敗绷四?？如果“倒”到專業(yè)級別也可以，那就是從聯(lián)想分出去的神州數(shù)碼，專業(yè)做渠道?？墒锹?lián)想集團(tuán)的定位不應(yīng)該也變成這樣?。∵B中國一些專業(yè)做代工的廠家都在想著做自己的技術(shù)和品牌，盤子都大到進(jìn)入世界500強(qiáng)前200多位的聯(lián)想，怎么能夠極盡所能地退回到最原始的狀態(tài)，盡可能把自己打造成一個中關(guān)村剛剛建立時的倒?fàn)斝蜗竽兀孔鳛榭粗?lián)想的故事長大的一代，曾有多少人將中國科技振興的希望寄托在其身上。以“搭班子定戰(zhàn)略帶隊(duì)伍”著稱引領(lǐng)中國企業(yè)管理之先，被大量列入MBA教程案例的R模式、T模式，號稱幾百人的中高層團(tuán)隊(duì)里面隨便拉一個人出來都可以作一個大公司CEO級別的高管，今日看來充分展現(xiàn)出其團(tuán)隊(duì)管理水平不是用“低下”來表達(dá)，而是對企業(yè)戰(zhàn)略、品牌、文化等等的管理處于完全無知，甚至愚昧到極點(diǎn)的狀態(tài)。如果能不再繼續(xù)盡最大可能地糟蹋聯(lián)想這塊金字招牌就已經(jīng)算是萬幸，更別談提升任何品牌價(jià)值了。

“技-工-貿(mào)”尚可忍，如果最終變?yōu)椤凹?工-倒”，那就真成“叔可忍，嬸不可忍”了。原因再簡單不過——“倒”的戰(zhàn)略之所以能夠成功，就是以國內(nèi)產(chǎn)品技術(shù)和品牌遠(yuǎn)不如國外為前提的。當(dāng)今天大量中國企業(yè)的品牌和科技已經(jīng)在全面碾壓國外的時候，試問還能留下多少東西能供聯(lián)想去“倒”的呢？ 現(xiàn)在能倒進(jìn)來的，只能是垃圾產(chǎn)品和品牌。

業(yè)績影響及原因

2014年8月和10月，聯(lián)想連續(xù)做出大手筆，以23億美元收購了IBM的x86服務(wù)器業(yè)務(wù)，以29億美元從谷歌手上收購了摩托羅拉的移動業(yè)務(wù)。

數(shù)據(jù)摘自聯(lián)想集團(tuán)年報(bào)

如果只看2015年之前聯(lián)想的業(yè)績，財(cái)務(wù)報(bào)表算是相當(dāng)亮眼的。2016至17財(cái)年業(yè)績有所下降，不過，如果只是區(qū)區(qū)個位數(shù)百分點(diǎn)下降的話也完全沒必要大驚小怪，勝敗乃兵家常事，業(yè)績盈虧增減也是企業(yè)的常事。

拷貝自聯(lián)想2016/2017年財(cái)報(bào)

利潤的下降比較大點(diǎn)，如果考慮到在2015財(cái)年有兩個大的并購業(yè)務(wù)，開支較大，利潤上出現(xiàn)虧損也算事出有因，不必多慮，2017財(cái)年利潤就顯著回升了嘛。2005年并購IBM的PC業(yè)務(wù)時也出現(xiàn)過類似的事情，所以這種風(fēng)浪對聯(lián)想來說見識得也不是第一次了。但花50多億美元合并了兩個那么大塊的業(yè)務(wù)之后，近2個財(cái)年總銷售額居然還在連續(xù)下滑，這就要讓人有點(diǎn)擔(dān)憂了。更關(guān)鍵的問題是：兩個這么大的并購案最終是否能夠成功？如果失敗其影響就太大了。而本文作者正是傾向于認(rèn)為這兩筆并購業(yè)務(wù)很大可能最終都不會成功。當(dāng)然，2005年的并購案之后也有人擔(dān)心過會失敗，但后來不是挺過來走得很好嗎？

因此，要搞清這個問題，就得先說說對IBM的PC業(yè)務(wù)并購為什么可以成功。PC這個行業(yè)是很奇特的，一方面它發(fā)展極快，甚至可以說是當(dāng)代人類社會變化最快的行業(yè)，但另一方面也可以說它是技術(shù)變化慢到接近停滯的行業(yè)。我20多年前在王碼電腦公司自己親手組裝過很多386、486，離開王碼后20多年基本就沒再做這個工作。但現(xiàn)在，如果我愿意的話，拿個十字改錐照樣可以很快組裝出一臺最新的電腦。機(jī)箱電源，主板，CPU，內(nèi)存條子，硬盤，顯示器，鍵盤，鼠標(biāo)，顯卡......還是20年前的那一套東西。只不過IDE線換成了SATA線（手提電腦里采用NGFF、mSATA、SATA3等內(nèi)置式的微型固體硬盤接口就算是結(jié)構(gòu)上的革命性變化了）；磁盤換成了SSD；PCI插槽換成PCIe插槽；4M、8M的內(nèi)存條子換成了4G、8G，連外形都差不多；顯示器從當(dāng)年的0.30、0.29 的CRT變成LED平顯，接口和連線都還是當(dāng)年的VGA；5吋/3吋軟驅(qū)、光驅(qū)、專用的打印口都沒了，多了USB口，技術(shù)難度其實(shí)遠(yuǎn)比當(dāng)年更加簡單......PC技術(shù)變化很快的只是黑盒子內(nèi)的技術(shù)性能、總線和接口，但幾十年基本不變的是產(chǎn)品形態(tài)和架構(gòu)。今天的手提電腦與幾十年前剛出來時體系結(jié)構(gòu)幾乎就沒什么本質(zhì)變化。

所以，這種東西很容易“倒”。

但服務(wù)器和手機(jī)就不同了。服務(wù)器得不斷有新的核心技術(shù)，尤其在今天刀片服務(wù)器、中間件、全閃存陣列、軟件定義IDC等大變革的時代更是如此。今天智能手機(jī)和GSM時代的手機(jī)有天壤之別，技術(shù)從內(nèi)到外、產(chǎn)品從性能到架構(gòu)、經(jīng)營從研發(fā)到營銷理念全在快速變換。在這些領(lǐng)域如果沒有充分和及時的技術(shù)研發(fā)投入以及營銷創(chuàng)新，很快就落伍了，這些都不是容易“倒”的東西。聯(lián)想在發(fā)展手機(jī)業(yè)務(wù)上不是今天不順，從2002年與廈華電子以合資方式進(jìn)入這個領(lǐng)域，整個發(fā)展過程就是不斷地大起大落。有點(diǎn)邪乎的是：2008年聯(lián)想以1億美元把聯(lián)想移動賣給了由弘毅投資為首的私募資金，居然在2009年11月又以2億美元的價(jià)格買了回來。因此可見，如果還是只用“倒”的基本經(jīng)營理念去運(yùn)作手機(jī)是難以成功的。從2015年6月開始，1年多時間MBG（聯(lián)想移動集團(tuán)）負(fù)責(zé)人從劉軍、陳旭東到喬建連續(xù)地?fù)Q帥，但依然難以阻止曾在中國占有一席之地的聯(lián)想手機(jī)業(yè)務(wù)雪崩式地下滑。

再加上前面所說，在今天的國情之下，能倒進(jìn)來的東西本身就屬于是垃圾技術(shù)和品牌，如果自己不能有所創(chuàng)造和增殖，簡單“倒”的話，就算本身是屬于好“倒”的東西，也很難再像原來那樣好賣了，況且本身就不是好“倒”的東西。

當(dāng)年倪院士在聯(lián)想時提出的技術(shù)研發(fā)目標(biāo)真是可能稍有點(diǎn)過急。但他離開聯(lián)想都幾十年了，情況早就完全不同。聯(lián)想如果真想要引入技術(shù)研發(fā)的基因，從客觀條件上來說應(yīng)該是一點(diǎn)兒困難都沒有，可惜的是聯(lián)想一直沒有成功地這么做。聯(lián)想可是從中國技術(shù)上最頂級的中科院計(jì)算所出來的，體制上脫離得干凈利落實(shí)在讓人驚嘆，而在技術(shù)上居然也能脫離得這么干凈徹底就更加讓人驚嘆了。

聯(lián)想股價(jià)從1998年至2017年10月的月K線圖

聯(lián)想技術(shù)研發(fā)缺乏和堅(jiān)定錯失的機(jī)會

技術(shù)并不是只要有錢了就可以做，而是首先要有研發(fā)的理念和基因。很多初創(chuàng)公司的研發(fā)正是在沒錢的時候才搞的。很遺憾，聯(lián)想核心團(tuán)隊(duì)人員嚴(yán)重缺少研發(fā)的基因。楊元慶是做銷售出身，坦率地說，作為也是做過很長時間市場營銷出身的我，感情上是傾向于認(rèn)為這樣的人才是非常適合成長為CEO的。世界上的很多大公司CEO的確也是市場營銷出身。但是，如果純粹只是做銷售出身，沒有任何研發(fā)的經(jīng)歷，并且也沒有刻意去補(bǔ)上這一課，成為CEO后在研發(fā)上想有所作為的確也是很困難的。如果沒有研究的基因，錢再多、條件再好也是沒用的。

聯(lián)想也不是完全不想去做技術(shù)，也不是一點(diǎn)兒沒做，但通過不同方式嘗試過幾次都不成功。無論聯(lián)想研究院還是其推動成立的閃聯(lián)，基本都還是延續(xù)純粹科研院所的運(yùn)作思路。

如果自己沒有這種基因也沒關(guān)系，可以從外面通過并購，引進(jìn)人才等方式獲得。聯(lián)想其實(shí)是有很多次這種機(jī)會的，甚至有很多在其盛名之下送上門來的機(jī)會，可惜的是都沒成。在當(dāng)年網(wǎng)絡(luò)泡沫破滅時，華為的日子真的很難過，那次是華為發(fā)展史上一道很大的坎，已經(jīng)到了差點(diǎn)要破產(chǎn)的程度。通過把電源業(yè)務(wù)賣給艾默生總算獲得一件過冬的“大棉襖”，但錢還是不夠，因此內(nèi)心是真想把數(shù)據(jù)通信業(yè)務(wù)賣給聯(lián)想。那時不過是3、4個億的事情，但雙方最后卻只是因?yàn)閹浊f報(bào)價(jià)差距死活談不下來。最后華為不完全是因?yàn)樯龠@幾千萬，而是讓任正非大失所望地發(fā)現(xiàn)聯(lián)想完全不理解研發(fā)的價(jià)值是什么，真把這個業(yè)務(wù)交過去不知道最后變成啥了。這個當(dāng)年沒交給聯(lián)想的業(yè)務(wù)，僅僅幾年之后以總市值約16億美元的價(jià)格（華為53%的股份作價(jià)8億美元）賣給了3COM，是聯(lián)想報(bào)價(jià)的約40倍左右。

聯(lián)想如果真心想發(fā)展技術(shù)，這是一次拜網(wǎng)絡(luò)泡沫大破滅所賜、以超低成本引入中國最強(qiáng)技術(shù)研發(fā)基因的罕見機(jī)遇。相比于后來2004年以6.5億美元現(xiàn)金和6億美元聯(lián)想股票并購IBM 的PC業(yè)務(wù)，正好十年后的2014年以總計(jì)53億美元并購IBM的x86服務(wù)器和摩托羅拉移動業(yè)務(wù)，花最多4個億人民幣就可以全面獲得聯(lián)想最為缺乏的研發(fā)核心能力。這最充分地證明了在聯(lián)想管理者心目中的價(jià)值判斷是什么。當(dāng)時的聯(lián)想已經(jīng)是一個銷售額2、3百億人民幣的大企業(yè)了，絕對有能力在研發(fā)上進(jìn)行實(shí)質(zhì)性投入。那是一次兩個中國頂級企業(yè)都獲得自己所思所想的絕佳歷史性機(jī)遇，如果聯(lián)想這次成功轉(zhuǎn)入研發(fā)的基因，加上其超強(qiáng)勁的渠道和銷售，現(xiàn)在聯(lián)想應(yīng)該去并購的就可能是CISCO，而不止是IBM和摩托羅拉了，并且本文下面也根本沒必要再去討論2014年的兩個并購案能不能成功的問題。如果他把這種研發(fā)能力繼續(xù)拓展到聯(lián)想全公司所有產(chǎn)品范圍，更難以想象今天會是什么樣的局面。即使遇到本文后面談的大量技術(shù)變革，對聯(lián)想來說也會輕松渡過。甚至整個中國今天的IT技術(shù)水平都將完全是另外一個局面，看看中興華為在電信領(lǐng)域的技術(shù)水平現(xiàn)在處于世界什么位置就完全清楚了。華為和中興后來也沒必要花了很長時間、交了大量學(xué)費(fèi)進(jìn)入渠道領(lǐng)域，他們本來是并不想進(jìn)入這個領(lǐng)域的。

但是很遺憾......（此處省略10萬字！）

當(dāng)然，人們可以爭論說如果聯(lián)想真的具備了與中興華為一樣的研發(fā)能力，美國政府很可能就不會同意把IBM部分業(yè)務(wù)和摩托羅拉移動等賣給聯(lián)想了。人們也可以爭論說如果聯(lián)想具備了這種能力根本就不需要再去進(jìn)行后面這些并購。人們還可以爭論說聯(lián)想的基因決定其根本不可能具備研發(fā)的能力，因此這次并購華為數(shù)據(jù)通信部門沒成是必然的。人們甚至可以八卦點(diǎn)說因?yàn)闂钤獞c等高管自身不具備研發(fā)能力，因此不完全是不懂，而是本能地就會排斥研發(fā)資源在聯(lián)想公司起更大作用。人們可以更八卦點(diǎn)分析柳傳志當(dāng)年與倪光南那樣分手已經(jīng)證明了他本人也不具備研發(fā)的基因。更極端點(diǎn)是另外一方面的猜測：幸虧當(dāng)時華為數(shù)據(jù)通信業(yè)務(wù)沒賣給聯(lián)想，真賣過去更可能的結(jié)果不僅是聯(lián)想沒轉(zhuǎn)入研發(fā)的基因，反而是把這個中國最初數(shù)據(jù)通信研發(fā)的寶貴種子全給折騰沒了，那就沒有后來的華三和現(xiàn)在華為在數(shù)據(jù)通信業(yè)務(wù)上成就......總之，這本是一次應(yīng)該成功的并購，但事實(shí)上沒成，而歷史是不能假設(shè)的。這不僅僅是聯(lián)想一家公司的發(fā)展問題，而是因?yàn)檫@幾千萬人民幣報(bào)價(jià)的差距，很有可能導(dǎo)致這一次歷史性的機(jī)遇錯失讓整個中國IT領(lǐng)域的技術(shù)水平提升進(jìn)度延后了至少20年時間。因?yàn)槁?lián)想已經(jīng)占了這個位置，他沒有引入技術(shù)研發(fā)的能力，整個行業(yè)都必然會深重地受到影響！

但我們真的不知應(yīng)該感到遺憾，還是應(yīng)該感到慶幸......（此處省略110萬字?。?/p>

中國企業(yè)管理的一道大坎

中國談企業(yè)管理的觀念多如牛毛，遺憾的是：絕大多數(shù)都是為吸引培訓(xùn)客戶在迎合最低級的趣味，尤其是用那些最成功企業(yè)的案例進(jìn)行夸張和歪曲以后去迎合這種低級趣味。例如，對企業(yè)不同層面的人職責(zé)要求大致是這樣的：

基層重在執(zhí)行

中層重在管理、培訓(xùn)

高層重在戰(zhàn)略、品牌

董事長重在企業(yè)文化

這個總體來說是正確的，但我們在網(wǎng)上看到的很多宣傳變成了這樣：

華為管理：基層砍掉腦袋，中層砍掉雙手，高層砍掉雙腳。有問題嗎？表面看是很形象、很有道理的，而且一旦直接這么做可能還真的會很有效。還有宣傳任正非看了一位北大高才生的萬言書后，指示人力資源部門如果這人不是精神病就是無能，建議馬上炒掉?？墒侨藗儾粫タ紤]一個更為長遠(yuǎn)點(diǎn)的問題：在基層就被砍掉了的腦袋，到了中高層還能重新再長出來嗎？

最關(guān)鍵的問題是：什么才是判斷一個企業(yè)管理是否成功的真正有效標(biāo)準(zhǔn)？

一個直接的標(biāo)準(zhǔn)當(dāng)然是當(dāng)期的業(yè)績。當(dāng)期業(yè)績好，似乎就一切都好。但事實(shí)上卻不是這樣。尤其企業(yè)的管理建設(shè)是一個中長期的事情。一個人是否會妙股票，不是看他是否買了一支股票后就漲，也不是看他買的這支股票漲了多少，而是巴菲特那句話：只有當(dāng)潮水退去的時候，才知道誰是裸體的。

一個企業(yè)當(dāng)期的業(yè)績成功有可能會掩蓋大量內(nèi)在的管理問題。尤其當(dāng)作為精神領(lǐng)袖的創(chuàng)始人還在管理公司的時候更是如此。這樣的人能夠起作用的方式是遠(yuǎn)遠(yuǎn)超乎一般管理學(xué)規(guī)律的，就算他沒有任何名義上的職務(wù)權(quán)力，只要他振臂一呼，就會有大量有著宗教般信仰的狂熱追隨者蜂擁而至。***92年南巡時只是一名沒有任何實(shí)際職務(wù)的“普通共產(chǎn)黨員”，但他就只是以這樣一個身份出來振臂一呼，還是可以讓整個龐大的中國熱血沸騰，然后熱火朝天地調(diào)整航向。你再換一名“普通共產(chǎn)黨員”試試，可能做到嗎？對任何科學(xué)規(guī)律的研究都是一樣的，要想找到不同因素之間相互作用的真正因果聯(lián)系，必須將其他作用因素作為誤差影響盡可能屏蔽掉，而不是用表面數(shù)據(jù)的相關(guān)分析就直接拿過來想證明點(diǎn)什么。

看一個企業(yè)的管理是否真正成功，是要將除了企業(yè)管理之外的其他因素都作為誤差因素屏蔽掉以后，才能做出科學(xué)的評估。因此我建立的評估標(biāo)準(zhǔn)是與眾不同的，我們當(dāng)然不會否定企業(yè)當(dāng)期的業(yè)績具有很重要的意義和價(jià)值，但作為企業(yè)管理需要有兩個更為重要的評估依據(jù)：

作為精神領(lǐng)袖的企業(yè)創(chuàng)始人不再對企業(yè)有任何實(shí)際操作影響時，企業(yè)的業(yè)績?nèi)绾?/p>

當(dāng)一個企業(yè)的管理者或員工離開公司這個大平臺之后發(fā)展的狀況如何

GE是一家非常偉大的公司，他的偉大之處并不僅僅在于其本身長期是世界500強(qiáng)企業(yè)，他的幾十個業(yè)務(wù)部門全部拆開來算還可以有一多半是世界500強(qiáng)企業(yè)，而且其他世界500強(qiáng)企業(yè)里居然有150多個CEO是從GE出來的。GE換了幾任CEO、換了很多業(yè)務(wù)領(lǐng)域之后還是發(fā)展得很好。

世界上還有一些更為奇特的偉大企業(yè)，他本身并不強(qiáng)大，甚至從來都不強(qiáng)大，卻培養(yǎng)了一大批偉大的公司和管理者。例如硅谷的仙童公司，可稱為是培養(yǎng)硅谷杰出管理者產(chǎn)量高到不可思議的祖母。這家公司現(xiàn)在還是納斯達(dá)克一家很小的上市公司，其實(shí)他從創(chuàng)立起到現(xiàn)在一直就是個小公司，但在硅谷有一個說法：參加一個高層行業(yè)會議時，相互只要問起來各自的職業(yè)經(jīng)歷，可以發(fā)現(xiàn)有一多半都是從仙童公司出來的。從INTEL、威盛等硅谷最知名的企業(yè)，到投資領(lǐng)域最著名的凱鵬華盈等都與仙童公司有血緣關(guān)系。

現(xiàn)在，中國有大量第一代成功創(chuàng)業(yè)者陸續(xù)到了需要法定或自然退出的年齡，這才是中國企業(yè)管理真正的一道大坎，才是真正交出企業(yè)管理答卷的時候。

在我的系列管理文章發(fā)表出來后，文中對中興與華為的管理分析讓一些網(wǎng)友很不解，甚至有人不屑，這個可以理解。但希望人們注意到一些最重要的事實(shí)：不僅從中興出來的人成功者遠(yuǎn)比從華為出來的人多，更重要的一個問題是：中興作為精神領(lǐng)袖的創(chuàng)始人侯為貴2016年1月退休，已經(jīng)交出了答卷，而華為的精神領(lǐng)袖任正非還在位子上，還沒交答卷。所以我們暫且可以說先等華為也交了答卷之后，并且過一段時間，再來評價(jià)兩張卷子各自做得如何吧。

我們再回到聯(lián)想，聯(lián)想的答卷2011年11月2日已經(jīng)交了。聯(lián)想集團(tuán)宣布柳傳志卸任董事會主席，擔(dān)任聯(lián)想集團(tuán)名譽(yù)董事長。這張卷子做得如何呢？

如果只是獨(dú)立地看待某些事情，是不可能真正理解其原因所在的。如果單純?nèi)フ劻鴮O恩怨，會永遠(yuǎn)只是一種個人間的八卦。我一再強(qiáng)調(diào)研究歷史要有大量橫向比較才能理解單一歷史事件本身。只有放在當(dāng)時歷史背景下，才能理解當(dāng)事人的行為。當(dāng)年的中關(guān)村新成立的企業(yè)很多，大量企業(yè)很快發(fā)展，然后其中一個部門的一撥人就分出去又成立一個公司單干了。這樣的發(fā)展結(jié)果是企業(yè)總是做不大。其實(shí)這種情況并非中關(guān)村這樣，當(dāng)年硅谷發(fā)展的時侯也是這樣。僅半導(dǎo)體就從仙童公司分出來INTEL、AMD、NS等公司，后來從INTEL中又分出一家ZILOG公司，開發(fā)出一款當(dāng)年很著名的Z80的CPU芯片。當(dāng)年的聯(lián)想也面臨這種極為頭疼的問題，如果沒有強(qiáng)力的措施阻止企業(yè)不斷分裂，聯(lián)想就永遠(yuǎn)做不大。這其實(shí)是當(dāng)時整個中關(guān)村企業(yè)面臨的共同問題，柳傳志采用即非常強(qiáng)力、又恩威兩手都硬的手段維護(hù)聯(lián)想團(tuán)隊(duì)的完整性，背景的根本原因就在這里。保持一個企業(yè)強(qiáng)大的向力心，就需要對下屬的思想進(jìn)行較強(qiáng)的修剪。而且越是這樣做，公司穩(wěn)定性就越強(qiáng)，發(fā)展就越好。這在當(dāng)時當(dāng)下不僅不會是問題，而且只會是成功經(jīng)驗(yàn)。正因?yàn)榱鴤髦緦娟?duì)伍的修剪與聚攏能力兩手都遠(yuǎn)強(qiáng)于其他公司，因此聯(lián)想才能成長起一支隊(duì)伍來。這只有與當(dāng)年的其他或快或慢最終散伙的大量公司作對比時，你才能真正理解到其中的合理性所在。我親眼見證過王碼公司核心團(tuán)隊(duì)和內(nèi)部隊(duì)伍的散伙過程，只是因?yàn)槟切┕适聵O少像聯(lián)想這么多地被人炒作，因此大家不關(guān)注而已。沒有比較，就沒有真正的認(rèn)知。

但是，也正因?yàn)槿绱?，?lián)想所形成的文化單一性就會遠(yuǎn)比其他公司強(qiáng)得多。即使是在公司里不斷上升的高管，到了更高層面，同樣不會自動去補(bǔ)上因當(dāng)年對思想強(qiáng)力修剪而形成的空缺。因?yàn)楫?dāng)作為創(chuàng)始人的精神領(lǐng)袖還在時，缺少的東西會由他補(bǔ)上，從來沒人感覺存在這種欠缺。但當(dāng)最后作為精神領(lǐng)袖的創(chuàng)始人退休后，真正缺少的東西才會真正暴露出來。但此時即使出現(xiàn)很嚴(yán)重的問題，公司的高層領(lǐng)導(dǎo)也難以動腦子去解決相應(yīng)的問題了，因?yàn)樗麖膩砭蜎]想過相應(yīng)的事情，原來不在相應(yīng)位置上，想了也白想，甚至給自己惹來沒必要的麻煩。如果是當(dāng)初創(chuàng)始人本身就沒具備的東西，補(bǔ)起來那就更困難了。

為什么聯(lián)想現(xiàn)在做事好像所有人根本都不再動腦子？真不是因?yàn)樗麄儾幌朐賱幽X子，而是其基因上深刻決定的能動的腦子都動完了。聯(lián)想渠道不僅已經(jīng)快做到中國的村子里，甚至都已經(jīng)快做到印度和非洲的村子里去了，世界上能倒的破爛都倒得差不多了，還能再怎么做呢？

在基層就已經(jīng)被砍掉的腦袋或腦袋里部分大腦皮層，到了董事長后是不會自己再長出來的。

基層的員工執(zhí)行當(dāng)然是最重要的，但如果絕對不去考慮董事長該考慮的文化，那董事長的文化豈不是完全變成個人的文化了嗎？管理是為了讓組織各個崗位更好的協(xié)調(diào)配合，如果基層員工就完全不考慮管理，那怎么知道如何去最有效地配合中高層管理者的管理？不同層面的員工和管理者的確有職責(zé)和定位的區(qū)分，但企業(yè)里的每一個人都需要考慮所有層面的問題，區(qū)別只是比例上應(yīng)當(dāng)有顯著不同。

因此，人們就可以理解從中興出來的人為什么成功者那么多了。中興也對不同層面崗位的人有明確的不同定位要求，但從來都不是那么絕對，不會把基層員工的腦袋砍掉，而只是要求手腳更勤快。不是不能考慮更高層的管理和戰(zhàn)略，而是以“合理化建議”來作規(guī)范。

我是1998年10月入職中興。參加完新員工培訓(xùn)，侯總都會與新員工見面。在這種見面會上他沒有任何“講話”，而是一上來就回答員工的問題。我問他中興是如何考慮自己戰(zhàn)略的，他回答在公司不同層面考慮的各自戰(zhàn)略是不同的，然后解釋各個層面的戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)是什么。沒說因?yàn)槲易鳛橐幻聠T工一上來就問公司發(fā)展戰(zhàn)略問題，就馬上告訴人力資源部門不讓我轉(zhuǎn)正。其實(shí)這個問題我刻意在不同時間（自己在中興已經(jīng)是不同職位）不同場合問過他三次，他每次回答都基本是一樣的。在一些公司管理會議上沒有任何人主動提問時，也多次聽他講過這個問題，每次也都基本是一樣的。無論是否絕對正確，至少這充分說明他對這個問題思考得很清楚。作為一個新員工當(dāng)然不能太多時間去考慮公司更高層面的發(fā)展戰(zhàn)略問題，而是要學(xué)習(xí)PPT怎么做，怎么介紹產(chǎn)品、邀請客戶、進(jìn)行商務(wù)談判、如何打電話甚至在餐桌上如何點(diǎn)菜......但如果所有基層員工任何公司的戰(zhàn)略、管理都100%地絕對禁止考慮，即使他當(dāng)了CEO以后也不會去考慮的。

其實(shí)，思考的問題不在于大小，而在于其是否合理尤其是否可執(zhí)行。一般來說，基層員工因其能力和掌握信息的差異，要想思考超出其職責(zé)范圍的事情的確可能失去可執(zhí)行性和合理性，但并非要絕對地嚴(yán)格禁止。至少你得讓他們?nèi)ニ伎脊疽笏麄兯伎嫉钠髽I(yè)文化和管理。腦袋砍掉了還思考什么？

因此，我們還要特別引入另外一個附加的否定性評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)：

對沒有經(jīng)過以上兩個標(biāo)準(zhǔn)檢驗(yàn)的最成功企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)要特別警惕，越是成功的就越是要特別警惕——風(fēng)頭最勁的企業(yè)家說什么都是對的，甚至不管它邪乎到什么程度人們都愛聽。

因此，我的管理學(xué)研究從來都不喜歡拿現(xiàn)在風(fēng)頭最勁的企業(yè)和國家作背書，反而都是從懷疑和剖析當(dāng)前風(fēng)頭最勁的企業(yè)和國家來進(jìn)行，并且從那些人們不太關(guān)注，甚至不太看得上的企業(yè)和國家里發(fā)現(xiàn)最需要和最重要的經(jīng)驗(yàn)。我認(rèn)為只有從這樣的角度分析得來的管理學(xué)經(jīng)驗(yàn)，才是真正可信、科學(xué)，最關(guān)鍵的是對讀者有實(shí)際用處的。它不是為寫暢銷小說、也不是為把管理學(xué)書籍賣出去目的而做出的東西。我當(dāng)然絲毫不懷疑華為有很多值得學(xué)習(xí)的經(jīng)驗(yàn)，而且我自己就學(xué)習(xí)了很多。但當(dāng)任正非還在位子上的時候，無論華為有多么成功，都不要輕易談所謂的“華為管理”。千萬別以為***以一個普通共產(chǎn)黨員身份可以做到的事情，就以為你以一個普通共產(chǎn)黨員的身份也能做到。但是，從類似華為這樣根本就還沒有交上來答卷的企業(yè)里，人們真的是可以總結(jié)出很多很多其他人根本不可能適用的奇異“成功經(jīng)驗(yàn)”的。因此就該明白市場上華為管理的書永遠(yuǎn)都是暢銷書，可是很少聽誰講過自己是因?yàn)閷W(xué)習(xí)了華為管理而成功的。當(dāng)暢銷小說看看是可以的，寫華為管理書的人自己都沒成功，你還指望聽他講的東西能做成什么事情。

現(xiàn)在才是真正談聯(lián)想管理的時候

市場上聯(lián)想管理的書也曾經(jīng)是暢銷書，但到今天聯(lián)想管理的書不再暢銷的時候，才是真正科學(xué)地討論和評價(jià)聯(lián)想管理的最佳時機(jī)，因?yàn)楦鞣N認(rèn)知誤差因素已經(jīng)比較容易剔除掉了。我們絕對不能因?yàn)橐粋€企業(yè)好的時候就說什么都是好的，什么都是經(jīng)驗(yàn)，最后遇到困難了什么都是教訓(xùn)。一個企業(yè)只有在創(chuàng)始人不再操作公司時，其留下的還在成功起作用的經(jīng)驗(yàn)才是真正成功的最寶貴的東西，但絕大多數(shù)人在這個時候往往好像自己是神仙一樣把對方說得一無是處。

聯(lián)想能走到今天當(dāng)然絕不可能一無是處，曾經(jīng)PC這個領(lǐng)域國內(nèi)國外有太多公司，今日一眼望去剩下的在國內(nèi)除了聯(lián)想已經(jīng)不多了。當(dāng)PC潮水退去的時候，聯(lián)想絕非裸體，但的確只是穿了渠道管理這一條非常厚實(shí)的內(nèi)褲。聯(lián)想鍛造了非常強(qiáng)大的營銷和渠道管理能力，但其手里拿著的，是一塊曾經(jīng)最成功運(yùn)作的金字招牌，居然是長期被當(dāng)成掃把和垃圾桶在使用而不知珍惜。

當(dāng)聯(lián)想還是初創(chuàng)時期的小公司時，他的企業(yè)文化和試圖創(chuàng)立的品牌是世界500強(qiáng)級別的，他引領(lǐng)公司從11個人起步一路狂飆突進(jìn)地成為世界500強(qiáng)，雖然中間經(jīng)歷過無數(shù)的風(fēng)風(fēng)雨雨。但當(dāng)聯(lián)想到了真成為世界500強(qiáng)公司時，他的企業(yè)文化卻演變成小倒?fàn)敼炯墑e的了。從5P的表述中，可以極其清晰地反映出楊元慶等公司高層領(lǐng)導(dǎo)們整天腦子里想的都是些什么，也可以非常清晰地看出：大腦皮層里除了“基層銷售執(zhí)行”以外的部分全都被干凈徹底地切除以后會是什么樣的最終后果。有人可能會很奇怪聯(lián)想之道為什么是5P呢？精通營銷學(xué)的人都應(yīng)該明白，有一個經(jīng)典的4P營銷理論：產(chǎn)品（Product），價(jià)格（Price），通路（Place），促銷（Promote）。還有多個新4P營銷理論。聯(lián)想之道多出一個“P”來，自然顯得更牛氣。順便說一下：4P是營銷的入門級課程，還有4C營銷、4R營銷、大客戶營銷在此就不用詳談啦。

俗話說“屁股決定腦袋”，但屁股是不可能自動決定腦袋的，因?yàn)榍疤岜仨毜檬悄X袋或相應(yīng)部分的大腦皮層還健在。

聯(lián)想將面對決定生死的技術(shù)挑戰(zhàn)

1.海量內(nèi)存、固體硬盤、中間件等“計(jì)算資源利用率革命”

作為聯(lián)想產(chǎn)品長期的忠實(shí)客戶，我寫這篇文章用的手提電腦是2013年1月份花7千多元買的，性能屬當(dāng)時中上水平的聯(lián)想產(chǎn)品昭陽K29。1年前，這臺電腦已經(jīng)用了4年，鍵盤上中間部分的字母全都磨掉看不見了，運(yùn)行起來也已經(jīng)慢如蝸牛。但1年前我花了1千塊錢左右把內(nèi)存升級成了原來的2倍，磁盤換成了SSD，鍵盤也換成新的——我最初買電腦時就計(jì)劃好了要這么干的。現(xiàn)在運(yùn)行性能比5年前剛買時還要棒得多，啟動時間也從5年前的1分鐘左右縮短成10秒。如果過2年我把內(nèi)存再擴(kuò)到現(xiàn)在的2倍，換更好的SSD，從現(xiàn)在起再用6、7年也沒問題。PC這個行業(yè)已經(jīng)發(fā)生了一個巨大的技術(shù)變革，由于海量內(nèi)存和固體硬盤的出現(xiàn)，原來只能主要通過CPU提升性能，變成可以通過簡單升級內(nèi)存和具有隨機(jī)訪問能力的SSD存儲極大提升性能。這個問題其實(shí)我早在20年前就發(fā)現(xiàn)了，并寫成幾篇關(guān)于“海量內(nèi)存計(jì)算機(jī)”的文章發(fā)表在1998年8月份的《計(jì)算機(jī)世界報(bào)》上，當(dāng)時我曾拿著發(fā)表的相關(guān)文章找過在深圳的聯(lián)想公司負(fù)責(zé)技術(shù)的人員，但讓我極為不解的是：談完了以后，他們居然沒有任何感覺。10年之后，SAP公司提出“內(nèi)存計(jì)算”概念，與我當(dāng)年提出的“海量內(nèi)存計(jì)算機(jī)”如出一轍。PC的技術(shù)還在發(fā)展，但PC產(chǎn)品的升級換代速度將因此而極大拉長很多倍。原來只能用3年，最多5年就必須得更換的電腦，現(xiàn)在可以用上10年也沒問題。它已經(jīng)接近變成洗衣機(jī)，電冰箱等家電的概念了。只要你真的精通CPU、內(nèi)存、外存對整個計(jì)算機(jī)性能影響的內(nèi)在關(guān)系。到時候花極少一點(diǎn)錢適當(dāng)升級內(nèi)存、SSD即可。

海量內(nèi)存、固體硬盤等并不會提升PC的最終計(jì)算資源，但卻會使這種資源利用效率得到極大的提升，等價(jià)于提升了最終的計(jì)算能力。之所以能夠?qū)崿F(xiàn)這一點(diǎn)的前提是因?yàn)椋瓉淼腜C體系架構(gòu)里，磁盤存儲結(jié)構(gòu)技術(shù)上存在極端的缺陷，致使核心的計(jì)算資源存在至少1個甚至2個數(shù)量級的巨大浪費(fèi)。例如，因?yàn)榇疟P的隨機(jī)訪問速度嚴(yán)重制約，原來的PC事實(shí)上絕大多數(shù)時間（90%以上）是處在等待狀態(tài)，而不是在工作。很多時候CPU看似在工作，其實(shí)是在內(nèi)存和硬盤的虛擬內(nèi)存之間毫無意義地倒騰數(shù)據(jù)，這會使整體性能慢到極點(diǎn)。尤其當(dāng)軟件規(guī)模越來越大，超出原來內(nèi)存資源的時候，因?yàn)檫@種倒騰數(shù)據(jù)的規(guī)模急劇增長，從而使你的PC迅速變成蝸牛。這事實(shí)上并不是CPU不行了，而只是內(nèi)存不夠了。只要換個更大的內(nèi)存，你的PC又會重新快步如飛。如果索性把硬盤換成具有隨機(jī)訪問能力的固體存儲，性能更是會得到實(shí)質(zhì)性的飛升。只有如更高清晰度的游戲、4K視頻等業(yè)務(wù)才真正需要更強(qiáng)勁計(jì)算能力的CPU。

即使服務(wù)器市場也在深受計(jì)算資源利用率提升技術(shù)變革的巨大影響。采用VMware等具備虛擬化功能的中間件技術(shù)，可以使原來的服務(wù)器CPU硬件變成虛擬的資源而被高度重用和共享，1臺硬件的服務(wù)器可以當(dāng)成多臺使用，而幾臺硬件服務(wù)器也可以虛擬地組合成1臺高性能的服務(wù)器。因此，雖然在最近很多年，市場上因?yàn)?a target="_blank">云計(jì)算的發(fā)展對服務(wù)器“計(jì)算能力”的采購量一路大幅度飆升，但因?yàn)椴捎昧颂摂M化技術(shù)，實(shí)際采購的服務(wù)器硬件卻長期持續(xù)疲軟。

2.“手機(jī)電腦”革命

另一個更重大的影響是智能手機(jī)空前的、對其他相關(guān)產(chǎn)品領(lǐng)域如同黑洞一般的替代能力。PC的全球出貨量在該產(chǎn)品技術(shù)出現(xiàn)之后的幾十年間一直都是高歌猛進(jìn)，但在2011年達(dá)到頂峰的3.65億臺之后，就一路下滑到2016年的2.697億臺，同比減少6.5%（Gartner），連續(xù)5年下跌，比峰值時接近減少了1億臺。其實(shí)比PC更加慘烈的是數(shù)碼相機(jī)。智能手機(jī)2007年剛一出現(xiàn)，數(shù)碼相機(jī)市場就立即進(jìn)入毀滅性的下跌狀態(tài)，2010年達(dá)到峰值的1.215億部，到2016年已經(jīng)雪崩到只剩0.13億部，僅僅6年時間居然只剩峰值時的10.7%，真是“一夜回到解放前”，接近完全消亡了。聯(lián)想主要的業(yè)務(wù)還是PC，在全球PC市場如此大幅度下滑之下還能保持住銷售額，甚至銷量還在逆市地微弱增長，客觀地說這已經(jīng)實(shí)屬不易。至于在2017年全球PC銷量第一的位置以微弱劣勢轉(zhuǎn)讓給惠普也不算什么。真正的問題在于，作為深耕PC市場這么多年，是這個市場世界老大，并且還有自己所謂“研究院”的聯(lián)想，對這個行業(yè)的未來將會怎么發(fā)展居然毫無認(rèn)知，這才是不能不讓人失望之極的地方。如果他們到今天還不知道，那就讓我來告訴大家：就在今年，一個更宏大的“手機(jī)電腦”革命已經(jīng)悄然開始。

智能手機(jī)芯片的性能提升速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過PC的CPU，因?yàn)槠涫袌隹側(cè)萘窟h(yuǎn)大于PC，2016年全球智能手機(jī)出貨量是14.7億部（IDC數(shù)據(jù)），是PC銷量的5倍，并將很快拉大到10倍以上。手機(jī)芯片競爭廠家也遠(yuǎn)比PC更多，競爭更加激烈。相比于PC領(lǐng)域CPU芯片INTEL與威盛的長期雙人舞，手機(jī)芯片市場有十幾家公司在里面激烈地競爭，尤其是很多中國公司也在里面，如聯(lián)發(fā)科、華為、小米、展訊、聯(lián)芯、新岸線等大大小小的公司參與。其性能再繼續(xù)提升一點(diǎn)就可全面超越電腦。主流手機(jī)芯片現(xiàn)在都已經(jīng)在推出集成人工智能的產(chǎn)品，而PC的CPU還沒聽說有這個計(jì)劃。華為集成NPU的移動處理器麒麟970和蘋果A11 Bionic神經(jīng)引擎產(chǎn)品都已經(jīng)于今年9月份正式發(fā)布，高通、MTK都已宣布將推出集成人工智能的手機(jī)芯片產(chǎn)品。從現(xiàn)在到2018年新發(fā)布的智能手機(jī)將全面進(jìn)入人工智能芯片時代。而INTEL在2017年9月底只是剛剛推出一個用FPGA燒成的人工智能芯片Loihi，不過還是屬于概念測試驗(yàn)證階段，并且其設(shè)想的應(yīng)用場景是各種嵌入式智能系統(tǒng)，還不清楚其是否會用于通用PC。INTEL是通過收購Nervana、Movidius、Mobileye等AI相關(guān)公司進(jìn)入AI領(lǐng)域，因此其技術(shù)整合是需要一定時間的。

智能手機(jī)只要外加一個很簡單的顯示屏加鍵盤鼠標(biāo)的手機(jī)配件，就可組成“手機(jī)電腦”，把原來的電腦徹底取代。盡管這樣可能不一定會把所有PC市場全部干掉（例如需要硬件插卡的PC市場），但干掉90%以上是肯定沒有任何問題的。計(jì)算機(jī)的內(nèi)核無非就是CPU+內(nèi)存+外存，智參手機(jī)發(fā)展到這個階段其本身就已經(jīng)是一臺“PC”、甚至是性能、功能都更為強(qiáng)勁的“PC”了。其他部分都是可以采用完全不同方式實(shí)現(xiàn)的。就算是同樣的顯示屏、鍵盤、鼠標(biāo)，也未必是采用傳統(tǒng)PC的通信路徑架構(gòu)聯(lián)接到計(jì)算機(jī)的內(nèi)核心中去?，F(xiàn)在已經(jīng)出現(xiàn)相應(yīng)的技術(shù)甚至產(chǎn)品，微軟嘗試過推出Win10這樣多平臺合一功能的產(chǎn)品，高通手機(jī)芯片已經(jīng)開始支持相應(yīng)的多平臺合一功能。硅谷一家從谷歌出來的人建立的創(chuàng)新公司Andromium開發(fā)了把手機(jī)Android平臺變成PC平臺的軟件。這個市場已經(jīng)處于初期發(fā)展階段，真要完全實(shí)現(xiàn)的話，的確還需要很多創(chuàng)新、技術(shù)研發(fā)、核心芯片性能和外圍應(yīng)用環(huán)境的進(jìn)一步支持，尤其是原來電腦平臺的應(yīng)用軟件逐步轉(zhuǎn)向這個全新的產(chǎn)品平臺。但這個方向全產(chǎn)業(yè)生態(tài)技術(shù)研發(fā)剛一出世就已經(jīng)風(fēng)起云涌，呈爆炸性發(fā)展的態(tài)勢。

以智能手機(jī)為主機(jī)的臺式手機(jī)電腦

這個全新“臺式電腦”的主機(jī)就是立著的智能手機(jī)。隨著手機(jī)芯片性能快速超越INTEL的PC芯片，已經(jīng)達(dá)到整個IT領(lǐng)域跨代級別的大革命已經(jīng)開始。更要命的是這場革命從開始到結(jié)束的時間之短可能遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出人們的想象。

99美元的筆記本手機(jī)電腦，真正的“腦”是智能手機(jī)

右邊這個看起來是普通手提電腦，其實(shí)只是一個沒有主板，只包含液晶屏幕、鍵盤和電池的殼。價(jià)格只有區(qū)區(qū)99美元，是一臺現(xiàn)在手提電腦的僅1/10。真正的“主板”是左邊用USB線聯(lián)接的智能手機(jī)。這意味著，就算用相同數(shù)量的手機(jī)電腦產(chǎn)品占領(lǐng)了原來已經(jīng)有的PC市場，功能和性能不變，甚至更高，用戶體驗(yàn)幾乎一樣，甚至更好，但市場價(jià)值卻只有原來的最多1/10 ！這樣的結(jié)合又會反過來為手機(jī)提供無限的外存、大電量的充電寶、更大的顯示屏、方便的信息輸入輸出界面.....

以上技術(shù)革命影響的顯然不可能僅僅是聯(lián)想，而且是包括微軟，以及所有PC產(chǎn)業(yè)（如主板、內(nèi)存條、硬盤等）內(nèi)以及相關(guān)的公司（如以PC平臺為基礎(chǔ)的應(yīng)用軟件等）都會受到廣波而深刻的沖擊。

聯(lián)想之問

過去聯(lián)想遇到過很多的大風(fēng)大浪，后來都挺過來了。但這一次風(fēng)浪真的不同。

聯(lián)想成立時是兩個機(jī)遇的結(jié)合：一是中國改革開放，二是正好趕上PC剛剛誕生。聯(lián)想在經(jīng)營上伴隨中國經(jīng)濟(jì)成長，產(chǎn)品上是伴隨PC產(chǎn)業(yè)的成長。中國經(jīng)濟(jì)還會繼續(xù)成長，但PC卻要完了。聯(lián)想過去一次次超越的是團(tuán)隊(duì)、經(jīng)營、渠道、普通管理、國際化（跨文化管理）等問題，這些都是其從建立之初就一直在持續(xù)培養(yǎng)的能力。

在品牌建設(shè)上，盡管其后來一直漫不經(jīng)心，但聯(lián)想的品牌根基實(shí)在是太強(qiáng)大了，因此就算他自己不斷地自毀甚至自踐，還是毀不干凈。枊傳志極為獨(dú)特的個人恩怨炒作也成為聯(lián)想品牌長期的營養(yǎng)。另外，只要銷售額不斷增長，保持規(guī)模第一，聯(lián)想的品牌價(jià)值已經(jīng)可以成為一棵不用再澆水、自己就會抑制不住自我生長的大樹。況且就算瘦死的駱駝也比馬大。

而這一次要實(shí)現(xiàn)其超越所必須依賴的能力，卻是其從來沒有成功培養(yǎng)過，也從來沒有認(rèn)真去培養(yǎng)的能力。盡管過去人們一直批評其不具備研發(fā)和技術(shù)能力，但只要PC還在，他沒這些能力也挺過來了。而這一次完全不同，更重要的是他還沒有找到可以替代PC的產(chǎn)品和市場領(lǐng)域。

對聯(lián)想來說，可能是滅頂之災(zāi)的大難都已經(jīng)臨頭，對此卻依舊渾然不知，更別提如何應(yīng)對——不僅PC領(lǐng)域一場空前的雪崩即將開始，而且未來的手機(jī)電腦產(chǎn)品形態(tài)、經(jīng)營模式都將發(fā)生天翻地覆的變化，再也“倒”不成了。就算能“倒”成，其市場總價(jià)值也會縮小一個數(shù)量級。

應(yīng)對的辦法有嗎？當(dāng)然是有的。但是，在基因?qū)用娉霈F(xiàn)的問題，那必須得首先通過“轉(zhuǎn)基因”來解決了。

網(wǎng)上曾經(jīng)流傳過一個段子，用多個品牌來調(diào)侃人一生不同階段的生命特征。

10歲：康佳，20歲：日立，30歲：長虹，40歲：奔騰，50歲：微軟，60歲：松下，70歲：聯(lián)想。

這個段子當(dāng)初只是針對人、去調(diào)侃人的。但是，今天這個段子里最后一位卻很不幸具有了指向性反過來的含義。別說是人類，今天的中國已經(jīng)有太多公司去挑戰(zhàn)世界最領(lǐng)先的科技和品牌。人類失去聯(lián)想真不會有什么，能夠提出的是本文標(biāo)題所示的問題：

如果只剩“聯(lián)想”，聯(lián)想將會怎樣？

更嚴(yán)重的是進(jìn)一步的問題，如果還有“聯(lián)想”、還是“不停聯(lián)想的人”，說明還在動腦子，CPU還在運(yùn)轉(zhuǎn)。如果連“聯(lián)想”一下都沒有、鼠標(biāo)都不動的時候呢？......