如何建立一個潛在的特斯拉競爭對手？

對于絕大部分趨之若鶩的新選手而言，要取得一定的成績還有很長的路要走，現(xiàn)在要判定哪些公司在做事，哪些公司在造假還為時尚早。

在中國，建立一個潛在的特斯拉競爭對手有幾個因素需要具備。首先作為一個羽翼未豐的造車新勢力，大量資金是必要的；其次它還必須得到政府的鼎力支持；最后還需要加些雄心壯志為佐料。

當然在中國這個最大的汽車市場，這些關(guān)鍵因素都不缺。不為人所熟悉的造車新勢力也如雨后春筍般在美國遍地開花，這些品牌當然不僅僅只滿足于在自家后院賣車，他們還希望在美國可以大賺一筆。大部分公司可能注定達不到這樣的目標，但即便是有少數(shù)成功案例，也足以引發(fā)全球汽車行業(yè)的重大轉(zhuǎn)變。

無論是繁榮還是泡沫，拜騰算是中國造車新勢力爆發(fā)的一個案例。這個有抱負的品牌在去年9月才剛剛成立，他們在上海西北部的一塊泥濘土地上建造了自己的第一個工廠。拜騰計劃于明年下半年開始在中國銷售第一款車型，并于2020年在美國銷售。

首款名為M-Byte的車型產(chǎn)品被品牌定位為“下一代智能終端”。概念車配備了一塊超4英尺寬，高10英寸的巨大顯示屏，將提供兩種續(xù)航版本，可行駛329英里。此外，他的預(yù)售價定為4.5萬美元。

一切聽起來都美好得令人難以置信，公司的高管們甚至還希望在5年內(nèi)最高年產(chǎn)達到30萬輛，這30萬的產(chǎn)能至少還要包含另一款具備L4等級自動駕駛功能的K-Byte車型。是什么讓拜騰CEO、寶馬集團前副總裁畢?？挡┦浚―r. Carsten Breitfeld）如此自信的呢？答案是，中國。畢?？挡┦吭诮衲?月曾表示：“坦言之，我們所做的近乎不可能。但是在這個世界上只有中國才能使之實現(xiàn)?！?/p>

事實上，中國已經(jīng)成為了新一代電動汽車技術(shù)的全球孵化器，以及硅谷有力的競爭對手。中國造車新勢力的名單很長，而且還在不斷拉長。除了拜騰，還有蔚來、奇點汽車、小鵬汽車和威馬等等，這些剛剛誕生的品牌都渴望成為下一個特斯拉。

正如上文所說的拜騰，其創(chuàng)始人、聯(lián)席董事長馮長革本是一位汽車經(jīng)銷商，在與特斯拉CEO埃隆·馬斯克坐了一個小時之后他覺得應(yīng)該為自己造車。馮長革說：“所有創(chuàng)業(yè)故事都是從夢想開始，這是一個創(chuàng)業(yè)的時代，這是一個崇尚英雄的時代，每一個人的心中都住著一個英雄夢?！?/p>

對于大多數(shù)新品牌而言，目前還掙扎在生死線上。在技術(shù)還處于起步階段的這個時期，這片市場卻早已經(jīng)擁堵不堪。要知道，特斯拉現(xiàn)在還仍然在艱難應(yīng)對大規(guī)模生產(chǎn)的瓶頸，還尚未實現(xiàn)年度盈利。

中國的規(guī)則

中國早已經(jīng)是世界上最大的電動汽車市場。中國汽車工業(yè)協(xié)會的數(shù)據(jù)顯示，今年上半年純電動汽車銷量猛增96%，至31.3萬輛，而約有110家電動汽車制造商正在追逐這個大蛋糕。像拜騰這樣的造車新勢力很多還一輛車都沒賣。很多行業(yè)觀察人士都警告稱，泡沫肯定會破裂的。

JFP Holdings總經(jīng)理James O'Neill稱：“這些家伙們忙得不可開交，說電動汽車將是下一個大趨勢。但他們中的很多人又會說，‘這比我想得要困難得多。’”

中國按照自己的規(guī)則行事。作為中國必須主導(dǎo)的關(guān)鍵下一代技術(shù)，中國政府對電動汽車情有獨鐘。中國政府制定了中國制造2025計劃，明確中國將在自動駕駛和人工智能呢領(lǐng)域走在世界前列。

到2022年，中國計劃新能源汽車年產(chǎn)量達到200萬輛，這其中包括混合動力車和燃料電池車。碳積分政策將于明年啟動，并在2020年收緊，這種強制性政策使得傳統(tǒng)汽車制造商必須生產(chǎn)電動汽車，也吸引了很多新玩家加入游戲。同時刺激銷售方面的補貼也高達6.75萬元人民幣。

“投資者認為，‘政府希望這種情況發(fā)生，這是我們進行這些巨額投資的綠燈?！睂Ｗ⒂谥袊灾骱碗妱悠囀袌龅耐顿Y咨詢公司ZoZo go的首席執(zhí)行長邁克爾·唐恩(Michael Dunne)說，“在政府的支持下，只要有成功的需要，你就愿意留在游戲中?！?/p>

從東京到底特律，再到沃爾夫斯堡，中國在面對未來時速度、熱情和從容都讓他們望塵莫及。

“由于新能源汽車政策的加強，這大大加強了中國超過其他國家轉(zhuǎn)向新能源汽車的動力?！必S田在北京的負責人小林一弘(Kazuhiro Kobayashi)在今年的北京車展上警告稱，“最令我震撼的是速度感?！?/p>

資本、技術(shù)、產(chǎn)品、工廠

除了客觀孵化環(huán)境，對于造車新勢力而言，真正給他們的企業(yè)內(nèi)部考驗是資本、技術(shù)、產(chǎn)品以及工廠環(huán)節(jié)，每一個環(huán)節(jié)都可能讓企業(yè)墜入深淵。

一方面，新勢力們?yōu)楸姓蜷_發(fā)的路徑，不惜工本在海內(nèi)外布點研發(fā)中心，以及為“新起爐灶”花費巨額資金。盡管據(jù)不完全統(tǒng)計，截止目前，蔚來、威馬、小鵬、拜騰、奇點、零跑、車和家、愛馳等等新勢力已獲高達500億元的融資。

然而，面臨著為維持公司正常運營、到處吸取專業(yè)人才的高昂薪金、越來越大的生產(chǎn)成本，以及新車上市前后的巨大開銷，這些新的電動車制造商無不深感資金的捉襟見肘。

另一方面國家補貼退坡，眼看就剩日漸減少的最后兩年，新品牌們幾乎是與死神賽跑。前一階段，國家慷慨的財政補貼經(jīng)過比較簡單的“油改電”，大部分利好早已經(jīng)被傳統(tǒng)車企收入囊中，而包括拜騰在內(nèi)的新品牌很可能趕不上“末班車”。

造車新勢力幾乎是沒有贏面的，因為產(chǎn)銷量不可能在一、二年內(nèi)上臺階，沒有規(guī)模也就攤消不了成本，包括巨額折舊費。對于造車新勢力，還要看著特斯拉“多造車多虧損”的現(xiàn)實。今年二季度特斯拉銷售額高達40億美元，同比增長40%以上，但同期卻虧損7.18億美元，同比增加113.6%。

小鵬也公開稱“規(guī)模交付比產(chǎn)品發(fā)布的難度要大幾倍，所需的時間、資金和難度比之前設(shè)想的最難，還要難得多?！?/p>

現(xiàn)實的檢驗

除了國家政策、資金到位，工廠就緒以及技術(shù)和產(chǎn)品研發(fā)外，新品牌還面臨著現(xiàn)實的檢驗。眾所周知，在中國有一個貶義詞叫“PPT公司”。法拉第未來就是這樣成為一個前車之鑒的。

法拉第的母公司樂視最早是一家位于北京的視頻媒體網(wǎng)站，后來很快發(fā)展到電影、電視、手機、體育等業(yè)務(wù)上。不過創(chuàng)始人賈躍亭后來把所有賭注都押在了電動汽車行業(yè)，至今為止，他仍然苦苦掙扎著希望在年底開始交付FF91，不過此行依舊坎坷，狀況叢生。

法拉第未來原本是計劃耗資10億美元在拉斯維加斯建廠造新車的，據(jù)稱車型百公里加速時間為2.39秒，最高續(xù)航里程達到700公里。后來由于樂視資金鏈斷裂，公司被迫放棄了原先的規(guī)劃。歷經(jīng)磨難的法拉第未來不得不縮小自己的野心，最終選擇在加州中部的一個閑置輪胎廠生產(chǎn)FF91。7月39日，法拉第未來完成了FF91的首個白車身。

即便是這么一個不起眼的成就，也遠遠領(lǐng)先于中國的大多數(shù)競爭對手。對于絕大部分趨之若鶩的新選手而言，要取得一定的成績還有很長的路要走，現(xiàn)在要判定哪些公司在做事，哪些公司在造假還為時尚早。

咨詢公司Automotive Foresight上海公司總經(jīng)理張豫表示：“有的企業(yè)家真的想認真做事，而有的只是想講故事，即便公司失敗了，但創(chuàng)始人仍然可以套現(xiàn)很多錢?！睆堅ヮA(yù)計行業(yè)很快將會洗牌，最早可能就在2020年，彼時正是政府開始大量減少補貼之時。與此同時，美國關(guān)稅危機正在加劇，依賴出口的汽車新品牌也將遭遇麻煩。

不過也有持樂觀態(tài)度的人士表示，在這個全球最大、增長最快的汽車市場中，只要占領(lǐng)一小塊市場就能獲得非?？捎^的回報了。

當供應(yīng)商抱怨銷售價格過低時，卡姆普拉德將家具分拆包裝成幾個扁平的組裝包，由消費者自行組裝。這樣的改變讓宜家沖出北歐，走向世界。

英格瓦爾·卡姆普拉德

（1926—2018）

宜家創(chuàng)始人

1926年，英格瓦爾·費奧多·卡姆普拉德（Ingvar Feodor Kamprad）出生在瑞典斯莫蘭省的一個小農(nóng)場。他從小就在提倡勤儉節(jié)約、簡樸務(wù)實的環(huán)境中長大，這種家教影響到了他的一生。

6歲那年，這個小家伙做起了向鄰居售賣火柴的生意。他將火柴打成捆，放進一些便宜的袋子中，賣給鄰居。后來，他用同樣的方式賣過種子、鋼筆、鉛筆，甚至是魚。

1943年，他創(chuàng)辦了宜家（IKEA），公司名字由他名字的首字母和兒時家鄉(xiāng)阿根納瑞（Agunnaryd）村的埃姆瑞特（Elmtaryd）農(nóng)場的首字母組成。

1947年，他開始買賣家具。20世紀50年代中期，供應(yīng)商抱怨他銷售的價格太過低廉，于是他決定自己設(shè)計和售賣家具。

卡姆普拉德想出了一個新主意。他將家具分拆成幾部分，并包裝成一個個扁平的組裝包，消費者可以自行組裝。這些家具方便組裝，而且對于消費者來說價格公道。

扁平的組裝包比普通的家具占地小，這樣一來，宜家還節(jié)省了不少倉儲和運輸?shù)某杀??？菲绽孪嘈琶總€人都能夠消費得起像這樣的具有現(xiàn)代風格的家具，而宜家正是為他們而來的。

宜家的生意迅猛增長，沖出了北歐，走向世界。當年宜家在上海開業(yè)時，約有8萬人熱切地希望一睹它的風采。

2016年，宜家在全球發(fā)展了超過370家門店，每年有超過8.8億人走進過宜家。卡姆普拉德達成了增長的夢想，而這不僅僅意味著掙更多的錢或賣掉更多的商品。

卡姆普拉德現(xiàn)今已成為全球的頂級富豪之一，但是他仍舊保持著血液中流淌著的簡樸務(wù)實的生活方式。

85歲的高齡時，他依舊到世界各地的宜家門店考察。他現(xiàn)在還在開著那輛舊式的沃爾沃汽車，住便宜的酒店，搭乘航班經(jīng)濟艙。

他將宜家的員工定義為合作者，鼓勵他們在工作時不必西裝革履，要享受工作，為顧客提供最好的服務(wù)，為公司節(jié)省每一筆開支。

有時讓你的顧客自給自足也不失為流程創(chuàng)新的一個好點子。

每一名在宜家采買的顧客都好像是倉庫管理員，他們挑選各自所需，集齊了所有的扁平組裝包后，自行組裝家具。

這種做法不僅節(jié)約了成本，顧客也不會抱怨。顧客們在享受實惠的同時，也會發(fā)現(xiàn)組裝家具帶來的樂趣和挑戰(zhàn)。

厲行勤儉創(chuàng)新。很多人在創(chuàng)新過程中資源有限，所以更不能浪費。卡姆普拉德以身示范，堅持縮減成本、降低售價、減少浪費、提高顧客滿意度。

保持個性、堅持自己的文化。

盡管宜家是一個全球性品牌，但是它很有北歐特點。舉個例子，宜家的所有商品在全球的名字是統(tǒng)一的。床的名字基本是挪威的地名，沙發(fā)的名字源自瑞典地名，桌子用的是芬蘭地名，椅子和地毯則用的是丹麥地名。

你知道嗎？

每個宜家門店都有一個為小朋友設(shè)計的游樂區(qū)。游樂區(qū)是以卡姆普拉德的出生地瑞典斯莫蘭省命名的，這個名字指的是瑞典的一個小地方。

家長可以放心在宜家購物，并通過無線設(shè)備與小朋友保持聯(lián)系。

02

貝佐斯意識到，價格更為廉價的電子書閱讀市場頗有潛力。但是亞馬遜在電子產(chǎn)品設(shè)計或生產(chǎn)上是個門外漢。投產(chǎn)到硬件設(shè)備對亞馬遜來說是向未知領(lǐng)域邁出一步。但亞馬遜堅定地這樣做了，2007年推出了Kindle，并獲得了空前的成功。

杰夫·貝佐斯

（1964—）

企業(yè)家、亞馬遜創(chuàng)始人

杰夫·貝佐斯（Jeff Bezos）出生在美國的佛羅里達州，從小就癡迷于計算機。

1986年，他畢業(yè)于美國普林斯頓大學(xué)，并獲得了計算機科學(xué)與電子工程學(xué)士學(xué)位，順利入職一家開辦在紐約的投資公司，薪水豐厚。

1994年辭職，并開始創(chuàng)辦亞馬遜（Amazon），那時正是互聯(lián)網(wǎng)商務(wù)方興未艾之際。創(chuàng)業(yè)初期，他將公司搬進了自家的停車場，在那里為公司的在線商務(wù)編寫軟件系統(tǒng)。

1995年，他開辦了自己的在線書店。這一舉動獲得了巨大成功，在書店開張的兩個月里，銷售額在一周的時間內(nèi)就狂飆到了2萬美元，并且增長勢頭不減。

1997年，亞馬遜網(wǎng)站（Amazon.com）橫空出世。傳統(tǒng)書店依舊經(jīng)營著自己的一畝三分地，但是沒有一家書店像亞馬遜這般如此受歡迎、如此成功、如此方便敏捷。

貝佐斯的經(jīng)營范圍非常多元化，從一開始售賣CD和視頻光碟，到后來的電子商品、玩具和服裝。銷售額從1995年的50萬美元大幅提高了2011年的170億美元。

亞馬遜引領(lǐng)了很多創(chuàng)新，例如他們首創(chuàng)了基于計算機算法開發(fā)的商品推薦技術(shù)，這種技術(shù)會比較其他一些消費者之前的購買模式，來向你推薦相關(guān)產(chǎn)品。

新書的銷售一直非常不錯，盡管如此，在2002年，亞馬遜開始提供二手書服務(wù)，人們可以在亞馬遜的平臺上銷售二手書。這一舉措應(yīng)該說是驚天動地的，大多數(shù)人都認為銷售二手書必定會對利潤更高的新書銷售產(chǎn)生不良影響。

位于爭議漩渦中心的貝佐斯發(fā)出了公開信來解釋亞馬遜的這一舉措。在信中他辯解道，銷售二手書對消費者而言是件好事，因此也就意味著對圖書行業(yè)也是件好事。

亞馬遜在增長的同時，不斷提升公司的IT技術(shù)和能力，很快以在線銷售的方式賣掉了圖書和其他產(chǎn)品。在B2C商業(yè)模式中堪稱巨擘。

2000年，隨著互聯(lián)網(wǎng)泡沫的破裂，亞馬遜發(fā)現(xiàn)，自身擁有的、別人只能望其項背的技術(shù)能力在于數(shù)據(jù)中心。

貝佐斯開始向企業(yè)提供Web服務(wù)，在B2B商務(wù)模式下逐漸變成了領(lǐng)導(dǎo)者，這與公司最初的優(yōu)勢領(lǐng)域完全不同。到2015年，亞馬遜Web服務(wù)已經(jīng)成為云基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)領(lǐng)域的翹楚。

貝佐斯意識到，價格更為廉價的電子書閱讀市場頗有潛力。但是亞馬遜在電子產(chǎn)品設(shè)計或生產(chǎn)上是個門外漢。亞馬遜的優(yōu)勢在于Web服務(wù)、軟件和物流。

要投產(chǎn)到硬件設(shè)備上，對于亞馬遜來說是向未知領(lǐng)域邁出的重要一步。但亞馬遜堅定地這樣做了，2007年推出了Kindle，并獲得了空前的成功。

公司不斷地摸索前進，在很多領(lǐng)域銳意創(chuàng)新。他們出品了自己的電視和電影設(shè)備。2013年，推出了無人機送貨服務(wù)。創(chuàng)新路上并不是一帆風順的。2014年，亞馬遜涉足智能手機領(lǐng)域，并推出了Fire Phone，但后來被認為是一時的跟風之作，并以失敗告終。

貝佐斯對很多業(yè)務(wù)都頗感興趣。他創(chuàng)辦了名為Blue Origin的航空公司，目的是在將來提供私人的太空旅行。2013年，他買下了《華盛頓郵報》（The Washington Post）。2016年，他的個人財富被估值近600億美元，成為現(xiàn)今美國富豪五巨頭之一。

在別人行動之前，先顛覆你自己。提供廉價的二手書服務(wù)威脅到了亞馬遜利潤更高的新書銷售，但這并沒有讓貝佐斯擔心。他只是想先競爭對手一步占領(lǐng)這塊市場。

如果你有余力，請投注于其他領(lǐng)域的創(chuàng)新。

貝佐斯以非凡的掌控力引領(lǐng)著亞馬遜。正是由于亞馬遜自身在IT技術(shù)方面的專業(yè)性和服務(wù)器容量的冗余，才使它成為Web服務(wù)領(lǐng)域的佼佼者，這與之前亞馬遜為消費者快遞商品的核心業(yè)務(wù)大相徑庭。

你還有什么能量沒有發(fā)揮出來嗎？如果有，不妨試試。

預(yù)判顧客的需求。亞馬遜過去一直銷售著傳統(tǒng)的紙介圖書，但是貝佐斯預(yù)見到一些人開始想要在計算機上閱讀電子圖書。

他搶斷了競爭對手的生意而出品了自有知識產(chǎn)權(quán)的電子圖書閱讀器—Kindle。它的價格極具吸引力，并搶先占據(jù)了市場。

對于一個圖書經(jīng)銷商而言，設(shè)計并出品電子設(shè)備是一種冒險的投資行為，但是事實證明，他成功了。在未來，人們還想做什么與眾不同的事情呢？

03

與其他漢堡包店不同的是，在麥當勞兄弟餐廳的菜單上，可選擇的漢堡包種類有限，這就意味著可以在服務(wù)的速度上大做文章，同時有助于提高產(chǎn)品質(zhì)量。

雷·克拉克

（1902—1984）

打造全球最成功的快餐連鎖店

1902年，雷·阿爾伯特·克拉克（Ray Albert Kroc）出生在美國伊利諾伊州一個捷克裔家庭。

在第一次世界大戰(zhàn)期間，他謊報年齡為15歲，成為當時紅十字會組織的救護車司機。

戰(zhàn)后的30多年，克拉克從事過多種多樣的工作。他當過鋼琴師，做過電臺DJ，干過銷售，在酒店和餐館里也打過工。

最后，在1954年，克拉克成為一名旅行奶昔機推銷員，正是由于這份工作，讓麥當勞兄弟遇到了他，并成為他的客戶。

當時，麥當勞兄弟在美國加州的圣貝納迪諾開設(shè)了大量連鎖餐館。他當時看到了巨大的商機，不單單存在于連鎖店的經(jīng)營模式，還有其配備的漢堡包加工生產(chǎn)線。

與其他漢堡包店不同的是，在麥當勞兄弟餐廳的菜單上，可選擇的漢堡包種類有限，這就意味著可以在服務(wù)的速度上大做文章，同時有助于提高產(chǎn)品質(zhì)量。

他以利潤分成的模式加盟了麥當勞兄弟，成為一個有特許經(jīng)營權(quán)的商戶。在那個時候，大型的特許經(jīng)營權(quán)是以區(qū)域劃分和授權(quán)的，這是當時的行業(yè)慣例，但是克拉克創(chuàng)新性地堅持單店授權(quán)的模式，以便對每一家加盟店保持控制。

1955年，他成為麥當勞公司（McDonald抯 Corporation）的總裁。1961年，他以270萬美元的價格買斷了麥當勞兄弟的股份。

克拉克引進了很多提高效率的方法和創(chuàng)新之道。他最具創(chuàng)意的方法是引入了加工生產(chǎn)線技術(shù)，以保證快餐加工的自動化和標準化。

他非常認真地遴選加盟申請者，他要找的是能讓生意擴大，有志向有抱負的加盟者。

那些有幸被選中的加盟者要在美國伊利諾伊州的埃爾克格羅夫進入漢堡包大學(xué)（Hamburger University）學(xué)習，這在餐飲行業(yè)尚屬首次，加盟者在那里學(xué)習如何加工和制作完美漢堡包和薯條的技藝和方法。

他們學(xué)到了克拉克嚴格的工作規(guī)范，包括食材準備、規(guī)格、烹飪過程、保潔和人員配置管理。這樣就保證了麥當勞的食品無論是外觀還是味道，在全球都保持了一致的水準。

他還制定了一個規(guī)矩，如果客人點的食物在5分鐘之內(nèi)沒有制作完成，客人會自動得到一些退款。

晚年的克拉克成為一名慈善家。他成為很多學(xué)校、慈善機構(gòu)的主要捐助者。他的基金會一直致力于對酗酒癥、糖尿病和其他及疾病的研究和治療。

1984年，克拉克逝世，享年81歲。他去世時，麥當勞在全球31個國家已經(jīng)擁有了7500家餐廳，市值80億美元。

你需要自我和強烈的自信。

雷·克拉克曾說：“想要成為一名企業(yè)家，你一定要非常自我，非常自尊與驕傲，要具備一種能力，能鼓舞其他人，讓他們愿意追隨你?！?/p>

所有的領(lǐng)導(dǎo)者都具備強烈的自信，在困苦的時候，在飽受爭議的時候，這種品質(zhì)給予他們堅定的力量。

創(chuàng)新從來不是年輕人的專利，不要自詡老態(tài)龍鐘而放棄創(chuàng)新。

克拉克在52歲的“高齡”時以一名雇員的身份加盟麥當勞，59歲時，成為這家連鎖餐廳的擁有者。在這之后，他繼續(xù)工作了20年。

專注過程，而不僅僅是產(chǎn)品。

克拉克最主要的發(fā)明是在管理系統(tǒng)和應(yīng)用于快餐生產(chǎn)的方法上。麥當勞生產(chǎn)的漢堡包和薯條一定沒有一些競爭對手的更可口。但是，統(tǒng)一性、更加快速的食品服務(wù)，以及更低廉的成本為他們贏得了競爭優(yōu)勢。

你對你的系統(tǒng)和過程有什么創(chuàng)新的想法嗎？你如何對它們進行優(yōu)化和加速呢？