諾基亞戰(zhàn)略大盤點(diǎn)已重回世界第二　聯(lián)想手機(jī)吹響反攻號(hào)角

2015年諾基亞宣布并購阿爾卡特朗訊，2016年完成并購并且全年?duì)I收超越愛立信成為全球第二大通信設(shè)備制造商。諾基亞是一家偉大的企業(yè)，他的歷史就是一個(gè)典型企業(yè)的自我救贖和轉(zhuǎn)型重生之路。

在他150年的歷史中，保守和封閉的戰(zhàn)略讓諾基亞多次瀕于破產(chǎn)邊界，但聚焦與并購的戰(zhàn)略也讓他屢屢化險(xiǎn)為夷，重回巔峰。

本文通過對(duì)諾基亞150年歷史幾次重要的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型進(jìn)行回顧和分析，初步探討了成功企業(yè)背后的必經(jīng)之路，為不同階段的中國(guó)企業(yè)發(fā)展提供了一個(gè)經(jīng)典案例。

第一戰(zhàn)：木漿磨坊并購成集團(tuán)公司

1865年芬蘭Espoo的諾基亞河畔，采礦工程師弗雷德里克·艾德斯坦創(chuàng)辦了諾基亞公司，主營(yíng)業(yè)務(wù)為木漿與紙板，之后逐步進(jìn)入膠鞋、輪胎、電纜等領(lǐng)域。到1967年，諾基亞已經(jīng)成為橫跨造紙、化工、橡膠、能源、通信等多領(lǐng)域的大型集團(tuán)公司。

第二戰(zhàn)：砍掉附庸，集團(tuán)公司聚焦成手機(jī)帝國(guó)

到20世紀(jì)90年代，底端產(chǎn)業(yè)逐步轉(zhuǎn)移到東南亞等資源豐富且勞動(dòng)力廉價(jià)的第三世界國(guó)家。1992年，時(shí)任總裁奧利拉作出公司歷史上第一次最重要的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型——走出歐洲，剝離橡膠、膠鞋、造紙、家電等瀕臨破產(chǎn)的底端產(chǎn)業(yè)，專注于電信業(yè)。而此電纜事業(yè)部脫穎而出，并逐步轉(zhuǎn)型為一家新型科技通信公司。到1996年，諾基亞已經(jīng)成為全球移動(dòng)電話的執(zhí)牛耳者，而且連續(xù)14年占領(lǐng)市場(chǎng)第一的寶座。

第三戰(zhàn)：拒絕開放，帝國(guó)傾覆

2011年，由于長(zhǎng)期堅(jiān)守塞班這個(gè)封閉的智能操作系統(tǒng)，諾基亞手機(jī)被蘋果和安卓系統(tǒng)超越，錯(cuò)失世界第一的寶座。諾基亞在短暫的嘗試了自主研發(fā)操作系統(tǒng)Meego后，宣布了第二次重要的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型——拋棄主流的開放式操作系統(tǒng)，選擇與微軟深度合作。但事與愿違，僅僅過了2年，諾基亞手機(jī)帝國(guó)徹底顛覆，曾經(jīng)的世界第一被以37.9億歐元的超低價(jià)格出售給了微軟公司。諷刺的是，在交易完成后，諾基亞花重金從微軟挖來的總裁史蒂芬·埃洛普（Stephen Elop）隨即宣布離職，拿著巨額補(bǔ)償重新回到微軟任職。

第四戰(zhàn)：重新聚焦創(chuàng)新，并購搶占市場(chǎng)

雖然在手機(jī)業(yè)務(wù)失敗，諾基亞堅(jiān)守的另外一塊業(yè)務(wù)卻沒有放棄——通信設(shè)備制造和解決方案。2010年諾基亞西門子通信公司宣布全資收購了美國(guó)摩托羅拉通信公司及其全球業(yè)務(wù)，2014年完成了對(duì)合資公司諾基亞西門子通信公司中西門子所持的50%股份回收，2015年宣布以166億美元收購全球主流通信設(shè)備商阿爾卡特朗訊通信公司，同年以28億歐元出售非主營(yíng)業(yè)務(wù)Here地圖。

2016年各大公司財(cái)報(bào)顯示，全球通信設(shè)備及解決方案提供商中，華為收入751億美元成為行業(yè)第一，諾基亞收入249億美元排名第二，昔日冠軍愛立信則以3億美元之差排名第三。

諾基亞重大戰(zhàn)略盤點(diǎn)

一葉而知秋，通過對(duì)諾基亞公司150年重大事件的盤點(diǎn)，我們可以了解戰(zhàn)略選擇對(duì)于一家企業(yè)的重要性，有的時(shí)候甚至是致命性。戰(zhàn)略成功，可以鑄就世界第一；相反也可以毀掉世界第一，諾基亞手機(jī)帝國(guó)在2年內(nèi)迅速倒塌就是典型的案例。所以比爾蓋茨發(fā)出了“微軟離破產(chǎn)只有18個(gè)月”這樣的警句，任正非也提出“華為隨時(shí)可能面臨破產(chǎn)危機(jī)”。

1.危機(jī)時(shí)及時(shí)聚焦戰(zhàn)略選擇

從時(shí)間軸可以看出，諾基亞共遇到過2次重大危機(jī)。第一次是在20世紀(jì)90年代初，諾基亞集團(tuán)通過剝離不良資產(chǎn)，擴(kuò)大手機(jī)市場(chǎng)到北美、亞洲和非洲，成功擺脫危機(jī)。第二次是在2013年左右，諾基亞出售手機(jī)業(yè)務(wù)，全面調(diào)整20年前的戰(zhàn)略，聚焦通信設(shè)備。

2.鼎盛時(shí)更需及時(shí)更新企業(yè)戰(zhàn)略

早在2000年初，諾基亞就已經(jīng)開發(fā)出了全觸屏手機(jī)。但是諾基亞高級(jí)管理層還沉浸在世界第一的榮耀中，以及引以為傲的手機(jī)砸核桃這樣的耐用性能，在最鼎盛時(shí)沒有及時(shí)更新企業(yè)戰(zhàn)略。而此時(shí)消費(fèi)者已經(jīng)把目光轉(zhuǎn)向了手機(jī)上網(wǎng)、互聯(lián)互通、掌上娛樂功能，最終用戶把票投給了蘋果和安卓。

3.通過產(chǎn)業(yè)并購加速企業(yè)發(fā)展

諾基亞在企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初的快速發(fā)展和賣掉手機(jī)后的二次復(fù)蘇，除了正確的戰(zhàn)略方向以外，更是運(yùn)用了產(chǎn)業(yè)并購擴(kuò)大了企業(yè)規(guī)模，形成市場(chǎng)效應(yīng)，快速發(fā)展。

諾基亞戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型之路對(duì)中國(guó)企業(yè)的啟示

幾乎所有的中國(guó)企業(yè)都有著做百年企業(yè)的夢(mèng)想，但是在風(fēng)云變幻的世界經(jīng)濟(jì)大潮中，又有哪些經(jīng)驗(yàn)可以從諾基亞的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型之路上借鑒呢？

啟示一：高速發(fā)展的企業(yè)仍須不斷調(diào)整戰(zhàn)略，管理與創(chuàng)新并存

即使做到世界第一，如果戰(zhàn)略過時(shí)，企業(yè)仍然會(huì)被市場(chǎng)無情的拋棄。諾基亞前CEO Jorma Ollila在回憶錄中坦誠，公司在最鼎盛時(shí)，不愿調(diào)整戰(zhàn)略，內(nèi)部官僚作風(fēng)盛行，忽視競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的創(chuàng)新與市場(chǎng)需求。

中國(guó)受幾千年的儒家思想影響深遠(yuǎn)，如果公司高層躺在光榮的歷史中懈怠，不愿創(chuàng)新或者主動(dòng)了解最新行業(yè)發(fā)展，特別容易形成一種內(nèi)部惰性和政治斗爭(zhēng)，中層和基層的創(chuàng)新以及對(duì)市場(chǎng)一線的反饋無法觸達(dá)高層。

傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)信息化已經(jīng)很多年，幾乎所有的產(chǎn)業(yè)都處于轉(zhuǎn)型調(diào)整期，而且調(diào)整周期越來越短，有些機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)瞬即逝。因此公司高層要居安思危，保持企業(yè)活力和戰(zhàn)略敏感性，定期做全方位的市場(chǎng)洞察，把握產(chǎn)業(yè)動(dòng)態(tài)。

啟示二：戰(zhàn)略聚焦和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是企業(yè)成長(zhǎng)壯大的必經(jīng)支路

企業(yè)在自身發(fā)展的不同階段或者在產(chǎn)業(yè)發(fā)展的不同時(shí)期，戰(zhàn)略的定位和選擇是不同的。戰(zhàn)術(shù)的勤奮無法掩蓋戰(zhàn)略的懶惰。即使戰(zhàn)略的調(diào)整是痛苦的，甚至伴隨著血與淚，但企業(yè)在必要的時(shí)候只有成功戰(zhàn)略調(diào)整，才能打開新的局面。

華夏基石的彭劍峰老師總結(jié)過，著名企業(yè)家的成功要素有一條就是“殺人如麻”，通過制度解決掉任何阻礙公司發(fā)展的人員和部門。諾基亞2013年揮淚出售手機(jī)業(yè)務(wù)，2015年出售Here地圖業(yè)務(wù)后，全球數(shù)萬名高級(jí)管理人才和研發(fā)工程師被轉(zhuǎn)移到微軟和其他公司，隨后陸續(xù)被裁員解聘。但伴隨著公司戰(zhàn)略的調(diào)整，諾基亞在專注通信設(shè)備和解決方案后，也逐漸回到了行業(yè)第二的寶座。

啟示三：企業(yè)壯大離不開合理的企業(yè)并購與資本運(yùn)作

企業(yè)壯大，和所在行業(yè)的發(fā)展、世界經(jīng)濟(jì)的潮起潮落都有這種藥關(guān)聯(lián)，但排除掉這些客觀因素以外，合理的企業(yè)并購與資本運(yùn)作是一家公司迅速崛起的必要條件。而在中國(guó)，并購重組不僅是國(guó)企改革和民營(yíng)企業(yè)生存的重要方式，更是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整和產(chǎn)業(yè)升級(jí)的的轉(zhuǎn)化必經(jīng)之路。

美國(guó)最成功的科技企業(yè)——思科公司的發(fā)展歷史，就是通過與資本合作，不斷并購壯大的歷史。在它33年的企業(yè)歷史中，一共并購了202家企業(yè)，平均每年并購6家企業(yè)，其公司市值最大超過了5000億美元。思科的CEO錢伯斯甚至還為其并購制定了五條經(jīng)驗(yàn)：并購對(duì)象與思科發(fā)展方向相同或互補(bǔ)；被并購公司員工能夠成為思科文化一部分；被并購公司長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略與思科吻合；企業(yè)文化與思科相近；地理位置接近思科現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)點(diǎn)。

據(jù)國(guó)內(nèi)監(jiān)管部門發(fā)布信息，2015年上市公司公告了1444次并購重組事項(xiàng)，涉及交易金額15766.49億元，平均每單交易金額達(dá)20億人民幣；2016年國(guó)內(nèi)并購重組金額達(dá)2.39萬億元，跨國(guó)并購?fù)顿Y交易金額達(dá)7700億美元，共11409宗。

業(yè)績(jī)+資本的方式雙輪驅(qū)動(dòng)企業(yè)市值高速發(fā)展

當(dāng)人們還在為諾基亞帝國(guó)沒落感慨時(shí)，諾基亞早已經(jīng)完成華麗轉(zhuǎn)身，快樂的數(shù)錢去了。因此中國(guó)企業(yè)，應(yīng)該吸取國(guó)內(nèi)同行業(yè)乃至全球其他優(yōu)秀公司的經(jīng)驗(yàn)，戰(zhàn)略洞察應(yīng)深入市場(chǎng)，及時(shí)把握產(chǎn)業(yè)變化，以客戶需求為根本驅(qū)動(dòng)，以創(chuàng)新為實(shí)現(xiàn)形式（注：有的企業(yè)把創(chuàng)新定位為根本驅(qū)動(dòng)，最終結(jié)果是產(chǎn)品脫離市場(chǎng)，客戶不買單），該戰(zhàn)略聚焦和轉(zhuǎn)型的時(shí)候就要大刀闊斧，剝離淘汰的產(chǎn)業(yè)，發(fā)展優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略。企業(yè)在深入研究產(chǎn)業(yè)的同時(shí)，應(yīng)積極引入并購機(jī)制，加速企業(yè)轉(zhuǎn)型或者獲取某項(xiàng)特殊技術(shù)、人才和市場(chǎng)，在資本市場(chǎng)通過市值管理的方法擴(kuò)大公司規(guī)模。

聯(lián)想手機(jī)吹響反攻號(hào)角“諾曼底計(jì)劃”

2018年10月16日，聯(lián)想在印度新德里舉行了“Lenovo Killer 2.0 Launch” 新品發(fā)布會(huì)，不僅發(fā)布了首款AI四攝手機(jī)聯(lián)想K9，以及聯(lián)想A5兩款新機(jī)，還宣布了將與印度電商平臺(tái)Flipkart展開合作。

此次發(fā)布會(huì)雖然未在國(guó)內(nèi)引起像聯(lián)想S5 Pro那樣的關(guān)注熱度，但聯(lián)想也在此次發(fā)布會(huì)上展示了這樣一個(gè)信息：重新奪回聯(lián)想手機(jī)在印度市場(chǎng)的領(lǐng)軍地位。

從6月5日發(fā)布Z5開始，聯(lián)想手機(jī)的身影一直都在國(guó)內(nèi)，現(xiàn)在大跨步出海，其間的戰(zhàn)略邏輯是什么？

據(jù)知情人士透露，以聯(lián)想Z5為排頭軍，聯(lián)想已經(jīng)制定了其復(fù)興手機(jī)業(yè)務(wù)的“諾曼底計(jì)劃”，而這次的印度發(fā)布會(huì)其實(shí)是“諾曼底計(jì)劃”的海外戰(zhàn)線。

之所以以“諾曼底”命名，是因?yàn)槁?lián)想要復(fù)制歷史上的著名戰(zhàn)役——“諾曼底登陸”，試圖以每戰(zhàn)必勝的姿態(tài)，吹響對(duì)整個(gè)智能手機(jī)市場(chǎng)的反攻“號(hào)角”。

出其不意：用性價(jià)比撕開口子

盟軍的“諾曼底登陸”出其不意，正因如此，也給了德軍一個(gè)下馬威。在德軍失利、慌張、撤退下，盟軍一路向戰(zhàn)場(chǎng)腹地推進(jìn)，所向披靡。

以6月5日為起點(diǎn)，聯(lián)想也一路高歌，創(chuàng)造了屬于自己的全新歷史。

Z5開售當(dāng)天，聯(lián)想創(chuàng)下了15分鐘全網(wǎng)售罄紀(jì)錄，力壓榮耀play、小米8等其他品牌，躍居京東手機(jī)單品榜TOP1。Z5開售大捷后，聯(lián)想繼續(xù)發(fā)力京東618大促。相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，在當(dāng)天的京東手機(jī)品牌銷量榜中，聯(lián)想挺進(jìn)前五，在手機(jī)銷售額品牌榜和1日-18日手機(jī)累計(jì)銷量品牌榜上，聯(lián)想均排進(jìn)了前六位。一鼓作氣，聯(lián)想8月推出的朱一龍定制版聯(lián)想Z5預(yù)約量在兩天內(nèi)分別突破3萬和10萬，首日銷售就突破1萬臺(tái)。

這些成績(jī)對(duì)聯(lián)想而言其實(shí)還有更加非凡的意義。一方面，這是回歸的開始，第一場(chǎng)即為勝仗，聯(lián)想手機(jī)進(jìn)攻市場(chǎng)的信心必然倍增；另一方面，切入強(qiáng)敵如林的智能手機(jī)市場(chǎng)，聯(lián)想在勝仗之后，壓力無形中就給到了“華米OV”。

有媒體給出的數(shù)據(jù)顯示，粗略統(tǒng)計(jì)，Z5上市后，全行業(yè)的全面屏平均降價(jià)200元，市場(chǎng)上至少有500萬臺(tái)產(chǎn)品降價(jià)，累計(jì)讓利消費(fèi)者超過10億元。不得不說，消費(fèi)者喜聞樂見的降價(jià)風(fēng)潮的出現(xiàn)，Z5功不可沒。因此，沒人敢無視一個(gè)“毅然決然的聯(lián)想”。

高性價(jià)比作戰(zhàn)方針之下，聯(lián)想手機(jī)的品牌力開始爆發(fā)，聯(lián)想證明的仍然是不遜于“中華酷聯(lián)”時(shí)代的統(tǒng)治力，這一點(diǎn)，相信“華米OV”的體會(huì)更加深刻。

通過“諾曼底計(jì)劃”，聯(lián)想其實(shí)已經(jīng)初步重塑了市場(chǎng)（競(jìng)爭(zhēng)者和消費(fèi)者）對(duì)其的認(rèn)知，回歸這一目標(biāo)，已經(jīng)被完成得很好，甚至超出了預(yù)期。

9月27日，聯(lián)想宣布一個(gè)開放、合作、共贏的智能物聯(lián)生態(tài)雛形已經(jīng)形成，將聯(lián)合生態(tài)伙伴推進(jìn)新技術(shù)落地，旨在搶跑SIoT2.0。從手機(jī)終端到智能物聯(lián)生態(tài)，聯(lián)想緣何要把這一步棋歸為“諾曼底計(jì)劃”？

縱觀各大手機(jī)廠商，小米華為也好，蘋果三星也罷，其實(shí)都在想方設(shè)法組建消費(fèi)終端的軟硬件服務(wù)生態(tài)。所以聯(lián)想走這一步目的也很明晰，就是要在已經(jīng)占領(lǐng)的終端（手機(jī)、PC、智能家居等）上提升服務(wù)能力，并形成終端服務(wù)生態(tài)和終端規(guī)模的相互良性促進(jìn)，持續(xù)滾大雪球，最終成為智能物聯(lián)時(shí)代的一個(gè)王者。

實(shí)施到現(xiàn)在，我們所看到的聯(lián)想“諾曼底計(jì)劃”起碼已經(jīng)給聯(lián)想帶來了兩點(diǎn)好處。一是為聯(lián)想指明了大方向，接下來聯(lián)想只需聚焦于“如何更有力地反攻”即可，二是為聯(lián)想提振了反攻的士氣，這無疑將使聯(lián)想爆發(fā)出更強(qiáng)大的潛能。

再“攻城略地”：一場(chǎng)持續(xù)到年底的反攻

當(dāng)年，“諾曼底登陸”起初勢(shì)如破竹，而后盟軍更是穩(wěn)扎穩(wěn)打，調(diào)兵遣將逐個(gè)擊破了德軍的各個(gè)要塞。聯(lián)想的“諾曼底計(jì)劃”現(xiàn)今正處于步步為營(yíng)的關(guān)鍵時(shí)期，在初期取得了不錯(cuò)的成績(jī)后，聯(lián)想正試圖以“諾曼底計(jì)劃”中的新行動(dòng)將自己推向一個(gè)新的高度。經(jīng)統(tǒng)計(jì)，6月起到年底，光涉及產(chǎn)品發(fā)布會(huì)聯(lián)想就攬下了5場(chǎng)，而且都在圍繞“良心優(yōu)品 國(guó)民手機(jī)”和“反攻必勝”的核心策略做文章。

10月16日，聯(lián)想在印度發(fā)布了前后雙攝的K系列產(chǎn)品，這一動(dòng)作體現(xiàn)的正是聯(lián)想對(duì)于印度這樣新興智能手機(jī)市場(chǎng)的關(guān)注。實(shí)際上，近幾年三星小米華為在印度激戰(zhàn)正酣，聯(lián)想選擇此刻重整旗鼓，重塑印度市場(chǎng)的榮光，一方面仍是基于對(duì)自己超高性價(jià)比戰(zhàn)略的信任，另一方面則是希望通過海外高速增長(zhǎng)市場(chǎng)的拉動(dòng)，來逐步確立自己的全球化版圖。

除了開始發(fā)力于海外市場(chǎng)，聯(lián)想并沒有放松的一點(diǎn)必然是繼續(xù)瞄準(zhǔn)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，“諾曼底計(jì)劃”顯示，聯(lián)想在10月18日將以“偶像級(jí)自拍”和AI四攝為旗號(hào)，發(fā)布S5 Pro領(lǐng)銜的AI四攝系列新品，發(fā)動(dòng)手機(jī)拍照諾曼底登陸。

這一款新品非常有可能仍然延續(xù)“高性價(jià)比”的路線，從此前聯(lián)想S5、Z5等推出90%全面屏后市場(chǎng)的強(qiáng)烈歡迎態(tài)度來看，這個(gè)四攝產(chǎn)品將成為一個(gè)不亞于聯(lián)想Z5的“重磅炸彈”，甚至成為目前市場(chǎng)上拍照手機(jī)的清場(chǎng)者，引領(lǐng)AI四攝拍照手機(jī)的普及。

值得注意的是，榮耀和小米在10月都會(huì)有新品發(fā)布，一場(chǎng)針鋒相對(duì)的新品競(jìng)賽在所難免，但從Z5 Pro的各項(xiàng)特征來看，將“高性價(jià)比”貫徹到極致的聯(lián)想或?qū)⑼ㄟ^價(jià)格優(yōu)勢(shì)讓對(duì)手失色。

這顯示，聯(lián)想自身對(duì)于“如何在當(dāng)前激烈的競(jìng)爭(zhēng)格局中打開局面”，其實(shí)已經(jīng)有了一套相對(duì)成熟的打法。一方面，聯(lián)想接連不斷地發(fā)布高性價(jià)比手機(jī)，將會(huì)帶動(dòng)整個(gè)市場(chǎng)的同類產(chǎn)品價(jià)格持續(xù)下行，當(dāng)聯(lián)想成為這一趨勢(shì)的引領(lǐng)者時(shí)，那么其在俘獲眾多搖擺不定的消費(fèi)者時(shí)，就已經(jīng)占據(jù)了認(rèn)知上的優(yōu)勢(shì)。

消費(fèi)者對(duì)價(jià)格和產(chǎn)品的敏感度，是優(yōu)于一切的。

事實(shí)上，無論是已經(jīng)實(shí)施的“諾曼底計(jì)劃”，還是即將在10月份推出的新品，聯(lián)想給“諾曼底計(jì)劃”定的基調(diào)就是以性價(jià)比樹立絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，同時(shí)，聯(lián)想采用的其實(shí)是逐個(gè)產(chǎn)品層擊破的“兵法”，比如Z5手機(jī)屬于全面屏千元機(jī)層面，而接下來推出的S5 Pro屬于拍照領(lǐng)域，另據(jù)透露，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)10月之后聯(lián)想手機(jī)每月都有一次擊穿價(jià)格底線的重磅級(jí)產(chǎn)品。這些智能手機(jī)的界限性特征，都有相對(duì)應(yīng)的消費(fèi)群體。

可以預(yù)見的是，上半場(chǎng)的“諾曼底計(jì)劃”已經(jīng)給聯(lián)想開了一個(gè)好頭，使得聯(lián)想手機(jī)在市場(chǎng)上確立了一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的陣地。接下來，聯(lián)想只要繼續(xù)把握好節(jié)奏，將為其到處“攻城拔寨”形成一個(gè)非常堅(jiān)固的經(jīng)驗(yàn)性和用戶忠誠度壁壘。

但對(duì)于聯(lián)想來說，時(shí)間是改變現(xiàn)有手機(jī)市場(chǎng)格局的硬性條件，10月份之后，“內(nèi)外兼修”的聯(lián)想，必然要繼續(xù)貫徹其精心制定的“諾曼底計(jì)劃”，而野心勃勃的聯(lián)想，必然會(huì)不斷刷新對(duì)手和消費(fèi)者的認(rèn)知。

聯(lián)想手機(jī)“諾曼底計(jì)劃”未來將劍指何方？

“諾曼底登陸”開辟了歐洲第二戰(zhàn)場(chǎng)，并最終扭轉(zhuǎn)了二戰(zhàn)格局，使反法西斯一方獲得勝利。毫無疑問，“諾曼底登陸”是一個(gè)極其關(guān)鍵的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。如今，聯(lián)想的“諾曼底計(jì)劃”同樣身兼重任，除了要幫助聯(lián)想回歸造勢(shì)外，長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，“諾曼底計(jì)劃”是聯(lián)想重新在手機(jī)市場(chǎng)奠定根基的一個(gè)重大戰(zhàn)略行動(dòng)。

“諾曼底計(jì)劃”又會(huì)為我們呈現(xiàn)出怎樣的一個(gè)終局，我想不僅僅是聯(lián)想，整個(gè)市場(chǎng)都對(duì)此抱有強(qiáng)烈的好奇心。一方面，聯(lián)想是個(gè)非常特殊的角色，從PC時(shí)代到“中華酷聯(lián)”時(shí)代，聯(lián)想都是一個(gè)足以讓對(duì)手感到恐懼的存在，而今聯(lián)想在手機(jī)市場(chǎng)的風(fēng)生水起又再度挑起了整個(gè)市場(chǎng)的神經(jīng)。

另一方面，聯(lián)想之所以要不遺余力地?fù)尀┲悄苁謾C(jī)市場(chǎng)，與其要搶跑SIoT2.0時(shí)代的野心緊密關(guān)聯(lián)。無論是從使用頻率，還是從入口效應(yīng)來看，手機(jī)已經(jīng)是當(dāng)前最具價(jià)值的一個(gè)智能化終端，而在此前的布局中，手機(jī)早就成為了聯(lián)想智能物聯(lián)服務(wù)和產(chǎn)品生態(tài)的一個(gè)核心。

言下之意，占領(lǐng)更多的手機(jī)終端，就意味著聯(lián)想將擴(kuò)充在智能物聯(lián)時(shí)代的服務(wù)規(guī)模。所以，從智能物聯(lián)時(shí)代的入口這一點(diǎn)來看，藏在手機(jī)背后的野心，是比手機(jī)本身更加宏觀和長(zhǎng)遠(yuǎn)的。

這也就不難理解，為什么聯(lián)想會(huì)在9月份舉辦創(chuàng)新科技大會(huì)的時(shí)候，要聯(lián)合各類設(shè)備、平臺(tái)、服務(wù)生態(tài)伙伴共創(chuàng)ISoT2.0時(shí)代，聯(lián)想其實(shí)是在為搶跑2.0時(shí)代填土。

即使是現(xiàn)在，“諾曼底計(jì)劃”也已經(jīng)在手機(jī)市場(chǎng)展現(xiàn)了非常不一般的改變力，某種程度上，聯(lián)想已經(jīng)調(diào)動(dòng)了整個(gè)集團(tuán)的力量，通過“諾曼底計(jì)劃”實(shí)現(xiàn)了對(duì)手機(jī)市場(chǎng)秩序的初步重寫。再往后看，5G時(shí)代，在聯(lián)想“諾曼底計(jì)劃”的持續(xù)推進(jìn)下，整個(gè)智能手機(jī)市場(chǎng)可能會(huì)因此迎來新一輪的洗牌。

集體降價(jià)、回歸即擁有強(qiáng)勢(shì)站位……就像曾經(jīng)“諾曼底登陸”所展現(xiàn)的扭轉(zhuǎn)乾坤之力一般，“諾曼底計(jì)劃”已然讓聯(lián)想擁有了極大的話語權(quán)，這將在幫助聯(lián)想重奪手機(jī)霸主的同時(shí)，奠定其頗具時(shí)代性的領(lǐng)導(dǎo)地位。總之，聯(lián)想“諾曼底計(jì)劃”對(duì)整個(gè)市場(chǎng)產(chǎn)生的持續(xù)性影響已經(jīng)撥云見日，而“瓦解舊秩序，建立新秩序”可能是聯(lián)想手機(jī)未來的一個(gè)巨大野心。