探討華為國(guó)際化之路的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)

在華為20多年的國(guó)際化行程中，一路充滿崎嶇，留下了很多經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，而這正是當(dāng)今中國(guó)企業(yè)走出去之前，需要首先學(xué)習(xí)和借鑒的。在復(fù)盤華為國(guó)際化的整個(gè)過程中，我們會(huì)看到其中充滿更多的是驚險(xiǎn)，猶如觀賞一部戰(zhàn)爭(zhēng)片，有跌宕起伏，也有波瀾壯闊。

從1996年正式實(shí)施國(guó)際化行動(dòng)至今的20多年以來，華為在海外市場(chǎng)拓展比較成功，這主要原因是，從一開始，華為就堅(jiān)持在正確的方向上做事，以終為始“照貓畫虎”，完全遵循國(guó)際規(guī)則與慣例行事，同時(shí)，從積極融入和運(yùn)用規(guī)則，再到創(chuàng)建或改變規(guī)則，當(dāng)某些方面規(guī)則缺失或者明顯不合理的時(shí)候，善于抓住個(gè)案的機(jī)會(huì)進(jìn)行創(chuàng)造。

01

唯國(guó)際化才能活下去

時(shí)間回到1995年。

彼時(shí)的中國(guó)通信市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局發(fā)生了巨大變化，由于通信設(shè)備的關(guān)稅相對(duì)較低，造成國(guó)內(nèi)、國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)呈白熱化。當(dāng)時(shí)國(guó)際市場(chǎng)的萎縮使中國(guó)企業(yè)國(guó)際市場(chǎng)拓展乏力，而跨國(guó)通信設(shè)備巨頭在國(guó)際市場(chǎng)需求下滑的情況下，轉(zhuǎn)入方興未艾的中國(guó)市場(chǎng)攫取更多利潤(rùn)。隨后幾年，尤其在2000年后，跨國(guó)公司以更殘酷的價(jià)格戰(zhàn)來與華為等本土企業(yè)爭(zhēng)奪市場(chǎng)。

在這樣險(xiǎn)惡的情況下，華為面臨著“活下去”的緊迫問題，于是國(guó)際化成了“逼上梁山”的選擇。任正非對(duì)當(dāng)時(shí)局勢(shì)的總結(jié)是：“我們的隊(duì)伍太年輕，而且又生長(zhǎng)在我們順利發(fā)展的時(shí)期，抗風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)與駕馭危機(jī)的能力都較弱，經(jīng)不起打擊……不趁著短暫的領(lǐng)先，盡快搶占一些市場(chǎng)，加大投入來鞏固和延長(zhǎng)我們的先進(jìn)，勢(shì)必一點(diǎn)點(diǎn)領(lǐng)先的優(yōu)勢(shì)會(huì)稍縱即逝。不努力，就會(huì)徒傷悲。我們應(yīng)在該出擊時(shí)就出擊，我們現(xiàn)在還不十分危險(xiǎn)，若3至5年之內(nèi)建立不起國(guó)際化的隊(duì)伍，那么中國(guó)市場(chǎng)一旦飽和，我們將坐以待斃！”

從那個(gè)時(shí)候開始，華為的國(guó)際化行動(dòng)就“跌跌撞撞地開始了”。

華為國(guó)際化戰(zhàn)略的初始階段是占領(lǐng)發(fā)展中國(guó)家市場(chǎng)。在這個(gè)階段，任正非已經(jīng)在尋找華為同國(guó)際大公司之間的差距。其中“華為的交貨時(shí)間和研發(fā)周期是最突出的毛病，都比其他公司的時(shí)間長(zhǎng)”。這個(gè)差距用數(shù)據(jù)來直觀表現(xiàn)就是，1999年華為海外業(yè)務(wù)收入不到總營(yíng)業(yè)額的4%。

03

香港市場(chǎng)探路，體驗(yàn)國(guó)際化

華為今天的國(guó)際化矚目成就，與其早期與香港企業(yè)合作密不可分。

1987年，創(chuàng)立于深圳的華為，成為一家生產(chǎn)用戶交換機(jī)（PBX）的香港公司的銷售代理。而當(dāng)華為的事業(yè)發(fā)展到需要走出國(guó)內(nèi)行業(yè)領(lǐng)域、進(jìn)軍全球市場(chǎng)的時(shí)候，香港又成為華為海外布局的第一個(gè)戰(zhàn)略要地、華為邁出國(guó)際化發(fā)展步伐的第一落腳點(diǎn)。

1996年，華為與長(zhǎng)江實(shí)業(yè)旗下的和記電訊合作，提供以窄帶交換機(jī)為核心的“商業(yè)網(wǎng)”產(chǎn)品。

經(jīng)過香港市場(chǎng)的初步嘗試，華為的C&C08機(jī)打入香港市話網(wǎng)，開通了許多中國(guó)內(nèi)地市場(chǎng)未開通的新業(yè)務(wù)，這是華為大型交換機(jī)走向海外市場(chǎng)的第一步。2000年之后，華為進(jìn)入包括泰國(guó)、新加坡、馬來西亞等東南亞市場(chǎng)，特別是在華人比較聚集的泰國(guó)市場(chǎng)，華為連續(xù)獲得較大的移動(dòng)智能網(wǎng)訂單。

今天，華為再次與香港電訊合作，是與香港續(xù)寫的第N次緣分。

2015年7月15日，香港電信行業(yè)史上最大規(guī)模的網(wǎng)絡(luò)整合項(xiàng)目結(jié)束，原香港排名第一的移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商CSL和電訊盈科旗下PCCW-HKT兩網(wǎng)合并完成，而華為是該項(xiàng)目的獨(dú)家承建商。

華為網(wǎng)絡(luò)解決方案對(duì)原CSL的無線基站搬遷改造后，大大提升了港鐵地鐵站等話務(wù)繁忙區(qū)域的吞吐量。未來，華為要和PCCW-HKT共同建設(shè)亞太區(qū)域甚至全球技術(shù)最領(lǐng)先的移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)，華為也由此成為香港地區(qū)移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)的最大供應(yīng)商。

2016年1月7日，香港電訊及華為成功完成全球首個(gè)歸屬用戶服務(wù)器（Home Subscriber Server，HSS）/話音LTE（Voice over LTE，VoLTE）系統(tǒng)切換，全面整合了香港電訊及CSL兩個(gè)核心移動(dòng)通信網(wǎng)絡(luò)。

這一項(xiàng)HSS/VoLTE系統(tǒng)切換其實(shí)是一系列系統(tǒng)轉(zhuǎn)移的第一步，以整合香港電訊及CSL兩個(gè)核心移動(dòng)通信網(wǎng)絡(luò)至一個(gè)新建的核心網(wǎng)絡(luò)，是香港電訊收購CSL后的一項(xiàng)戰(zhàn)略性措施，籍以提供簡(jiǎn)化、統(tǒng)一的服務(wù)組合及客戶體驗(yàn)。長(zhǎng)遠(yuǎn)而言，系統(tǒng)轉(zhuǎn)移使香港電訊可以提供更先進(jìn)的服務(wù)、更廣泛的漫游覆蓋，以及全球其中一個(gè)最佳、數(shù)據(jù)傳輸速度最高的移動(dòng)寬帶網(wǎng)絡(luò)。整個(gè)網(wǎng)絡(luò)整合項(xiàng)目預(yù)計(jì)于2016年完成。

第一次的系統(tǒng)轉(zhuǎn)移是網(wǎng)絡(luò)整合中最關(guān)鍵及最艱巨的環(huán)節(jié)，要將數(shù)百萬CSL用戶的實(shí)時(shí)及動(dòng)態(tài)的數(shù)據(jù)庫，從原先供應(yīng)商的HSS（可視為移動(dòng)通信網(wǎng)絡(luò)的大腦）轉(zhuǎn)移至香港電訊現(xiàn)時(shí)的供應(yīng)商華為。因?yàn)閿?shù)據(jù)量龐大，加上時(shí)間緊迫，工程極具挑戰(zhàn)性。本次VoLTE網(wǎng)絡(luò)遷移包含IP多媒體子系統(tǒng)（IMS）及電路交換域，連同核心2G/3G/4G/IMS HSS。

香港電訊專責(zé)小組及華為專家所組成的團(tuán)隊(duì)花了約9個(gè)月時(shí)間，建造新的核心網(wǎng)絡(luò)，并為系統(tǒng)切換進(jìn)行周詳?shù)幕I備工作，包括初期設(shè)計(jì)、設(shè)備安裝及調(diào)試、系統(tǒng)整合及測(cè)試，以及用戶驗(yàn)收測(cè)試。他們亦進(jìn)行了5次仿真系統(tǒng)轉(zhuǎn)移，其中3次更在實(shí)時(shí)系統(tǒng)上進(jìn)行。于2015年12月12日及13日，在近500位香港電訊和華為工程及信息科技專家支持下，這個(gè)系統(tǒng)轉(zhuǎn)移最終在48小時(shí)內(nèi)順利完成。

香港電訊和華為緊密合作，在過去數(shù)年帶領(lǐng)了香港移動(dòng)市場(chǎng)的演變。在2014年5月，香港電訊成為全港首間電訊服務(wù)商為4G客戶提供VoLTE服務(wù)，而華為是此項(xiàng)服務(wù)的全球首間解決方案供應(yīng)商，提供基于3GPP R10標(biāo)準(zhǔn)的VoLTE商用服務(wù)。在2015年4月，香港電訊與華為于香港成功展示全球首個(gè)LTE-A 450 Mb/s解決方案，以基站間三載波聚合（Carrier Aggregation， CA）解決方案，整合三個(gè)20 MHz的頻段，其450 Mb/s的峰值下載速率打破了4G網(wǎng)絡(luò)速度的世界紀(jì)錄。在2015年11月，香港電訊與華為于香港舉辦的《全球移動(dòng)寬帶論壇2015》上，進(jìn)一步成功展示了全球首個(gè)4.5G（第4.5代）1 Gb/s流動(dòng)網(wǎng)絡(luò)。在2015年6月，香港電訊和華為在“LTE World Summit 2015”峰會(huì)上，榮膺全球知名分析機(jī)構(gòu)Informa的“最佳VoLTE創(chuàng)新”大獎(jiǎng)。

03

在發(fā)展中國(guó)家市場(chǎng)穩(wěn)扎穩(wěn)打

（一）俄羅斯，華為國(guó)際化第一站

“去俄羅斯做生意一星期能掙一輛奔馳?！?/p>

20世紀(jì)90年代，不斷傳來的中國(guó)“國(guó)際倒?fàn)敗痹诙砹_斯大發(fā)其財(cái)?shù)南ⅲ碳ぶA為人的耳膜，于是憑著感覺也奔著“老大哥”而去。

當(dāng)年俄羅斯的電信業(yè)受到經(jīng)濟(jì)遲滯發(fā)展的影響，市場(chǎng)需求很大。行業(yè)市場(chǎng)沒有統(tǒng)一的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)于通信設(shè)備的選購更注重產(chǎn)品的性價(jià)比和增值服務(wù)。且俄羅斯的股份制改造正初步展開，國(guó)家在其中占有很大的股份，政治對(duì)經(jīng)濟(jì)的影響很大。而中國(guó)政府與俄羅斯政府一直保持著良好的外交關(guān)系，這為中國(guó)企業(yè)進(jìn)軍俄羅斯市場(chǎng)提供了有利條件。

華為領(lǐng)導(dǎo)層決定復(fù)制國(guó)內(nèi)拓展市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)，采取“集中優(yōu)勢(shì)兵力，制勝薄弱環(huán)節(jié)”的策略。即首先從電信發(fā)展較薄弱的國(guó)家“下手”，步步為營(yíng)，層層包圍，最后攻占發(fā)達(dá)國(guó)家。

俄羅斯和拉美市場(chǎng)是華為首先瞄準(zhǔn)的“獵物”。事實(shí)上，對(duì)于俄羅斯華為覬覦已久。早在1994年華為就“相中”了這塊寶地，兩三年間組織了數(shù)十個(gè)代表團(tuán)訪俄，前后數(shù)百人次，并邀請(qǐng)俄羅斯代表團(tuán)多次訪問華為。不過，盡管華為對(duì)俄戰(zhàn)略準(zhǔn)備多時(shí)，但對(duì)能否打開市場(chǎng)也顯得有些茫然，仍然沒有十足把握。

華為進(jìn)軍俄羅斯之前，已經(jīng)在香港小試鋒芒。但香港終歸屬于中國(guó)領(lǐng)土，因此華為在香港拓展業(yè)務(wù)依然沒有走出國(guó)門。華為進(jìn)軍俄羅斯卻是真正的國(guó)際化發(fā)展，有鑒于此，1997年才是華為國(guó)際化元年。

華為進(jìn)軍俄羅斯以及大獨(dú)聯(lián)體市場(chǎng)，而當(dāng)時(shí)愛立信、西門子等跨國(guó)巨頭的跑馬圈地已經(jīng)基本結(jié)束。雖然華為在中國(guó)國(guó)內(nèi)已是小有名氣，但在當(dāng)?shù)氐闹葞缀鯙榱恪?/p>

初期華為在俄羅斯屢屢碰壁，一個(gè)地方一去兩個(gè)星期，連個(gè)客戶的影子都看不到，更不用說介紹產(chǎn)品了。

在俄羅斯人眼里，電信是朗訊、西門子等國(guó)際巨頭的專利，他們從內(nèi)心不信任華為，華為幾乎在每個(gè)客戶那里都碰了釘子。起初華為派往國(guó)外的年輕員工經(jīng)驗(yàn)不足，需要花大部分時(shí)間適應(yīng)國(guó)外生活和工作環(huán)境。加之部分國(guó)內(nèi)企業(yè)將質(zhì)量不過關(guān)的產(chǎn)品銷往俄羅斯，俄羅斯人對(duì)中國(guó)產(chǎn)品喪失了信心。華為面臨的難題不僅僅是向?qū)θA為一無所知的俄羅斯客戶推銷華為的技術(shù)，更是推銷中國(guó)制造，改善中國(guó)的國(guó)際形象，這無疑為華為在俄羅斯市場(chǎng)的拓展加了難度。

但是天有不測(cè)風(fēng)云，卻意外送來好風(fēng)。1997年俄羅斯陷入經(jīng)濟(jì)低谷，盧布貶值、一瀉千里。NEC、西門子、阿爾卡特等國(guó)際巨頭紛紛從俄撤離，給華為帶來了重大機(jī)會(huì)。

1998年，俄羅斯的市場(chǎng)一片蕭條。俄羅斯的一場(chǎng)金融危機(jī)，使整個(gè)電信業(yè)都停滯下來。當(dāng)時(shí)俄羅斯經(jīng)濟(jì)處于低谷，市場(chǎng)異常蕭條，開拓非常艱難。而且在金融風(fēng)暴后的俄羅斯市場(chǎng)，資本市場(chǎng)極其混亂，資金鏈短路，市場(chǎng)開拓的風(fēng)險(xiǎn)極大。一些大的國(guó)際電信設(shè)備供應(yīng)商因?yàn)榭床坏蕉唐谑找娑顺隽硕砹_斯市場(chǎng)。

華為逆水行舟，知難而上。當(dāng)年，就在“亞歐分界線”的烏拉爾山西麓軍事重鎮(zhèn)俄羅斯烏法市建立了第一家合資公司：貝托—華為合資公司，由俄羅斯貝托康采恩、俄羅斯電信公司和華為三家合資，采取的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是本地化模式。

在國(guó)外巨頭紛紛撤資減員的情況下，華為堅(jiān)持了下來，并反其道而行之，實(shí)施“土狼戰(zhàn)術(shù)”，派出100多人的營(yíng)銷隊(duì)伍，在經(jīng)過嚴(yán)格培訓(xùn)后，派到俄羅斯進(jìn)行市場(chǎng)開拓。

1999年華為依然一無所獲。在日內(nèi)瓦世界電信大會(huì)上，任正非對(duì)自己的愛將—負(fù)責(zé)俄羅斯市場(chǎng)主管李杰說：“李杰，如果有一天俄羅斯市場(chǎng)復(fù)蘇了，而華為卻被擋在了門外，你就從這個(gè)樓上跳下去吧?！崩罱苷f：“好?！?/p>

李杰馬不停蹄地開始組建當(dāng)?shù)貭I(yíng)銷隊(duì)伍，培訓(xùn)后送往俄羅斯各個(gè)地區(qū)。在這個(gè)基礎(chǔ)上，與俄羅斯建立了合資企業(yè)。而在不斷的市場(chǎng)拓展中，了解和信任得以建立。終于華為從俄羅斯國(guó)家電信局獲得第一張只有區(qū)區(qū)38美元的訂單，可是這卻是華為的國(guó)際貿(mào)易第一單！

在俄羅斯市場(chǎng)前景十分不明朗的情況下，華為對(duì)俄羅斯持續(xù)加大投入。整整4年，華為幾乎沒有一單業(yè)務(wù)，可這份執(zhí)著換來的是客戶的信任。

當(dāng)普京全面整頓宏觀經(jīng)濟(jì)，俄羅斯經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)“回暖”之際，華為終于趕上了俄政府新一輪采購計(jì)劃的頭班車。2000年，華為斬獲烏拉爾電信交換機(jī)和莫斯科MTS移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)兩大項(xiàng)目，加快了俄羅斯市場(chǎng)規(guī)模銷售的步伐。

華為捕捉到中俄達(dá)成的戰(zhàn)略協(xié)作伙伴這一國(guó)際關(guān)系變化中隱藏的商機(jī)，加快了與俄羅斯的合作。最終，華為抓住了俄羅斯電信市場(chǎng)新一輪采購機(jī)會(huì)。2001年，華為與俄羅斯國(guó)家電信部門簽署了上千萬美元的GSM設(shè)備供應(yīng)合同。

2001年，華為在俄羅斯市場(chǎng)銷售額超過1億美元。

2002年，華為與俄羅斯國(guó)家電信部門簽署上千萬美元的GPS設(shè)備供應(yīng)合同。2002年底，華為又取得了3739公里超長(zhǎng)距離的從莫斯科到新西伯利亞國(guó)家光傳輸干線的訂單。

2003年在獨(dú)聯(lián)體國(guó)家的銷售額超過3億美元，位居獨(dú)聯(lián)體市場(chǎng)國(guó)際大型設(shè)備供應(yīng)商之首。經(jīng)過8年艱苦卓絕的奮戰(zhàn)，從初期的38美元銷售額起步，華為最終成為俄羅斯市場(chǎng)的主導(dǎo)電信品牌。

經(jīng)過十幾年的不懈努力和持續(xù)投入，華為已成為俄羅斯電信市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者之一，與俄羅斯所有頂級(jí)運(yùn)營(yíng)商建立了緊密的合作關(guān)系，并積極參與俄羅斯電子政務(wù)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)。

2011年，華為在俄羅斯的銷售額突破16億美元。

2013年華為智能手機(jī)、平板電腦在俄共售出60萬臺(tái)。

2013年，華為中標(biāo)俄羅斯最大的電信運(yùn)營(yíng)商Rostelecom DWDM的第一條國(guó)家級(jí)干線項(xiàng)目，全長(zhǎng)3797千米；承建的俄羅斯主要移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商CCB的CDMA450移動(dòng)通信網(wǎng)正式商用，開了中國(guó)CDMA450海外商用的先河；還承建了白俄羅斯BelCel的CDMA國(guó)家網(wǎng)。

2014年6月，華為與俄羅斯公司簽訂了一份為期7年的合約，總價(jià)值達(dá)6億美元，涵蓋了用于網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和更新?lián)Q代的設(shè)備，以及軟件和維護(hù)服務(wù)。華為之前就是MegaFon最大的供應(yīng)商之一，幫助MegaFon升級(jí)了3G設(shè)備，還支持了“歐亞大陸”洲際高速網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)。

2015年5月29日，“俄羅斯技術(shù)”集團(tuán)宣布：“RT-Inform公司與中國(guó)華為公司在‘信息技術(shù)服務(wù)于軍工綜合體’會(huì)議框架下簽署合作協(xié)議，將合作在信息技術(shù)與安全系統(tǒng)領(lǐng)域創(chuàng)造互惠競(jìng)爭(zhēng)條件?！倍砹_斯RT-Inform公司與中國(guó)華為公司將在最新研發(fā)成果和最優(yōu)惠服務(wù)支持、商業(yè)條件和人員培訓(xùn)基礎(chǔ)上，共同在“俄羅斯技術(shù)”集團(tuán)建立并使用最佳信息技術(shù)解決方案?！岸砹_斯技術(shù)”集團(tuán)是俄羅斯國(guó)有企業(yè)，為促進(jìn)軍工和民工高科技產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)和出口成立于2007年，其700多家下屬機(jī)構(gòu)組成了9家軍用工業(yè)的控股公司和5家民用工業(yè)的控股公司。

2015年，華為投資850萬美元用于發(fā)展俄羅斯業(yè)務(wù)，與2014年相比有所增長(zhǎng)。其中近50%的資金將用于發(fā)展合作關(guān)系，其余資金將用于吸引新員工，開展合作項(xiàng)目，設(shè)立實(shí)驗(yàn)室和舉辦活動(dòng)等。

04

（二）拉美：華為國(guó)際化第二站

20世紀(jì)90年代末期，拉美地區(qū)整體經(jīng)濟(jì)水平處于全球中等水平，政府對(duì)通信行業(yè)的投資比較大。受經(jīng)濟(jì)的影響，通信業(yè)發(fā)展速度快，但地區(qū)之間發(fā)展不平衡。巴西和阿根廷是拉丁美洲最大的通信市場(chǎng)，占了拉美通信市場(chǎng)的80%，已成為發(fā)展中國(guó)家最受投資者歡迎的地方之一。

當(dāng)年拉美地區(qū)人口有5億，是一個(gè)有著巨大發(fā)展?jié)摿Φ氖袌?chǎng)。由于拉美國(guó)家的電信服務(wù)業(yè)剛剛實(shí)現(xiàn)私有化不久，面臨著調(diào)整經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，更新設(shè)備，擴(kuò)大通信容量，改善服務(wù)，滿足用戶對(duì)電話機(jī)、移動(dòng)電話、網(wǎng)絡(luò)等方面需求等任務(wù)。

1998年，華為開始在拉美拓展市場(chǎng)。但與俄羅斯相比，拉美市場(chǎng)的開拓更加艱難。由于拉美地區(qū)金融危機(jī)、經(jīng)濟(jì)環(huán)境的持續(xù)惡化，拉美國(guó)家的電信運(yùn)營(yíng)商多是歐洲或美國(guó)公司，采購權(quán)在歐洲或美國(guó)公司總部而不在拉美當(dāng)?shù)亍?/p>

于是華為采取了一個(gè)重要策略，讓自己的海外采購路線沿著中國(guó)的外交路線走。鞏固和發(fā)展同周邊國(guó)家友好合作關(guān)系，加強(qiáng)與廣大發(fā)展中國(guó)家的傳統(tǒng)友好關(guān)系。這就是“以國(guó)家品牌提攜企業(yè)品牌”，尤其在亞非市場(chǎng)的開拓上較為典型。作為一家民營(yíng)企業(yè)，華為屢獲國(guó)家外交上的有力支持。

2000年11月，***副總理訪問非洲時(shí)親點(diǎn)任正非隨行。目的之一就是了解中國(guó)政府能提供哪些協(xié)助，幫助華為開拓非洲市場(chǎng)。當(dāng)時(shí)華為進(jìn)入非洲市場(chǎng)已有三年。

與此同時(shí)，華為的“先國(guó)家、再公司”之“新絲綢之路”活動(dòng)也積極開展，再加上各種努力，終于打開拉美市場(chǎng)并站穩(wěn)腳跟。

現(xiàn)在，華為在拉美9個(gè)國(guó)家設(shè)立了13個(gè)代表處。

1997年，華為在巴西投入3000多萬美元建立了合資企業(yè)。1999年，華為在巴西開設(shè)了拉美首家海外代表處。

1999年進(jìn)入厄瓜多爾市場(chǎng)，在厄瓜多爾的首都基多和瓜亞基爾市各設(shè)立一個(gè)辦事處，至今已與厄瓜多爾簽署了總價(jià)值為1200萬美元的4個(gè)合作項(xiàng)目。

2004年2月，華為獲得巴西NGN（下一代網(wǎng)絡(luò)）項(xiàng)目，合同金額超過700萬美元。

2004年7月，華為與委內(nèi)瑞拉電信管理委員會(huì)（CONATEL）簽署了約2.5億美元的合作意向書。

2011年，華為宣布將在巴西投資3億美元建設(shè)研究中心。2012年，華為在巴西圣保羅州的索羅卡巴市投資6000萬美元建立了他們?cè)诶雷畲蟮呐渌椭行摹?013年，華為公布將在該國(guó)建立智能手機(jī)生產(chǎn)廠及多個(gè)配送中心。據(jù)巴西統(tǒng)計(jì)，2012年華為在巴西的總營(yíng)業(yè)額達(dá)到20億美元，占據(jù)了華為整個(gè)拉美市場(chǎng)幾乎2/3的市場(chǎng)份額。巴西還是華為推廣4G網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的一個(gè)大本營(yíng)。

2011年2月，華為被拉美地區(qū)Nextel品牌的母公司美國(guó)NII控股公司選中，共同合作在巴西、墨西哥市場(chǎng)推廣應(yīng)用“下一代網(wǎng)絡(luò)”技術(shù)。

2015年12月18日，華為拉丁美洲消費(fèi)者業(yè)務(wù)部門宣布，華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)在拉丁美洲的智能手機(jī)發(fā)貨量突破1200萬臺(tái)，與2014年同期相比增長(zhǎng)68%。華為能夠在拉美智能手機(jī)市場(chǎng)取得高速增長(zhǎng)，得益于其在中高端手機(jī)市場(chǎng)中的突破、渠道零售領(lǐng)域的良好布局，以及品牌營(yíng)銷活動(dòng)的深入人心。

2015年，華為智能手機(jī)全球出貨量高速增長(zhǎng)。根據(jù)華為消費(fèi)者BG披露的最新數(shù)據(jù)顯示，智能手機(jī)全球發(fā)貨量超過1億臺(tái)，其中拉美地區(qū)貢獻(xiàn)了12%，這意味著華為在拉美平均每月銷量達(dá)100萬臺(tái)。

另據(jù)國(guó)際知名研究機(jī)構(gòu)GFK報(bào)告顯示，2015年9月，華為智能手機(jī)的全球市場(chǎng)份額為9.7%（位列全球第三），拉丁美洲市場(chǎng)份額為13%。

良好的市場(chǎng)成績(jī)得益于早年的辛勤耕耘。2015年，華為在拉丁美洲成功上市G7、Mate7以及P8等多款旗艦產(chǎn)品，取得了良好的銷售成績(jī)，高端機(jī)的突破有效地建立了渠道合作伙伴的信心。

目前，華為在拉美已取得與超過50家運(yùn)營(yíng)商與跨國(guó)渠道的深度合作，并與超過550家代理商、零售商攜手，共建拉丁美洲智能機(jī)市場(chǎng)。

在品牌層面，華為選擇貼近拉美消費(fèi)者的生活，通過足球營(yíng)銷贊助活動(dòng)傳遞品牌價(jià)值，講述華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)“Make it possible”的品牌精神。在部分重要市場(chǎng)，華為則簽下當(dāng)?shù)刂蛐?，用代言的形式講述華為旗艦產(chǎn)品的故事，充分拉近了與當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的情感連接。

在墨西哥，華為贊助的美洲隊(duì)取得了2015的墨西哥聯(lián)賽冠軍，并參加了15-16賽季的世俱杯比賽。在哥倫比亞，華為與J羅攜手，為消費(fèi)者奉獻(xiàn)了P8足球光繪軌跡。在智利，華為代言人桑切斯，手捧華為手機(jī)腳踩足球的桑巴舞步，更是吸引了眾多年輕消費(fèi)人群在社交網(wǎng)絡(luò)上紛紛跟隨效仿，引爆了2015圣誕季的足球熱。

根據(jù)最新調(diào)研數(shù)據(jù)，華為品牌知名度在拉丁美洲從2014年的37%上升到如今的65%，同比增長(zhǎng)28%。

華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)拉美地區(qū)CMO黃迪表示，華為不僅旨在向消費(fèi)者提供最頂尖、質(zhì)量最好的產(chǎn)品，更是始終以消費(fèi)者為中心，在產(chǎn)品體驗(yàn)、零售、服務(wù)上全面提升，立志成為消費(fèi)者最喜愛的手機(jī)品牌。同時(shí)，華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)拉美地區(qū)部CEO劉濤指出：“華為拉美消費(fèi)者業(yè)務(wù)將在2016年迎來戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，將深度踐行‘以消費(fèi)者為中心’這一華為核心價(jià)值觀。華為拉美的2C轉(zhuǎn)型，不僅將與運(yùn)營(yíng)商、渠道商和零售商建立更加緊密的合作關(guān)系，更從營(yíng)銷、零售、服務(wù)上更加貼近拉美消費(fèi)者?！?/p>

在次發(fā)達(dá)國(guó)家地區(qū)步步為營(yíng)

2000年前后，華為開始在其他地區(qū)全面拓展，包括泰國(guó)、新加坡、馬來西亞等東南亞市場(chǎng)以及中東、非洲等區(qū)域市場(chǎng)。

在華人比較集中的泰國(guó)市場(chǎng)，華為取得了相對(duì)的成功，華為連續(xù)拿下了幾個(gè)較大的移動(dòng)智能網(wǎng)訂單。由于泰國(guó)華人覆蓋率較大，華為銷售額呈持續(xù)增長(zhǎng)狀態(tài)。

此外，在相對(duì)比較發(fā)達(dá)的地區(qū)，如沙特、南非等也取得了良好的銷售業(yè)績(jī)。

1999年，華為開始進(jìn)軍泰國(guó)，經(jīng)過兩年的市場(chǎng)調(diào)查，2001年在曼谷成立了華為泰國(guó)分公司。

華為泰國(guó)分公司本著“質(zhì)量好、價(jià)格低、服務(wù)好”的宗旨，以客戶和市場(chǎng)為中心，在泰國(guó)電信界享有一定的知名度，樹立了中國(guó)電信設(shè)備供應(yīng)商的海外高科技品牌。分公司在創(chuàng)業(yè)過程中得到泰國(guó)有關(guān)政府部門和各界人士的熱心幫助與支持，與泰國(guó)的主流移動(dòng)、固定電訊運(yùn)營(yíng)商及行業(yè)合作伙伴都有著良好的長(zhǎng)期合作關(guān)系。

以泰國(guó)最大的移動(dòng)電信公司泰國(guó)現(xiàn)代電信公司為例，公司原來在泰國(guó)只擁有200萬移動(dòng)電信客戶，在與華為合作后，不到兩年時(shí)間已發(fā)展到1200萬移動(dòng)用戶，占全國(guó)用戶的60%。此外，泰國(guó)現(xiàn)代電信公司還擁有1000萬預(yù)付費(fèi)用戶，風(fēng)靡泰國(guó)的1-2-CALL（預(yù)付費(fèi)用戶）就是由華為分公司獨(dú)家提供的。華為分公司還為泰國(guó)現(xiàn)代電信公司提供了網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)和移動(dòng)智能網(wǎng)，僅一年時(shí)間，華為已占有該公司網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)份額的20%。

作為泰國(guó)電信市場(chǎng)的主流設(shè)備供應(yīng)商，華為泰國(guó)分公司2002年在泰銷售額已達(dá)30億銖（約7700萬美元），成為泰國(guó)納稅大戶。對(duì)此華為并未故步自封，而是為自己制定了更高的目標(biāo)。當(dāng)年華為泰國(guó)分公司擁有100名員工，多數(shù)是電信高科技人員，其中泰籍員工占75%。該分公司計(jì)劃進(jìn)一步推行“服務(wù)本地化”和“市場(chǎng)多元化”戰(zhàn)略，加大為泰國(guó)電信行業(yè)服務(wù)的力度。

2005年華為進(jìn)入新加坡，但價(jià)格優(yōu)勢(shì)在新加坡對(duì)華為的市場(chǎng)開拓?zé)o濟(jì)于事。當(dāng)時(shí)新加坡電信業(yè)大部分業(yè)務(wù)由知名度高、技術(shù)成熟的電信公司承接，名不見經(jīng)傳、人們聞所未聞的華為突然冒出來，讓人們不以為然，對(duì)電信產(chǎn)品有著特殊要求的運(yùn)營(yíng)商并不買華為的賬。華為在新加坡的業(yè)務(wù)發(fā)展一直沒有起色，遭遇許多坎坷和波折，直到2007年命運(yùn)才出現(xiàn)轉(zhuǎn)折。

華為承接的第一個(gè)項(xiàng)目是新加坡三大電信運(yùn)營(yíng)商之一的電信公司準(zhǔn)備上馬的NGN（網(wǎng)絡(luò)和電話捆綁的業(yè)務(wù)）項(xiàng)目，為此需要專門開發(fā)一套軟件。

華為方面頗感棘手。新加坡市場(chǎng)不大，新加坡電信公司卻有不少自定義的特色業(yè)務(wù)，而為新加坡開發(fā)的產(chǎn)品也只能給新加坡用，其他國(guó)家無法再用。為此研發(fā)成本高昂，無論是國(guó)際電信設(shè)備巨頭還是本地電信設(shè)備企業(yè)都不愿意如此不計(jì)成本地開發(fā)這套軟件。引述當(dāng)年華為負(fù)責(zé)人的話就是：“做得蠻辛苦的?！?/p>

華為1000多人的團(tuán)隊(duì)開發(fā)了一年，投入巨資完成了項(xiàng)目，并通過了新加坡電信部門苛刻的測(cè)試。從此，華為在新加坡開了一個(gè)好頭。

通過這次合作，華為在新加坡打開了市場(chǎng)局面。

2007年以后，華為在新加坡的業(yè)務(wù)拓展開始有了大的飛躍，這與華為海外發(fā)展態(tài)勢(shì)頗為相似。華為國(guó)際化發(fā)展歷程也是在2005～2007之間有個(gè)分水嶺，2007年以后華為海外業(yè)務(wù)拓展開始了大的飛躍。

華為在新加坡開始承接大型網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)項(xiàng)目，包括Starhup（新加坡電信運(yùn)營(yíng)商）的整個(gè)3G網(wǎng)絡(luò)等。前幾年，全球每打一個(gè)電話，有三分之一是通過華為的網(wǎng)絡(luò)和設(shè)備。但在新加坡，至少50%的通話，無論固定電話還是手機(jī)都是利用的華為網(wǎng)絡(luò)和設(shè)備。

與越南、馬來西亞、澳大利亞等國(guó)相比，新加坡政府對(duì)華為的支持和寬容最大，新加坡電信市場(chǎng)也最為成熟。

大約在2000年以后，隨著競(jìng)爭(zhēng)加劇和技術(shù)發(fā)展，馬來西亞寬帶市場(chǎng)發(fā)展迅速，寬帶用戶快速增長(zhǎng)，馬來西亞電信當(dāng)時(shí)的網(wǎng)絡(luò)已無法滿足寬帶市場(chǎng)爆炸性增長(zhǎng)的需求。從2005年起，馬來西亞電信網(wǎng)絡(luò)無論是核心層還是接入層，都開始向全I(xiàn)P網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)型，向開放可贏利的寬帶全業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)演進(jìn)，因而迫切需求能幫助他們實(shí)現(xiàn)這一轉(zhuǎn)型的合作伙伴。

華為剛進(jìn)馬來西亞時(shí)，當(dāng)?shù)亟^大多數(shù)消費(fèi)者都不知道華為。2007年以前，華為通過努力爭(zhēng)取到的業(yè)務(wù)項(xiàng)目往往是一些偏遠(yuǎn)地區(qū)的接入層小盒子。經(jīng)過多年諸如此類的拼搏，華為總算改變了局面，而這一切依然拜NGN項(xiàng)目所賜。

正是華為優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品服務(wù)、敬業(yè)的團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)、消費(fèi)者上佳的評(píng)價(jià)反饋，才為華為帶來了更多的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)。

與新加坡相似，同樣在2007年底，隨著華為核心網(wǎng)產(chǎn)品及解決方案在Hajj等重大項(xiàng)目中的多次出色表現(xiàn)，華為品牌美譽(yù)度與商業(yè)信譽(yù)在馬來西亞業(yè)界聲名鵲起。在華為鄭重其事的承諾下，馬來西亞電信開始考慮引入NGN來演進(jìn)其核心網(wǎng)。

2008年，華為開始承接馬來西亞電信委托的NGN項(xiàng)目。由于NGN項(xiàng)目的階段性相對(duì)成功，馬來西亞電信與華為的合作在不斷加強(qiáng)。

2009年10月，華為獲得馬方FTTH合同和MSAN合同；2009年11月，馬方將Metro Ethernet三年合同授予華為；2009年12月，華為獲得BRAS三年合同；2009年的最后一天，馬來西亞代表處一片歡騰。在新年到來之際，代表處在歲末最后一天拿下了他們期盼已久的項(xiàng)目—IPTV EOT項(xiàng)目，加上之前拿下的FTTX、BRAS、Metro E、MSAN，以及早就在進(jìn)行的NGN項(xiàng)目等，華為在馬來電信的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備份額已占到了優(yōu)勢(shì)。

與此同時(shí)，在全球市場(chǎng)華為也是高歌猛進(jìn)。2009年華為以全年銷售額300億美元的創(chuàng)新紀(jì)錄，躍居世界通信領(lǐng)域第二大供應(yīng)商的位置。

當(dāng)然，好事多磨，期間馬來西亞電信NGN項(xiàng)目曾出現(xiàn)始料未及的一波三折，并引起嚴(yán)重事故，激起馬方向華為董事長(zhǎng)孫亞芳投訴，震動(dòng)華為管理高層，華為方面專門進(jìn)行補(bǔ)救才得以完善。

2010年9月開始，由華為大學(xué)案例組牽頭的馬電項(xiàng)目案例總結(jié)工作開始啟動(dòng)。馬電案例總結(jié)從問題出發(fā)，聚焦經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的反思，從而達(dá)到能對(duì)類似項(xiàng)目群提供警示的效果。案例將突出“以客戶為中心”，及“集成協(xié)同”兩大主題，同時(shí)兼顧項(xiàng)目群、流程、版本管理等涉及管理改進(jìn)的具體方面。

2010年歲末，華為內(nèi)部刊物《華為人》報(bào)、《管理優(yōu)化》雜志以《我們還是以客戶為中心嗎？！—馬電CEO投訴始末》為題，刊登了兩萬多字的調(diào)查報(bào)告，披露了整個(gè)事件始末。此文被譽(yù)為“這是華為人對(duì)自己的紐倫堡審判”，目前依然在互聯(lián)網(wǎng)上可以搜到并下載。

現(xiàn)在，馬來西亞依然與華為保持著友好的合作關(guān)系。

作為世界上最貧窮的大陸，非洲在全球信息革命的浪潮中嚴(yán)重落后，通信市場(chǎng)基礎(chǔ)薄弱。隨著經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展和政府的支持，非洲的通信發(fā)展較快，在埃及、南非、尼日利亞等已經(jīng)形成了一定的規(guī)模。但是由于非洲電信市場(chǎng)普遍存在收費(fèi)高、服務(wù)差、政局不穩(wěn)定等因素，所以華為當(dāng)年進(jìn)入非洲市場(chǎng)還是冒著一定風(fēng)險(xiǎn)的。

現(xiàn)在華為在全球擁有100多個(gè)分支機(jī)構(gòu)，其中中東和非洲地區(qū)近40個(gè)。

目前華為在非洲部分地區(qū)的優(yōu)勢(shì)明顯，已經(jīng)是南非第二大綜合設(shè)備供應(yīng)商、第一大CDMA產(chǎn)品供應(yīng)商、第一大NGN產(chǎn)品供應(yīng)商、第一大傳輸產(chǎn)品供應(yīng)商、第三大GSM產(chǎn)品供應(yīng)商。

2000年華為進(jìn)入南非，依靠技術(shù)和品牌優(yōu)勢(shì)，成為南非所有主流運(yùn)營(yíng)商的合作伙伴。如今，作為長(zhǎng)期投資南非的全球ICT領(lǐng)先供應(yīng)商，華為在南非開展業(yè)務(wù)已經(jīng)超過15年，目前是南非最主要的通信設(shè)備供應(yīng)商之一，與當(dāng)?shù)刂髁麟娦胚\(yùn)營(yíng)商、政府與行業(yè)客戶有著廣泛的合作，已成為南非發(fā)展數(shù)字經(jīng)濟(jì)社會(huì)的重要戰(zhàn)略伙伴。

華為非常重視在南非的本地化投入。截至2014年12月31日，華為南非員工總數(shù)為1028人，其中本地員工超過60%。未來5年，華為將加大南非本地投入，員工數(shù)量增加50%。此外，作為負(fù)責(zé)任的企業(yè)公民，華為南非代表處每年為進(jìn)入ICT行業(yè)的小公司提供運(yùn)營(yíng)培訓(xùn)和技術(shù)培訓(xùn)，為當(dāng)?shù)厣鐣?huì)培養(yǎng)ICT人才，帶動(dòng)上下游產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展。

事實(shí)上，華為的本地化并不僅限于南非。在華為的國(guó)際化拓展中，本地化始終如影隨行。但是華為人并不認(rèn)為國(guó)際化的目標(biāo)就是徹底本土化，浸潤(rùn)中國(guó)文化中庸之道的華為似乎在掌握著一個(gè)度，既要不斷加大本土化力度，又要防止過于本土化?！耙寥R克斯中國(guó)由于徹底本土化造成的深刻教訓(xùn)”不斷被華為提起，防止本土化過度造成發(fā)展失控一時(shí)間警鐘長(zhǎng)鳴。有鑒于此，吸取中西方文化和管理精髓的華為正在朝著從必然王國(guó)向自由王國(guó)發(fā)展。

2005年，華為開始在納米比亞投資，如今在納米比亞市場(chǎng)確立了自身地位，已與納米比亞電信及移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商MTC建立了穩(wěn)固的供應(yīng)鏈，簽訂了長(zhǎng)期技術(shù)支持服務(wù)合同。華為還與納米比亞公共廣播公司NBC在數(shù)字電視項(xiàng)目建設(shè)方面進(jìn)行合作。

華為與當(dāng)?shù)剡\(yùn)營(yíng)商合作，遍布全國(guó)，投入數(shù)百座無線基站，鋪設(shè)數(shù)千公里光纖，為200萬居民提供了電話通信、互聯(lián)網(wǎng)接入、數(shù)字電視節(jié)目等服務(wù)。截至2014年10月，華為投資納米比亞以來已為該國(guó)帶來超過1億納米比亞元（約合人民幣5554萬元）以及1.2億納米比亞元（約合人民幣6660萬元）本地采購資金。”

在尼日利亞，從2005年起，華為就與所有主流運(yùn)營(yíng)商建立了合作關(guān)系。MTN是非洲最大的跨國(guó)移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商，在尼日利亞、南非、喀麥隆、贊比亞、烏干達(dá)等國(guó)家都擁有GSM網(wǎng)絡(luò)。尼日利亞MTN是當(dāng)?shù)氐谝淮驡SM運(yùn)營(yíng)商，占有的市場(chǎng)份額曾經(jīng)超過50%，網(wǎng)絡(luò)覆蓋尼日利亞24個(gè)州。

2004年，華為開始與MTN合作。目前華為已經(jīng)擁有尼日利亞MTN 40%的市場(chǎng)份額，GSM基站已經(jīng)在尼日利亞首都Abuja、北部最大城市Kano以及Ibadan、Kaduna等地區(qū)應(yīng)用超過12 000載頻，總話務(wù)量超過20 000 Erl。

在過去幾年中，華為在尼日利亞建立了自己的銷售和技術(shù)服務(wù)平臺(tái)以支持其產(chǎn)品和解決方案，通過實(shí)際行動(dòng)履行承諾，推動(dòng)了企業(yè)業(yè)務(wù)在尼日利亞的發(fā)展。

2015年12月10日，華為與尼日利亞聯(lián)邦政府簽訂諒解備忘錄，將為尼日利亞培養(yǎng)2000名信息和通信技術(shù)人才。尼日利亞副總統(tǒng)Yemi Osinbajo、勞工就業(yè)部部長(zhǎng)Chris Ngige、通信部部長(zhǎng)Adebayo Shittu和中國(guó)駐尼大使顧小杰一同出席了簽約儀式。

在肯尼亞，華為是當(dāng)?shù)刈畲笠苿?dòng)通信運(yùn)營(yíng)商薩法利通信公司的3G和核心網(wǎng)作伙伴。

作為中東、北非地區(qū)市場(chǎng)份額最大的通信設(shè)備供應(yīng)商，華為在埃及乃至整個(gè)中東、北非地區(qū)都擁有豐富的網(wǎng)絡(luò)部署經(jīng)驗(yàn)，在埃及還擁有一支專業(yè)的網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃和優(yōu)化隊(duì)伍。

華為在南非和沙特這些相對(duì)比較發(fā)達(dá)的國(guó)家取得成功后，將目標(biāo)轉(zhuǎn)向了覬覦已久的歐洲市場(chǎng)。

在發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)找突破點(diǎn)

歐美市場(chǎng)屬于高端市場(chǎng)，有著較為先進(jìn)的消費(fèi)理念，通信消費(fèi)的水平高于全球大部分其他地區(qū)，對(duì)產(chǎn)品的要求更注重性能。并且歐美通信市場(chǎng)屬于成熟市場(chǎng)，網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)定型且標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，其他的制造商如果沒有相當(dāng)?shù)膶?shí)力是很難有所作為的。

有鑒于此，華為進(jìn)軍歐洲時(shí)曾被批“自取滅亡”。

01

（一）Telfort的訂單—催生全球首個(gè)分布式基站

華為進(jìn)軍荷蘭時(shí)，荷蘭有四家運(yùn)營(yíng)商，最小的一家叫Telfort，準(zhǔn)備建3G網(wǎng)。但其機(jī)房空間很小，擺不下第二臺(tái)機(jī)柜，于是找到全網(wǎng)設(shè)備供應(yīng)商諾基亞開發(fā)一種小型機(jī)柜，以便放置3G機(jī)柜。但諾基亞嫌小型機(jī)柜開發(fā)成本太高，因而拒絕。

Telfort又找到市場(chǎng)老大愛立信，表示愿意拋棄諾基亞全網(wǎng)設(shè)備與愛立信合作，愛立信同樣拒絕。

2003年，華為歐洲拓展團(tuán)隊(duì)聽說此事后，特意上門拜訪瀕臨破產(chǎn)的Telfort。于是，走投無路的Telfort，抱著死馬當(dāng)活馬醫(yī)的心情，與華為嘗試合作。

華為提出解決方案—分布式基站。即基站的室內(nèi)部分做成類似分體式空調(diào)那樣，體積只有DVD機(jī)大小，然后把基站大部分功能放到室外。Telfort半信半疑：“基站說分就分，說合就合嗎？”“我們可以做到?！比A為的回答斬釘截鐵！

8個(gè)月后，華為分布式基站誕生，憑此華為進(jìn)入歐洲的夢(mèng)想將于變成現(xiàn)實(shí)。

然而，偏執(zhí)的歐洲運(yùn)營(yíng)商與有偏見的歐洲媒體，都對(duì)華為“刮目相看”。當(dāng)時(shí)歐洲媒體報(bào)道稱，華為進(jìn)歐洲，就像山本五十六攻擊珍珠港一樣，必將“自取滅亡?！?/p>

天有不測(cè)風(fēng)雨，Telfort竟被最大的運(yùn)營(yíng)商荷蘭皇家電信（KPN）收購，華為的分布式基站慘遭拋棄。這可是華為方面嘔心瀝血才完成的杰作，而且這也是華為進(jìn)入歐洲兩三年來，費(fèi)勁千辛萬苦攬到的第一個(gè)項(xiàng)目。

經(jīng)過這次沉重打擊，華為的歐洲市場(chǎng)拓展之路，又阻延了兩年。

2006年，沃達(dá)豐在西班牙競(jìng)爭(zhēng)不過當(dāng)?shù)佚堫^企業(yè)Telefonica，于是想借助華為分布式基站打擊對(duì)手。處于敗北境地的沃達(dá)豐在華為面前依然不失傲慢，它告訴華為：“只有一次機(jī)會(huì)?！比A為心知肚明，勝負(fù)在此一決。如果分布式基站沒能取得助攻成效，歐洲再也不是華為的市場(chǎng)。

這次華為很幸運(yùn)，它打贏了。沃達(dá)豐采用的華為分布式基站，技術(shù)指標(biāo)超過Telefonica，從此華為產(chǎn)品逐漸進(jìn)入歐洲客戶購物清單。2007年，華為的分布式基站斬獲一連串大單。

此時(shí)華為面臨選擇，要么保持現(xiàn)狀，要么產(chǎn)品升級(jí)換代，另起爐灶，用與愛立信完全不一致的架構(gòu)，去做超越愛立信的革命性產(chǎn)品升級(jí)換代。

2016年2月22日，華為在巴塞羅那高調(diào)發(fā)布MateBook筆記本。消息傳開，整個(gè)PC行業(yè)“炸了鍋”。2016世界移動(dòng)通信大會(huì)22日在巴塞羅那舉行，這是通信業(yè)廠商發(fā)布最前沿產(chǎn)品的舞臺(tái)。作為全球第一大電信設(shè)備商，華為發(fā)布筆記本電腦受到廣泛關(guān)注。

而此次華為發(fā)布會(huì)的風(fēng)云人物和主角，就是華為消費(fèi)者BG CEO余承東。

當(dāng)年的余承東，是華為分布式基站第一發(fā)明人。在征詢?nèi)A為內(nèi)部意見時(shí)遭遇眾多反對(duì)聲，因?yàn)榈谒拇境杀緯?huì)升高1.5倍，還有很多技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)無法克服。如此大規(guī)模的投入，一旦達(dá)不到市場(chǎng)預(yù)期可能幾年都翻不了身。

最后余承東一錘定音：“必須做，不做就永遠(yuǎn)超不過愛立信。”

2008年，華為第四代基站（Single RAN）問世，而且一鳴驚人、一炮打響。據(jù)悉，華為Single RAN技術(shù)優(yōu)勢(shì)太明顯。當(dāng)時(shí)的基站要插板，愛立信插12塊板，而華為只需插3塊板。

這次技術(shù)突破，一舉奠定了華為無線的優(yōu)勢(shì)地位。從此，華為軍團(tuán)一路高歌猛進(jìn)、四面出擊，最后全面占領(lǐng)歐洲市場(chǎng)。2010年之前，華為無線歷經(jīng)多年艱苦奮斗，在西歐市場(chǎng)僅獲得9%的份額。但在2012年之后，華為的市場(chǎng)份額飆升至33%，高居歐洲第一。

隨著無線業(yè)務(wù)突飛猛進(jìn)的發(fā)展，華為在歐洲的品牌形象也建立起來，并為其他業(yè)務(wù)在歐洲的拓展奠定了基礎(chǔ)。

發(fā)展中國(guó)家的節(jié)節(jié)勝利，增添了華為發(fā)展后勁。華為借勢(shì)在發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)攻城略地。

從2001年開始，華為以10G SDH光網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品進(jìn)入德國(guó)為起點(diǎn)，通過與當(dāng)?shù)刂砩毯献?，華為產(chǎn)品成功進(jìn)入德國(guó)、法國(guó)、西班牙、英國(guó)等發(fā)達(dá)國(guó)家。2003年華為的銷售額為3000萬美元。

北美市場(chǎng)既是全球最大的電信設(shè)備市場(chǎng)，也是思科等跨國(guó)巨頭的大本營(yíng)。華為生產(chǎn)的無線、NGN、數(shù)據(jù)通信、光網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品雖然已經(jīng)成功進(jìn)入，但銷售進(jìn)程相對(duì)遲緩。

2001年，歐美IT企業(yè)大多陷入十年高速增長(zhǎng)以來的首次業(yè)績(jī)衰退，20世紀(jì)90年代的明星公司北電網(wǎng)絡(luò)更是首先巨虧，歐美IT企業(yè)不得不收縮戰(zhàn)線、減少開支?！皵惩宋疫M(jìn)”，華為敏銳地抓住市場(chǎng)機(jī)會(huì)，發(fā)起凌厲攻勢(shì)。

如此一來，華為在發(fā)展中國(guó)家與發(fā)達(dá)國(guó)家分兵出擊，擴(kuò)大“戰(zhàn)果”，均有顯赫戰(zhàn)績(jī)。

02

（二）歐洲總部及新技術(shù)研發(fā)中心落成

2001年，華為在英國(guó)建立了一家分公司—僅僅是倫敦北部的一個(gè)小辦公室。之前，華為在英國(guó)有過長(zhǎng)達(dá)4年的艱苦奮斗。

2004年3月20日，華為歐洲地區(qū)總部新技術(shù)研發(fā)中心在英國(guó)貝辛斯托克落成。3月25日，華為在英國(guó)設(shè)立歐洲地區(qū)總部。這是華為在海外最大的機(jī)構(gòu)之一，也是中國(guó)企業(yè)在英國(guó)的最大投資。英國(guó)《泰晤士報(bào)》的權(quán)威評(píng)論稱，此舉是中國(guó)企業(yè)走向國(guó)際化的一個(gè)重要標(biāo)志。從此，華為以英國(guó)為基地開拓歐洲市場(chǎng)。貝辛斯托克聚集著一大批全球規(guī)模最大的電信公司，華為研發(fā)中心落成標(biāo)志著華為海外拓展的重點(diǎn)逐漸從亞非拉發(fā)展中國(guó)家轉(zhuǎn)向歐美主流高端市場(chǎng)。

同年6月，華為光網(wǎng)絡(luò)全球市場(chǎng)份額仿佛跨欄運(yùn)動(dòng)員競(jìng)賽似地把朗訊和北電遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在后面，氣勢(shì)咄咄、直逼阿爾卡特。

2004年7月28日，思科華為案的平局，與思科對(duì)陣之前默默無聞的華為拜賜國(guó)際巨頭思科官司，縱身一躍、一蹴而就，登臨全球矚目的制高點(diǎn)，從而獲得國(guó)際市場(chǎng)的準(zhǔn)入證。

2005年，華為在英國(guó)市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)里程碑式的突破—成功通過英國(guó)電信（BT）的嚴(yán)格認(rèn)證，進(jìn)入英國(guó)電信價(jià)值百億英鎊的21世紀(jì)網(wǎng)絡(luò)改造和建設(shè)大單“優(yōu)先供應(yīng)商短名單”。這也是華為首次突破歐美主流市場(chǎng)的標(biāo)志性事件。

獲得BT項(xiàng)目的意義在于迎來全新發(fā)展契機(jī)，從此華為具備服務(wù)國(guó)際大客戶的能力，并在歐洲站穩(wěn)腳跟。這在華為國(guó)際化進(jìn)程中有著重大意義。

抓住3G機(jī)會(huì)，華為才能真正邁入國(guó)際一流廠商的行列。

2006年，華為選擇在3G運(yùn)營(yíng)領(lǐng)域具有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的全球頂級(jí)移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商沃達(dá)豐為合作伙伴。為此華為一反常態(tài)地放棄自己的品牌，“淪為”沃達(dá)豐代工者。沃達(dá)豐借助華為的低價(jià)因素，比其他老牌廠商更有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。而華為獲得沃達(dá)豐訂單，標(biāo)志著亞洲手機(jī)制造商成功進(jìn)軍國(guó)際高端市場(chǎng)，它對(duì)華為在移動(dòng)通信領(lǐng)域的全球擴(kuò)張具有推波助瀾的作用。

2008年，華為攻克歐洲最后一個(gè)堡壘“德國(guó)電信 DT”。

DT發(fā)布了下一代網(wǎng)絡(luò)NGF項(xiàng)目，了解DT情況的合作顧問多次告誡華為，項(xiàng)目的所有特性并不需要都滿足，特別是一些老特性。然而華為完全滿足特性需求這招，拖垮了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，并全面驗(yàn)證了NGF的可行性，實(shí)現(xiàn)了華為和DT的雙贏。華為就是靠著這種“笨”辦法，憑借人力資源的相對(duì)優(yōu)勢(shì)，多干“臟”活、“累”活，取得了客戶的信任，贏得了勝利。某著名咨詢公司統(tǒng)計(jì)：世界巨頭的平均需求滿足率在80%左右，而華為超過95%。

2009年2月9日，華為與沃達(dá)豐進(jìn)一步簽訂了加深雙方戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的協(xié)議。根據(jù)協(xié)議，華為將在未來5年內(nèi)為加納電信（沃達(dá)豐新近持股70%）部署無線網(wǎng)絡(luò)；參與沃達(dá)豐西班牙、希臘、匈牙利及羅馬尼亞無線網(wǎng)絡(luò)及其他子網(wǎng)核心網(wǎng)及骨干網(wǎng)建設(shè)；并且與沃達(dá)豐攜手LTE（第四代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)）開發(fā)研究。

如今，華為在歐洲市場(chǎng)的戰(zhàn)績(jī)成為海外戰(zhàn)略成功典范—華為全面占領(lǐng)歐洲市場(chǎng)。

截至2015年7月，華為已經(jīng)與歐洲企業(yè)簽署了15項(xiàng)合作協(xié)議，數(shù)量幾乎與2014年全年相同。從云存儲(chǔ)到電信設(shè)備，再到網(wǎng)絡(luò)安全，涉及廣泛。其運(yùn)行之流暢，業(yè)務(wù)之全面，讓人們已經(jīng)忘掉它是一家來自中國(guó)的企業(yè)。盡管在美國(guó)受到各種各樣的限制，但是在更加開放的歐洲，華為的國(guó)際化實(shí)踐充分證明，中國(guó)企業(yè)完全可以在海外立足。

合作永遠(yuǎn)是華為的主題。20世紀(jì)中國(guó)通信行業(yè)爆炸式發(fā)展時(shí)，華為就創(chuàng)造性地通過跟各地區(qū)的電信公司合作成立分公司。1994年，華為與郵電系統(tǒng)的合資公司莫貝克公司成立，當(dāng)時(shí)就融資9000萬，為華為研發(fā)解決了燃眉之急。之前的1992年，華為銷售額剛剛突破1個(gè)億，但在莫貝克公司成立后的1995年，華為銷售額達(dá)15億元。

通過成立合作分公司來達(dá)到擴(kuò)大市場(chǎng)的目的，對(duì)于各電信公司來說也是天大的好事。不僅在購買設(shè)備上價(jià)錢更加便宜，而且事后還會(huì)從合作分公司獲得收益。于是中國(guó)郵電系統(tǒng)下屬無數(shù)電信公司都把華為當(dāng)成“自己人”。據(jù)悉最瘋狂的時(shí)候，許多電信公司甚至提前報(bào)廢設(shè)備，轉(zhuǎn)而安裝華為的產(chǎn)品。后來華為在國(guó)際化開拓中，如法炮制合作公司，第一個(gè)項(xiàng)目就是與俄羅斯的合作公司。這種合作雙贏模式，是華為國(guó)際化戰(zhàn)略的獨(dú)門武功。

03

（三）開拓東亞市場(chǎng)

2006年，日本電信NTT在沒有合同的前提下，要求華為提供一款新產(chǎn)品，技術(shù)要求之細(xì)，質(zhì)量要求之高前所未有。為了按時(shí)完成任務(wù)，華為研發(fā)部門沒有休息日地連續(xù)工作 60天完成項(xiàng)目。日本市場(chǎng)的突破異常艱辛。日本既有歐美市場(chǎng)的高標(biāo)準(zhǔn)且更加精益求精，又有東方人的人文情懷。

KDDI是日本第二大、全球排名12的電信運(yùn)營(yíng)商。

2008年7月，KDDI對(duì)華為生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行了第一次審核。當(dāng)時(shí)華為公司認(rèn)為審核應(yīng)該很容易過，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為證書拿了一大把，不會(huì)有問題。

KDDI審核的主審員叫福田，他隨身攜帶三大法寶（手電筒、放大鏡、照相機(jī)）和白手套，他檢查的細(xì)致程度和嚴(yán)謹(jǐn)性讓很多華為員工覺得不可理喻。白手套用來抹灰塵，放大鏡用來看焊點(diǎn)的質(zhì)量，手電筒用來照設(shè)備和料箱的灰塵，照相機(jī)用來拍實(shí)物圖片。每個(gè)華為人看他這樣檢查灰塵，都覺得太恐怖了！

第一次審核完畢，福田非常生氣地丟下93個(gè)不合格項(xiàng)回了日本，并且傳回話來說：“華為質(zhì)量水平不行，而且華為工程師太驕傲，不夠謙遜?！逼渌腒DDI專家也對(duì)華為太過樂觀的態(tài)度提出了質(zhì)疑和批評(píng)，告誡華為不要做 “井底之蛙”。

福田丟下了93個(gè)問題，大家的第一反應(yīng)是震驚，第二反應(yīng)是爭(zhēng)論。有人說，華為在質(zhì)量方面已經(jīng)做得很不錯(cuò)了，行業(yè)規(guī)范華為早已達(dá)到了，福田這是吹毛求疵。那段時(shí)間華為各部門都很難接受這個(gè)結(jié)果，每天晚上都討論到12點(diǎn)，討論福田提出的問題和批評(píng)，爭(zhēng)論不休。

確實(shí)，這93個(gè)問題涉及廠房環(huán)境溫濕度控制、無塵管理、設(shè)備ESD防護(hù)、周轉(zhuǎn)工具清潔、印錫質(zhì)量、外觀檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)、老化規(guī)范等，每個(gè)問題都有非常高的要求，且很多地方遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。后來華為還通過相關(guān)渠道向摩托羅拉打聽，摩托羅拉也沒有通過整個(gè)認(rèn)證。摩托羅拉說，如果華為要是通過了這個(gè)認(rèn)證，其他公司的認(rèn)證也都能通過。

最后華為的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)過討論，認(rèn)為客戶是真誠(chéng)的、認(rèn)真的，不然不會(huì)檢查這么細(xì)。華為也要有開放的心態(tài)，華為在質(zhì)量上要有更高的進(jìn)取心，要迎難而上，不能退縮，不能放棄。華為要更上一層樓。

接下來的4個(gè)月時(shí)間，華為拋開分歧和異議，以KDDI的要求為標(biāo)準(zhǔn)，以客戶的眼光來改進(jìn)現(xiàn)場(chǎng)，投入很大資源對(duì)設(shè)備、現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行了優(yōu)化改造，準(zhǔn)備迎接第二次審核。但說老實(shí)話，雖然華為經(jīng)過了精心準(zhǔn)備，4個(gè)月后華為仍覺得自己離KDDI的高要求可能還有差距。

第二次審核是在2008年的12月，市場(chǎng)部和日本代表處費(fèi)了九牛二虎之力才把福田等人請(qǐng)來。因?yàn)楦Ｌ锊辉敢鈦?，說上次華為的工程師太喜歡爭(zhēng)論文件條文和標(biāo)準(zhǔn)，且封閉和自滿。

這次審核中，大家的心確實(shí)都是懸著的，審核過程中如履薄冰，如坐針氈。審核完畢，福田列出問題項(xiàng)57個(gè)。但華為人很高興，因?yàn)閷徍说慕Y(jié)果是通過！并且福田說：“這次做得不錯(cuò)，其中ESD改善得很好。IQC部門在所有區(qū)域中做得最好，只有9個(gè)問題，而有些做了10多年的公司審核問題都不下30條。裝配部門做得不是很好，指導(dǎo)書還需要再完善下才能更上一個(gè)臺(tái)階。大家以后再接再厲！”

2009年10月，KDDI給了華為第一份合同，但它對(duì)華為并未完全信任。2009年11月16日～23日，KDDI第三次來到華為，派出8名專家在華為現(xiàn)場(chǎng)蹲點(diǎn)，在生產(chǎn)線上全過程觀看華為是怎么做產(chǎn)品的。產(chǎn)品從原材料分料到成品最后裝箱，KDDI的專家都要親眼看到、檢查過才放心。這為期8天的光網(wǎng)絡(luò)OSN1800生產(chǎn)全過程廠驗(yàn)，對(duì)華為來說是第一次。從員工到高層主管，大家都在現(xiàn)場(chǎng)，一絲不茍，全程投入，用真誠(chéng)和努力感動(dòng)了客戶，使客戶終于對(duì)華為產(chǎn)生了信任感。最后，雖然KDDI提出問題點(diǎn)及建議共24個(gè)，但對(duì)華為生產(chǎn)過程質(zhì)量控制系統(tǒng)很認(rèn)可，對(duì)華為的工作表示很滿意。

2011年“3·11”福島核事故期間，愛立信撤走了，華為的機(jī)會(huì)到了。華為的服務(wù)令日本人感動(dòng)。到2013年，華為在日本的銷售從2011年不到5億美元，增長(zhǎng)3倍接近20億美元。

04

（四）進(jìn)軍美國(guó)市場(chǎng)

美國(guó)市場(chǎng)是全球最成熟、最高端、最具競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)，這里對(duì)手最多最強(qiáng)。華為進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)，標(biāo)志著華為真正進(jìn)入了國(guó)際市場(chǎng)。

華為在國(guó)際市場(chǎng)上征戰(zhàn)的最后“城頭堡”就是美國(guó)市場(chǎng)，也是思科的大本營(yíng)。而思科既是全球最大的電信設(shè)備供應(yīng)商，更是全球領(lǐng)先的網(wǎng)絡(luò)解決方案供應(yīng)商，因此也是華為最難攻克的“最后堡壘”。

不過，華為與思科之間發(fā)生的一場(chǎng)最后和解的訴訟，令華為聲名鵲起，因禍得福。因此，思科是華為的“恩人”。

在高科技超強(qiáng)的美國(guó)市場(chǎng)，初出茅廬的華為，與年銷售額8倍于自己的思科狹路相逢，并遭遇后者的狙擊。

美國(guó)一共有1000多家移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商，其中AT&T以5800萬名用戶、25%市場(chǎng)份額排名第一；Verizon以5670萬名用戶、24.8%市場(chǎng)份額排名第二；Sprint以5189萬名用戶、22%市場(chǎng)份額排名第三；T-Mobile以2410萬名用戶、10%市場(chǎng)份額排名第四，前四強(qiáng)占據(jù)的市場(chǎng)份額高達(dá)81.8%。

這一格局讓華為在北美市場(chǎng)僅占據(jù)1%的份額。北美市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者摩托羅拉為46%，阿爾卡特朗訊21%，北電網(wǎng)絡(luò)13%，瑞典愛立信10%。

不過，2015年華為的美國(guó)市場(chǎng)計(jì)劃推出新的版本：通過改變形象大舉進(jìn)軍。2015年3月，據(jù)路透社報(bào)道，在被美國(guó)國(guó)會(huì)議員們定義為一種國(guó)家安全威脅的兩年后，中國(guó)華為公司打算推出新手機(jī)和可穿戴設(shè)備，通過市場(chǎng)營(yíng)銷努力贏得美國(guó)消費(fèi)者。

華為的意圖在于，通過新手機(jī)直接吸引美國(guó)消費(fèi)者們，這些新手機(jī)同時(shí)包含高低端機(jī)型。華為還謀求與運(yùn)營(yíng)商們合作，通過亞馬遜或是華為剛啟動(dòng)的美國(guó)直銷網(wǎng)站gethuawei.com進(jìn)行銷售。

05

（五）全球布局

為了有效利用全球資源，經(jīng)過20年的籌劃布局，華為形成了全球的多個(gè)運(yùn)營(yíng)中心和資源中心。

1.行政中心

在美國(guó)、法國(guó)和英國(guó)等商業(yè)領(lǐng)袖聚集區(qū)，成立本地董事會(huì)和咨詢委員會(huì)，加強(qiáng)與高端商界的互動(dòng)。在英國(guó)建立行政中心，在德國(guó)成立跨州業(yè)務(wù)中心，提高全球運(yùn)營(yíng)效率。

2.財(cái)務(wù)中心

新加坡財(cái)務(wù)中心、香港財(cái)務(wù)中心、羅馬尼亞財(cái)務(wù)中心、英國(guó)全球財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制中心，降低財(cái)務(wù)成本，防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

3.研發(fā)中心

俄羅斯天線研發(fā)中心、緊靠著愛立信和諾基亞的瑞典及芬蘭無線系統(tǒng)研發(fā)中心、英國(guó)安全認(rèn)證中心和5G創(chuàng)新中心、美國(guó)新技術(shù)創(chuàng)新中心和芯片研發(fā)中心、印度軟件研發(fā)中心、韓國(guó)終端工業(yè)設(shè)計(jì)中心、日本工業(yè)工程研究中心等，有效利用全球智力資源。

4.供應(yīng)鏈中心

匈牙利歐洲物流中心（輻射歐洲、中亞、中東、非洲）、巴西制造基地、波蘭網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)中心等，提高全球交付和服務(wù)水平。

華為輪值CEO胡厚昆總結(jié)道：“在資本、人才、物資和知識(shí)全球流動(dòng)，信息高度發(fā)達(dá)的今天，“全球化公司”和“本地化公司”這兩個(gè)過去常被分離的概念正變得越來越統(tǒng)一。華為的商業(yè)實(shí)踐要將二者結(jié)合在一起，整合全球最優(yōu)資源，打造全球價(jià)值鏈，并幫助本地創(chuàng)造發(fā)揮出全球價(jià)值。”