“印度效應”為什么而產(chǎn)生？印度裔CEO的管理能力為何如此超群？

谷歌CEO皮查伊，微軟CEO納德拉……硅谷正變成“印度谷”。

近10年中，越來越多的印度人進入全球頂尖企業(yè)擔任高管；世界500強中，外籍CEO有75位，印度裔就占10個席位。

“印度效應”為什么而產(chǎn)生？印度裔CEO的管理能力為何如此超群？這甚至已經(jīng)成為美國一些商學院研究的課題之一。

登頂世界級企業(yè)

2017年9月，世界制藥巨頭諾華公司宣布：諾華全球首席執(zhí)行官江慕忠（Joseph Jimenez）于2018年退休，Vas Narasimhan繼任成為新一任首席執(zhí)行官。

這位新履職的CEO年僅42歲，是個印度人。他有著十分光鮮的履歷：早年畢業(yè)于美國芝加哥大學生物科學專業(yè)，后進入哈佛醫(yī)學院以及哈佛肯尼迪政治學院，分別獲得醫(yī)學博士和公共政策碩士學位。Vas Narasimhan的第一份工作在麥肯錫，2005年加入諾華公司。升任CEO前，他擔任諾華全球藥品開發(fā)負責人兼首席醫(yī)學官。

與一些CEO擁有營銷或者法律背景不同的是，Vas Narasimhan是尖端科學的倡導者，在諾華一直從事新藥品的開發(fā)。他曾因領導一系列新型藥物（如治療心臟?。┑难邪l(fā)，為公司賺取了數(shù)十億美元的收入。

這位年輕銳氣的印度裔CEO，只是登頂世界級企業(yè)的其中一位。

更多如雷貫耳的國際公司，如谷歌、微軟、百事可樂、軟銀、Adobe、聯(lián)合利華、萬事達卡、標準普爾等，都有過印度裔CEO掌舵的歷史，他們或曾經(jīng)創(chuàng)造企業(yè)的輝煌，或帶領企業(yè)奮起轉型。

“出身”羸弱的印度人，能在人才濟濟的國際市場奠定不俗影響力，不免令同為人口大國的中國有些受刺激。

論聰明才智并不遜色的中國人，在國際大企業(yè)中獲得頂尖管理崗位者鳳毛麟角。多年前，來自中國***的李開復先后在微軟、谷歌任職，也僅坐到了“全球副總裁”的位置。

而剛剛經(jīng)歷百度人事調(diào)整的陸奇，最頂峰則是微軟的“全球執(zhí)行副總裁”。那期間，他直接匯報的對象——微軟CEO薩蒂亞·納德拉，便是一位印度人。

印度人“攻陷”國際企業(yè)的，不止CEO這一職位。

公開資料顯示，早在2005年，一份研究報告中就提到一個驚人的事實：在工程師文化濃郁的硅谷高科技公司，有1/3的工程師是印度人，中高層管理者中印度裔也占有相當高的比例。

如今，更有一種夸張的說法：硅谷快變成“印度谷”了。

在大型跨國公司尤其是科技公司，印度人究竟比中國人強在哪里？

直至如今，中國與印度之間的“差距”——尤其是管理上的差距，在很多中國人看來依舊不以為然：印度人在國際上吃香，或許就是會說一口流利的“印式英語”吧。

出于英國殖民地的歷史，印度人在英語方面確實具備了一定優(yōu)勢，但這只是一種和世界對話的基礎本領，除此之外，到底是什么原因能夠讓印度人在世界級企業(yè)大放異彩？

“精英教育”的受益者

網(wǎng)上曾經(jīng)流傳一個段子：

美國麻省理工學院的教授在開學時看到一名印度新生，便好奇地問：“你們的印度理工學院也很厲害，你為什么選擇麻省理工？”印度學生苦笑說：“因為我沒考上印度理工學院。”

印度理工學院（Indian institute of technology，簡稱IIT），是印度學子心中的神圣殿堂。這所在學術界具有世界聲望的學校，培養(yǎng)的IT人才遍及全球，美國硅谷更是這些IT人才的聚集地。

每年，都有大量印度學生報考這所“名校”，但奇葩的是，印度理工學院的錄取率僅有2%，遠低于哈佛大學13%的錄取率。

高等學府的低錄取率是印度教育的特點之一。至今，人口數(shù)量龐大的印度，實行的仍是“精英教育”，只有那些成績最好的學生才能考進大學，而考入印度理工學院的更是稀少。

低錄取率，加之“種姓制度”遺留問題所造成的階層隔離，催生了一個現(xiàn)象：每年至少有2/3的印度畢業(yè)生離開自己的國家，多數(shù)會選擇赴美深造、尋求更富前景的工作機會。

另一方面，印度經(jīng)濟不發(fā)達，但同中國人的心態(tài)一樣，很多印度父母也“望子成龍”，非常注重孩子的教育。

“低種姓”、貧苦家庭的孩子更是如此：唯有通過讀書來改變命運。

谷歌公司現(xiàn)任CEO桑達爾·皮查伊（Sundar Pichai），外號“劈柴哥”，曾經(jīng)是個不折不扣的“窮小子”。

1972年出生的皮查伊，成長在印度南部城市一個不富裕的家庭。兒時由于家里條件簡陋，他一直和弟弟睡客廳，甚至沒有看過電視，出門都是擠公交車。然而，他從小記憶力非凡，學習成績優(yōu)異，后來順利考入印度理工學院。

大學畢業(yè)后，他前往美國求學、發(fā)展，相繼獲得斯坦福大學碩士學位、賓夕法尼亞大學沃頓商學院MBA。

2004年4月，“劈柴哥”的人生徹底改變：他被谷歌選中，并且很快爆發(fā)出驚人能量——當全球都在使用微軟的Internet Explorer瀏覽器時，皮查伊提出一個想法，啟用Google工具欄，引導用戶使用Google搜索引擎以及Chrome瀏覽器，這一策略最終大獲成功。4年后，皮查伊被提升為產(chǎn)品開發(fā)副總裁，隨即步步高升。

2015年，長期負責Chrome、谷歌工具欄等產(chǎn)品的皮查伊，被正式任命為谷歌新一屆CEO。這個任命，幾乎震驚了整個印度，令他們倍感自豪。2017年7月，谷歌母公司Alphabet還宣布，邀請皮查伊加入公司董事會。

更加驚人的是，目前谷歌董事會的13位高層領導中，印度裔就有4位。

和“劈柴哥”人生路線類似的，還有微軟現(xiàn)任CEO薩提亞·納德拉等。這些印度裔高管的人生軌跡各不相同，但在教育履歷上卻出奇一致：在硅谷，印度裔高管幾乎清一色地讀過MBA。

相關研究顯示：在印度所有高校畢業(yè)生中，學習MBA已經(jīng)成為“必選項”。

究其緣由，這與印度政府重視管理有關。印度是一個多民族、宗教和語言混雜的國家，管理難度非常大。1947年印度獨立后，政府把發(fā)展管理學院作為振興國家的一項重要舉措。

1961年，印度政府先后在加爾各答和艾哈邁德巴德建立了兩所精英教育學院——即統(tǒng)一名稱后的印度管理學院（Indian Institutes of Management，簡稱IIM）。這是一所和印度理工學院差不多牛的商學院，現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)展到20個分院。

印度管理學院，將MBA課程普及到了所有高校之中。在印度，如果哪個學生不讀MBA，會是一件“不可思議”的事情。

可以說，對于管理人才的培養(yǎng)，印度的商學院教育早早便與國際接軌。

而相鄰的中國，在1980年代才開始實現(xiàn)現(xiàn)代管理學教育。而且直至目前，中國的商學院教育在培養(yǎng)適用的管理型人才方面，并非“名副其實”——那些花很多錢“買”來的MBA，或者由于工作需要而去補課的MBA，總顯得有些“被動”。一大批商學院，更是由學習的地方變成了人際與關系的場所。

反觀印度，在踐行管理教育的同時，甚至開始輸出管理文化與思想。近幾年，一批印度人開始活躍于歐美知名的商學院，比如現(xiàn)任哈佛商學院院長尼廷·羅利亞（Nitin Nohria）就是印度裔，他也是哈佛大學百年史上首位外籍院長。

不過從另一個側面看來：“精英教育”為印度培養(yǎng)了頂尖的國際人才，但諸多原因也令他們陷入了人才大量流失的境地。這將使印度在未來經(jīng)濟快速崛起中，面臨人才缺失的巨大挑戰(zhàn)。

西化的思維方式

為什么印度能培養(yǎng)出符合國際需要的人才，而中國卻不盡如人意？

有觀念認為，西化的思維方式是其中的重要原因之一。

長期的殖民熏陶，使印度延續(xù)了英聯(lián)邦國家的教育模式。他們注重訓練學生理論、實務兼?zhèn)洹Ｔ趯W校的引導下，所有學生至少需要具備到一家企業(yè)真正實習的經(jīng)歷。

而在重視培養(yǎng)的獨立思考能力和動手能力方面，印度老師會教給學生很多方法，也會要求他們用自己的方法解答問題。這使得學生在面對復雜難題的時候，盡可能地鍛煉自己處理問題的能力。

這種“窮盡所能”的教育模式，造就了印度人與西方更為貼近的思維和價值觀，深受跨國公司的青睞。

相傳，各跨國公司進駐印度理工學院和印度管理學院招聘時，通常在兩個星期內(nèi)，符合需要的人才都會被“搶購一空”。而后來成為高管的印度人，無不驗證了他們在管理方面的出眾。

2006年8月，著名飲料巨頭百事可樂迎來了其發(fā)展史上首位印度裔女CEO：因德拉·努伊（Indra Nooyi）。

這個在印度南部城市長大的女孩，從小被父母灌輸自己思考問題的思維習慣。即使在飯桌上，她和妹妹都會被母親問及一個個當前的世界熱點問題，加之在學校的熏陶，逐步煉就了努伊自信、冒險以及果斷行事的品格。

在前任CEO韋恩·克洛維力邀她加入百事前，努伊原本打算去通用電器（GE），但韋恩對她說：百事比GE更需要她。

沒想到，努伊加入百事兩年后，就遭遇重重麻煩：1996年公司業(yè)績出現(xiàn)停滯，旗下的必勝客、肯德基（注：必勝客、肯德基原來均是百事集團下屬部門，在1998年從百事分離獨立上市，成立后來的百勝餐飲集團）均遇到問題；在同可口可樂的海外交戰(zhàn)中，百事也屢受重創(chuàng)；更要命的是，邀請她加盟公司的CEO韋恩突然離世……

為扭轉公司危局，努伊親自跑到市場上考察，并且開創(chuàng)性地提出了“必勝客應提供早餐服務”的舉措。

光是這一項，就為百事節(jié)省了1/3的投資成本。努伊也因此成為百事得力的首席財務官。

在做出各項分析，確立新的發(fā)展路徑之后，努伊推動了百事公司的重組。整個過程并不順利，但她說，必須“努力表現(xiàn)出男子氣概，并且毅然決然地做出決策”。

期間，她大膽建議百事“應該甩掉苦苦經(jīng)營的連鎖餐廳（必勝客、肯德基等）業(yè)務”，時任百事新任CEO的羅杰·恩里科及很多中高層都堅決反對：好不容易做下來的品牌，怎能說放棄就放棄？

一次次的會議上，努伊不厭其煩地陳述自己的建議，“百事一定要壯士斷臂，才能有新發(fā)展！”

最終，努伊的努力大功告成——百事做出重大戰(zhàn)略調(diào)整，保留碳酸飲料以及休閑食品，將快餐業(yè)務分離出去。

努伊用戰(zhàn)略思維贏得了勝利，最終成為百事女掌門人。2011年8月，努伊登上了《福布斯》全球最具影響力女性榜，名列第四位。

“刷新”企業(yè)的高手

戰(zhàn)略思維和改革的勇氣，是印度裔CEO的殺手锏。

谷歌聯(lián)合創(chuàng)始人拉里·佩奇（Larry Page）之所以選擇皮查伊，是考慮到他在Chrome、Android等業(yè)務方面的卓著貢獻。

谷歌工具欄成功后，皮查伊向公司提議：開發(fā)谷歌自己的瀏覽器。但時任CEO埃里克·施密特以“開發(fā)瀏覽器太貴”為由表示反對。然而，皮查伊仍然帶領團隊開發(fā)瀏覽器，以印證自己對產(chǎn)品和商業(yè)敏銳的眼光。

Chrome大獲成功后，皮查伊又接手了Android的開發(fā)任務，并且充分發(fā)揮了自己天才般的智慧。他將Android開發(fā)為一個系統(tǒng)性的平臺，吸引開發(fā)者聚集于Android平臺。這一創(chuàng)舉最終奠定了他谷歌核心人物的地位。

皮查伊崛起于谷歌的同時，微軟也選擇了另一位印度人。實際上，早在2014年初，微軟也曾努力向“劈柴哥”拋出橄欖枝，但最終敲定了薩提亞·納德拉（Satya Nadella）擔任CEO。相關舉措令業(yè)界感慨，美國高科技公司對于印度裔CEO不是一般看重！

科技巨頭們“搶人”的背后，一個重要原因是印度籍高管對新興業(yè)務的獨到理解以及運籌帷幄。

1992年加入微軟公司的薩提亞·納德拉，一直都很低調(diào)。他的第一個崗位是在Windows開發(fā)者關系部門擔任活動經(jīng)理。蟄伏10多年以后，他才迅速脫穎而出。

在微軟期間，納德拉負責的各項事務，包括Dynamics ERP業(yè)務，Dynamics CRM以及Office小企業(yè)產(chǎn)品線的開發(fā)，還有從2011年開始領導微軟價值高達190億美元的服務器和工具業(yè)務部門，一直是利潤豐厚的“隱形現(xiàn)金牛”。

2008年，微軟因PC出貨量下降導致業(yè)務和財務增長出現(xiàn)“疲軟”。而蘋果、谷歌，則因把握住了移動互聯(lián)網(wǎng)而一路高歌挺進，亞馬遜也悄悄推出云服務（AWS），迅速在新興業(yè)務領域搶占了先機。

時任微軟CEO的史蒂夫·鮑爾默決定發(fā)力云服務，并邀請納德拉擔任負責人，這之后，納德拉還主導了微軟的必應（Bing）搜索。

“這可能是你在微軟的最后一份工作，如果失敗了，那可沒有降落傘，你可能會和它一起墜毀?！滨U爾默毫不客氣地說。

成敗在此一役，納德拉接受了挑戰(zhàn)。

后來，他親自主導的必應搜索引擎，以及基于云計算推出的Office 365，均戰(zhàn)績顯赫。尤其云計算業(yè)務，更是成為微軟增長最快的產(chǎn)品，給集團貢獻了巨大利潤。

2014年2月，鮑爾默退位，納德拉順利接棒，成為微軟第三任CEO。

彼時，納德拉面臨的是“救火”：微軟原本打算靠收購來的諾基亞移動業(yè)務，擴充自己的設備部門，卻在蘋果、谷歌面前敗下陣來；而一直以來，鮑爾默樹立的銷售導向作風已將微軟帶偏了軌道。

納德拉上任后，表以極大決心：我將不遺余力地清除創(chuàng)新障礙，讓公司重新回到先前的軌道上。重要的是，微軟“必須回歸硅谷創(chuàng)業(yè)公司的工程師文化，以開發(fā)者為導向，主力推動利潤豐厚的云計算業(yè)務”。

上任4年來，他對微軟的戰(zhàn)略思路進行了大幅調(diào)整：過去按件計費銷售的軟件變成基于云的免費服務；讓Azure、企業(yè)產(chǎn)品和服務成為公司新的“現(xiàn)金?！?；同時開發(fā)和收購一些較好的移動應用，如Outlook、Office 365、Sunrise等。此外，他還開放了很多產(chǎn)品和技術，如.NET開源、Xamarin開源、Visual Studio，以支持iOS和Android開發(fā)。

近日微軟Build 2018的開幕演講上，納德拉表示：“智能云與智能邊緣計算近在咫尺，這是巨大機遇，同時也倍感使命的艱巨?！倍髸跋?，他還公布了一項顛覆微軟歷史的決定：Windows不再作為一個獨立的事業(yè)部存在。

一代IT巨頭終于甩掉了“歷史包袱”，納德拉成了“刷新”微軟歷史的人。

“印度管理”效應

納德拉在極力用自己的方式讓微軟轉變，但在其所著新書《刷新：重新發(fā)現(xiàn)商業(yè)與未來》中，他稱自己只是在幫助微軟“進化”。

這個進化，就是重塑企業(yè)文化。

納德拉上任后的第一件事，就是讓高級管理團隊每個人之間都要深入了解。甚至讓每個管理團隊成員分享自己的愛好與人生哲學?！爸挥挟攤€人都將自己的熱情與組織目標結合在一起時，企業(yè)才能進入最佳狀態(tài)?！?/p>

“納德拉身上有一種神奇的能力，能將大家團結起來，激勵人們?nèi)プ鏊麄儚奈聪胂筮^的事情?！蓖聦λ倪@個評價，一方面反映了他的個人領導魅力，另一方面也佐證了印度人比較團結的特點。

納德拉的變革在微軟形成了與蓋茨、鮑爾默時代完全不同的文化：曾經(jīng)競爭至上的文化，一度使微軟在業(yè)界頻遭詬病；而納德拉式的溫和領導，正讓這家公司變得“柔性”。

自幼出身多劫但性情溫和的納德拉，懂得一個對付“暴君”（老板）的辦法：“他們對你大吼大叫，說你是瘋子，指責你試圖毀掉整個公司。但你不要被這種戲劇性場面嚇倒，只要一次次拿著數(shù)據(jù)去找他們，證明你的觀點?！?/p>

這是印度人與生俱來的思維習慣——用思辨的方式解決問題。

資料顯示：很多印度人自小就長于辯論，比如百事可樂女CEO因德拉·努伊，在學生時代就是辯論高手，這使他們即使有不同意見，也不會成為爭執(zhí)的靶子。

在信仰眾多、文化沖突較大的印度，這是一種絕好的人際關系處理方式。

北京大學國發(fā)院BiMBA聯(lián)席院長楊壯研究發(fā)現(xiàn)，印度人的思辨能力，使得他們的思維方式也和西方有同樣的脈絡?！八麄冊谡嬲鍪碌倪^程中，反映出自己不僅僅是問題的解決者，更重要的是能夠發(fā)揮自己的長項?！?/p>

富于思辨力，使得印度人在職場上更注重積極溝通。

一個有趣的說法是：中國的CEO要求開會，一到辦公室就繃著臉講話；而印度籍CEO一到會議室，開場白則是“嗨，我來了……”

納德拉說，在開會的時候，不只是讓自己聽，還要盡可能地讓其他人表達自己的看法。傾聽之后，作為領導者，他才能更好地“理解”。

開會的細節(jié)反映出：中國的領導者趨向嚴謹，而印度的領導者更注重溝通的效果。

反觀被傳統(tǒng)教育灌輸?shù)膰耍M管聰明、勤奮、服從、執(zhí)行力一直代表著東方文化的優(yōu)秀品格，但是這些，在形成領導者的素養(yǎng)上卻差強人意。

這些沒有貶低之意，重要的是反思我們在認知結構上的差異，甚至是差距……

不論是差異還是差距，在全球國家實力的角逐中，印度一直把中國作為競爭對象，試圖實現(xiàn)超越。

30年前，中印兩國經(jīng)濟規(guī)模不相上下，而30年后，中國已成為全球最大經(jīng)濟體。印度的追趕絕非一朝一夕之事。

但是與“印度管理”的差距，卻應令中國人細思極恐，奮起直追！

2000億美金市值的Nokia和Moto失敗不是因為Apple ，恐龍滅絕不是因為對手太強，而是環(huán)境的巨變，今天的汽車業(yè)環(huán)境正在加速變化，產(chǎn)品迭代的目標和路徑全都變了。

美國汽車行業(yè)從1895年第一輛福特車下線，到現(xiàn)在已過百年歷史。1895年到1910年，美國汽車制造商超過250家，到1930年左右，這個數(shù)字迅速下降，行業(yè)整合基本完成。而20世紀70年代的石油危機之后，日系車進入美國，市場競爭異常激烈。在高度同質(zhì)化的成熟產(chǎn)業(yè)中如何實現(xiàn)創(chuàng)新？如今，特斯拉給出了答案，那就是顛覆性技術和顛覆性商業(yè)模式的完美結合。

特斯拉除了在一些關鍵技術方面有創(chuàng)新之外，其商業(yè)模式也很獨特。首先，特斯拉是用互聯(lián)網(wǎng)的思維做汽車，這點和小米有相似之處，當然它定位的人群是愛好科技、有環(huán)保意識的高端人群。其次，它追求極致的用戶體驗，其內(nèi)設充滿前衛(wèi)的人性科技感。第三，它顛覆了傳統(tǒng)的營銷模式，不斷制造新鮮新奇的話題。

隨著汽車逐漸進化成為垂直整合的互聯(lián)計算設備，在未來汽車行業(yè)的競爭中，蘋果和特斯拉比傳統(tǒng)汽車廠商有著更好的機會。

在其他汽車中，所有系統(tǒng)的工作都是獨立的，不同部分有著不同的處理器，例如安全系統(tǒng)和巡航系統(tǒng)。特斯拉的電車則有著中央操作系統(tǒng)，更類似于你的手機。

換句話說，傳統(tǒng)汽車廠商仍然認為，汽車就是汽車。它們身處Windows 95時代。當時惠普開發(fā)臺式機，微軟設計操作系統(tǒng)，而其他廠商則在此基礎上開發(fā)應用。

然而，我們所處的世界早已并非如此。

特斯拉CEO埃隆?馬斯克（Elon Musk）曾說：“汽車廠商需要將車輛視為互聯(lián)設備。汽車的工作方式應當類似于手機或筆記本，從而可以通過無線方式得到優(yōu)化。從安全性和功能性的角度來看，汽車廠商接受互聯(lián)的哲學非常重要。你有一臺計算設備，但卻無法聯(lián)網(wǎng)，這樣的狀況很奇怪?！?/p>

由于缺乏垂直整合的設計理念，而車輛也沒有實現(xiàn)互聯(lián)，因此福特、通用汽車以及其他傳統(tǒng)汽車廠商很難主導汽車的未來發(fā)展。

然而，蘋果、特斯拉、騰訊、百度等新一代互聯(lián)網(wǎng)公司卻有著這樣的可能性。

汽車行業(yè)分分合合，一路走來，從數(shù)百個品牌變成了四大集團九大公司。其中的通用汽車、克萊斯勒、福特汽車、大眾汽車等多家公司均曾深陷泥潭，甚至破產(chǎn)重組。美國和日本已經(jīng)有數(shù)十個汽車品牌永遠消失了。

我們所熟悉的勞斯萊斯，已經(jīng)被英國人轉賣給了寶馬；英國皇室御用的陸虎和捷豹，被賣給了印度農(nóng)用車廠塔塔集團（NYSE:TTM）；福特旗下的阿斯頓馬丁，也被出售給了某個投資機構。

即將消失的品牌還在繼續(xù)。日產(chǎn)雷諾要與三菱汽車合并了。2016年4月，三菱汽車公司承認有員工篡改小型汽車燃效值，并因此陷入『燃效門』丑聞，造成的影響會導致該財年損失1450億日元。為了能夠繼續(xù)生存，三菱汽車選擇了合并，以應對汽車行業(yè)的『存量博弈』。

德國大眾的日子也不好過。大眾集團主席表示十年內(nèi)將裁員2.5萬人，以節(jié)約成本。同時，還要大規(guī)模建設鋰電池廠，重新構建核心競爭力，追趕特斯拉。

為什么傳統(tǒng)汽車行業(yè)如此『不走運』？

回顧汽車整個發(fā)展史，可以看出，動能對于汽車來說具有代表性。

一、外燃機時代，它的燃料在發(fā)動機的外部燃燒。瓦特改良的蒸汽機就是一種典型的外燃機，當大量的煤燃燒產(chǎn)生熱能把水加熱成大量的水蒸汽時，高壓便產(chǎn)生了，然后這種高壓又推動機械做功，從而完成了熱能向動能的轉變。

二、內(nèi)燃機時代，這一類型的發(fā)動機與外燃機的最大不同在于它的燃料在其內(nèi)部燃燒。內(nèi)燃機的種類十分繁多，常見的汽油機、柴油機是典型的內(nèi)燃機。不常見的火箭發(fā)動機和飛機上裝配的噴氣式發(fā)動機也屬于內(nèi)燃機。

三、新能源時代，純電動汽車完全沒有傳統(tǒng)內(nèi)燃機車的噪音與震動，從啟動到行駛都極為安靜平順，且動力響應極為迅猛。加之電動機扭矩很大，會讓車輛的加速性能極為優(yōu)越。新能源在全球已經(jīng)成為了一種不可阻擋的趨勢，尤其是在國內(nèi)，各類新能源汽車如雨后春筍一般出現(xiàn)。

但是如果電動汽車如此給力，為何傳統(tǒng)汽車行業(yè)不充分利用它呢？

這是因為許多大品牌有難言之隱。《華盛頓郵報》曾報道，通用汽車曾耗資10億美元開發(fā)電動汽車EV-1，但其造價過于高昂。通用表示，他們無法開發(fā)一種除了環(huán)保人士和科技愛好者無人使用的汽車。除了部分被租借出去外，EV-1大部分都被粉碎。

特斯拉的一項目核心資產(chǎn)，是領先優(yōu)勢和時間。如果汽車的自動駕駛開始提速，人們接受程度越來越高，傳統(tǒng)車廠需要付出的代價是極其巨大的：

需要在短時間內(nèi)，放棄幾乎所有優(yōu)勢，去ALL IN電動車和自動駕駛；

需要基于自動駕駛，顛覆以往絕大多數(shù)的設計理念和流程；

需要構建一個水平很高的軟件開發(fā)團隊，超過特斯拉；

需要構建一個類似于電子品的供應鏈和生產(chǎn)線、電池廠、甚至代工廠；

需要迅速完成裁員，尤其是針對基于內(nèi)燃機技術成長起來的核心技術人員和管理團隊。

上述這些條件，能夠?qū)崿F(xiàn)嗎？如果可以，公司也可能垮了。十年內(nèi)慢慢做，有可能；但是人工智能在飛速進化，時間不等人。

汽車業(yè)的下一步是什么？人工智能駕駛！

汽車工業(yè)是非常復雜的，零部件眾多，需要培養(yǎng)大量的產(chǎn)業(yè)工人來實現(xiàn)持續(xù)的迭代升級。底盤技術、發(fā)動機技術，都是需要數(shù)十年的持續(xù)研發(fā)。而且，在自動化技術相對原始的70年代之前，大部分是手工操作。老的技術體系沉淀了大量的工人，帶來了巨大的優(yōu)勢，也帶來了巨大的問題。

以美國為例。汽車城底特律在二戰(zhàn)期間達到了顛峰。以通用汽車為首，創(chuàng)立了現(xiàn)代的企業(yè)養(yǎng)老金制度，大批公司還開始提供醫(yī)療保險等福利。1950年，汽車行業(yè)與工會達成了共識，即『底特律協(xié)約』（Treaty of Detroit）。這份協(xié)議，相當于給了員工鐵飯碗和長期的加薪保證。

但是，美國汽車工業(yè)沒有料到，日本汽車迅速崛起。通用汽車為了加強企業(yè)競爭力，只能延緩承諾的加薪，將加薪的部分放到未來的養(yǎng)老金里面支付，結果給自己埋了一巨大的坑。這相當于長期的高利貸！如果行業(yè)不能高速增長，根本還不上。

終于，2008年金融危機爆發(fā)。作為美國實質(zhì)上最大的養(yǎng)老機構，汽車行業(yè)整體崩潰。據(jù)稱當時底特律產(chǎn)生了近35億美元的養(yǎng)老金黑洞。感情上無法接受降薪的工人們，只能一昧要挾困境中的政府。最后，通用汽車只能走向破產(chǎn)重組。

通用汽車工人上訪，各國都差不多

相比之下，特拉斯在2008年買下了豐田的廠房，大量使用機器人，在人力問題上最大程度避免給自己挖坑，沒有歷史包袱，輕裝上陣。

特斯拉工廠大量使用機器人

傳統(tǒng)汽車廠商最重要的資產(chǎn)是什么？

以豐田為例，品牌、研發(fā)、底盤技術、發(fā)動機技術、生產(chǎn)合作商網(wǎng)絡、經(jīng)銷商網(wǎng)絡等，是豐田的核心資產(chǎn)。

而按照特斯拉的IT企業(yè)玩法，最有價值的是：

數(shù)據(jù)：用戶的個人數(shù)據(jù)、駕駛出行數(shù)據(jù)、地理信息數(shù)據(jù)、用戶行為習慣數(shù)據(jù)，一切能夠幫助迭代自動駕駛的數(shù)據(jù).....

網(wǎng)絡：充電能源網(wǎng)絡，巨大的充電網(wǎng)絡就是電動車的銷售護城河。

服務：服務即銷售。自動駕駛服務還能幫車主賺錢，你信么？

自動找充電樁，自動跑出租拉客掙錢

在特斯拉放出的自動駕駛包里面，未來可以全自動駕駛，整個過程無需人工干預。而且途經(jīng)超級充電站時會自動充電（有自動插接的充電樁）。你只需要在地圖上告訴車去哪，或者告訴車『回家』，它便會自動導航到目的地，無論什么路況，紅綠燈或者緊急情況。當你到達目的地時，你只需要關上車門，你的車會自動尋找停車位，然后發(fā)送坐標到你手機上。你可以共享你的自動駕駛汽車給親朋好友，或者通過特斯拉的網(wǎng)絡出租出去幫你賺錢。

現(xiàn)在汽車產(chǎn)業(yè)已經(jīng)處于變革的前夜，新能源、智能化、共享經(jīng)濟都在深刻地改變汽車這個產(chǎn)業(yè)，特別是純電動、無人駕駛為代表的新能化、智能化，對汽車產(chǎn)業(yè)的未來將起到顛覆性作用。

目前國際國際汽車集團的日子不好過，國內(nèi)傳統(tǒng)汽車廠商更是進入了凜冬，內(nèi)燃機汽車時代，中國汽車行業(yè)起步太晚，沒有夯實的技術積累，導致一直落后于發(fā)達國家。為了得到技術，中國汽車走了一條以市場換技術的道路。

表面上，合資汽車中外各占50%，因為關鍵部件要進口，事實上外資說了算，外資拿走了多數(shù)利潤?，F(xiàn)在中國不少合資車企，幾乎全部淪為外企的生產(chǎn)車間。銷售上壟斷著汽車銷售市場的絕大部分份額，合資的中方卻沒有獲得多少技術，市場淪陷了，核心技術沒換來。雖然目前可以靠政府的支持去發(fā)展新能源汽車，但距離“下一個特斯拉”還為之尚遠。

相比之下，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在新的汽車潮流之中占據(jù)著非常大的優(yōu)勢：百度的無人駕駛系統(tǒng)已經(jīng)進入完善階段，蔚來汽車、游俠汽車即將量產(chǎn)投入市場、小鵬汽車開始路試等等。前面筆者已分析過傳統(tǒng)廠商面對新晉互聯(lián)網(wǎng)車商，哪怕優(yōu)勢也會變成劣勢和包袱，兩者并不在同一個維度。特斯拉之所以其產(chǎn)品技術專利全部開源，就是要更多的新入局的互聯(lián)網(wǎng)造車企業(yè)共同抱團，狙擊傳統(tǒng)廠商，不再讓他們獨自掌握汽車業(yè)的話語權。

特斯拉Jeff曾對采訪說：我們期待越來越多的人加入到這個創(chuàng)業(yè)的潮流當中去，對現(xiàn)有的無論是技術和模式都能夠去發(fā)出疑問能夠去改善它，提升它?？傮w來說，還是希望大家能夠更多的去用到我們的專利，更多的去推動這么一個創(chuàng)新的進程。

慶幸的是，中國在第三次汽車革命中并沒有落后太多，新崛起的互聯(lián)網(wǎng)科技公司紛紛站了出來。

去年，隨著國內(nèi)各家新造車勢力陸續(xù)發(fā)布準量產(chǎn)產(chǎn)品，并公布了生產(chǎn)營銷布局進度，曾被質(zhì)疑的互聯(lián)網(wǎng)造車企業(yè)都已在2018年進入了實質(zhì)性的下半段。

大家都知道蔚來汽車、小鵬、威馬，但是你知道中國第一家發(fā)布純電動車的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)是誰嗎？是被我戲稱為“小強”的“游俠汽車”。很有必要去了解一下它。

游俠汽車自成一系的產(chǎn)業(yè)鏈綜合體已初步形成的核心競爭力，其產(chǎn)品游俠X1的技術指標均與特斯拉相同或局部超越（續(xù)航里程已達驚人的600公里以上！），中國唯一率先制造純電動轎跑并預接入L3自動駕駛系統(tǒng)、自建超級工廠的企業(yè)。引入了曾效力于蘭博基尼、法拉利等品牌的頂級設計團隊，并在歐洲建立了游俠全球設計中心。游俠汽車作為國內(nèi)首個發(fā)布概念電動汽車產(chǎn)品的科技企業(yè)，迅速席卷了汽車圈和科技圈，但同時作為第一個“吃螃蟹”的企業(yè)，也遭受了行業(yè)內(nèi)外最嚴厲的審視。

相比其他新興造車企業(yè)，游俠汽車至今給外界傳遞的產(chǎn)品定位依然顯得特立獨行，大多新興造車企業(yè)不約而同地選擇了電動SUV作為第一代車型，而游俠汽車對標特斯拉model X，理由也很簡單，傳統(tǒng)汽油車里SUV的高增長，讓在沒有任何數(shù)據(jù)和市場積累的新企業(yè)有了一些可靠的選擇。游俠汽車無論從概念設計階段還是量產(chǎn)階段，其產(chǎn)品規(guī)劃則顯得更加純粹和清晰。

關于正式發(fā)布和上市的節(jié)奏，其實在上海車展前的游俠董事長衛(wèi)俊在全球伙伴大會上也變相透露過，今年游俠X將發(fā)布量產(chǎn)版，可供準用戶進行體驗和測試，同時也在全國開始建設首批城市中心店和超充服務網(wǎng)絡。

值得大家開心的是，游俠汽車從產(chǎn)品、設計、生產(chǎn)到后期的營銷運營都在嘗試著創(chuàng)新優(yōu)化，一方面緣于整個商業(yè)形式的變革，另一方面基于用戶體驗的消費升級也不斷刺激著汽車行業(yè)的發(fā)展進化，相信隨著第一批新造車企市場化投入后，國內(nèi)整個汽車領域?qū)幸淮钨|(zhì)的變化。

整個汽車工業(yè)發(fā)展的最重要的目標，已經(jīng)發(fā)生了變化。目標變了，路徑也變了，原來進化的路徑必定導致公司走向衰亡。

如果超級大都市是文明的發(fā)展方向，那么擁堵、無趣、疲憊的駕駛，有什么樂趣可言？駕駛的樂趣，最終的歸宿一定在賽場，一定在愛好。人們駕駛的技能，將會像男耕女織、操作縫紉機、做木工手藝活一樣，逐步離開大眾，成為一些專業(yè)技能和個人愛好。

整個汽車工業(yè)是缺乏突破格局的動力的，一直在原來的基礎上，不斷優(yōu)化性能、裝飾、成本，創(chuàng)新趨于枯竭。今天，最大的汽車工業(yè)集團大眾，最熱衷的就是用一款通用車型，不斷拉長一點、縮短一點、價格微調(diào)、換個名字、甚至換個商標，就賣給客戶了。是的，這就是德國工業(yè)的驕傲。

為了控制成本，整個汽車行業(yè)一直在緊繃的存量博弈中，困獸猶斗。

除了價格配置和內(nèi)飾，真的有多少不同嗎？

正如柯達發(fā)明了數(shù)碼相機，然后眼睜睜地看著自己被數(shù)碼相機干掉，Nokia很早就做了上網(wǎng)手機，但是既有利益網(wǎng)絡阻礙了適應快速變化的環(huán)境。我們不能只看到恐龍龐大的身軀，還要看到它們體型龐大、沒有毛發(fā)、無法穴居避寒，溫暖時期可以稱霸，寒冬時期只能掙扎。

汽車智能化是必然趨勢，它的出現(xiàn)勢必在根本性上改變?nèi)蚱嚠a(chǎn)業(yè)、全球能源產(chǎn)業(yè)的格局。并為未來全球交通產(chǎn)業(yè)、AI產(chǎn)業(yè)、芯片產(chǎn)業(yè)的變局奠定基調(diào)。

如果說十年前的發(fā)展新能源汽車是中國政府采取的市場跟隨者戰(zhàn)略的話，剛剛發(fā)布的智能汽車發(fā)展戰(zhàn)略則是市場領導者戰(zhàn)略。

毫無疑問，此舉目標是顛覆全球汽車產(chǎn)業(yè)格局，引領中國汽車在全球范圍內(nèi)奪取主導權。

本次智能汽車戰(zhàn)略目標：

到2020年，智能汽車在新車銷售中的比例達到50%，

到2025年，智能汽車在新車銷售中的比例達到100%，

到2035年，中國標準智能汽車享譽全球，率先建成智能汽車強國，全民共享“安全、高效、綠色、文明”的智能汽車社會

中國汽車將在全球范圍內(nèi)獲得產(chǎn)業(yè)主導權，并且在智能汽車領域獲得成功，理由如下：

1、中國具備強大制度優(yōu)勢。

強有力的領導政府，使得國家能夠在政策制定、基礎設施建設、產(chǎn)業(yè)布局和協(xié)同推進方面更有力、更高效。

2、中國是全球最大汽車市場。

中國的汽車產(chǎn)業(yè)規(guī)模穩(wěn)居世界首位，是后面美國、日本、德國和印度四個國家之和。新能源汽車產(chǎn)業(yè)體系比較完備，電池、電機、電控及整車 具有較強的國際競爭力，為智能汽車發(fā)展奠定了堅實基礎。

3、中國擁有汽車產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢。

截止2017年，中國擁有全球最完善的汽車制造鏈條，最強大的制造能力，豐富的人才供給。長三角的某個縣，在一個縣域之內(nèi)，幾乎就可以組裝出一臺完整的汽車。這在任何國家都是不可想象的。

4、中國擁有跨產(chǎn)業(yè)協(xié)同優(yōu)勢。

中國除了有強大的汽車制造業(yè)之外，還在網(wǎng)絡通信、互聯(lián)網(wǎng)、信息通信等領域涌現(xiàn)一批世界級領軍企業(yè)，通信設備制造商已進入世界第一陣營，為智能汽車發(fā)展積蓄了重要力量。

5、中國擁有基礎條件優(yōu)勢

寬帶網(wǎng)絡和高速公路網(wǎng)快速發(fā)展、規(guī)模位居世界首位，5G 等新一代移動通信技術具有領先優(yōu)勢，北斗衛(wèi)星導航系統(tǒng)可面向全國提供高精度時空服務，而大數(shù)據(jù)、云計算、人工智能等新技術在汽車領域廣泛應用，這些為智能汽車發(fā)展提供了有力保障

汽車智能化是像人一樣，在汽車上能安裝完全替代人的眼睛、耳朵、大腦和手腳的系統(tǒng)，使汽車變得更安全