行業(yè)老兵萬字分享：后全面屏?xí)r代，國產(chǎn)手機品牌的危與機

一、手機產(chǎn)業(yè)形勢分析

毫無疑問，手機行業(yè)的頭部效應(yīng)已經(jīng)非常明顯，行業(yè)洗牌基本接近完成。華為，小米，oppo，vivo四家市場份額在中國的占比已經(jīng)到85%以上，加上蘋果的市場份額瓜分，給所有其他手機廠家的市場份額不到5個點。國內(nèi)這四家獨大的格局至少還會持續(xù)2-3年時間。

之前的二三線品牌，或者中小品牌，金立、酷派、360、美圖、錘子、小辣椒、百立豐都陷入困境，聯(lián)想、中興、努比亞、魅族也舉步維艱，市場份額大幅下滑。只有一加(oneplus)依托OPPO平臺，堅持高端機設(shè)計，大量品牌投入，以及海外線上市場銷售，不追求規(guī)模這4個策略5年不變，目前看起來還比較成功。

在現(xiàn)在的格局下，任何中小品牌過激的投入，過高的市場目標(biāo)，過快期望成功的要求，都是不理性的，存在巨大的經(jīng)營風(fēng)險。最理性的方式是蟄伏，活著，控制規(guī)模，控制費用，控制成本，在產(chǎn)品，技術(shù)，市場，品牌，生態(tài)鏈上全面布局，等待機會。

從產(chǎn)品角度來看，2017年夏普手機團隊在全球第一個提出“全面屏是5G之前手機產(chǎn)業(yè)變革的大趨勢”，并且第一個清晰的闡述清楚為什么全面屏是手機行業(yè)變革的趨勢，闡述清楚什么是“全面屏”這個概念，也第一個發(fā)布了全面屏手機夏普“美人尖”。顯然，現(xiàn)在的手機，已經(jīng)全部變成了全面屏設(shè)計。

全部進入全面屏設(shè)計后，手機產(chǎn)品重新進入同質(zhì)化嚴(yán)重的狀態(tài)。手機的所謂創(chuàng)新，重新回到了性能改進的微創(chuàng)新，集中在多攝像頭的性能表現(xiàn)，全面屏的不同形態(tài)和屏占比變化，以及屏下指紋和3D攝像頭上。但手機的用戶體驗本質(zhì)是快捷、方便，所以，攝像頭的操作設(shè)計不宜復(fù)雜，所謂專業(yè)級的操作設(shè)計，都是畫蛇添足，得不償失。

▲OPPO Find X和vivo NEX

目前1000-1500元RMB價位段仍然是出貨最大的價位段。手機產(chǎn)品的競爭力，最終還是表現(xiàn)在對成本的管控以及對供應(yīng)鏈的掌握這兩個根本上，這也是為什么現(xiàn)在頭部效應(yīng)表現(xiàn)更加明顯的原因之一，強者恒大。

出于成本的考慮，OLED屏什么時候能夠得到廣泛的應(yīng)用，仍然取決于國內(nèi)屏廠在OLED屏大規(guī)模量產(chǎn)的進度，以及成本的下降速度，或許在未來1-2年內(nèi)仍難以在千元以內(nèi)市場普及。

另外，在全面屏設(shè)計下，金屬材質(zhì)后蓋已經(jīng)不合適，玻璃材質(zhì)后蓋已經(jīng)變成主流，陶瓷材料仍然過于昂貴。隨著手機性能的提升以及玻璃后殼的采用(玻璃是熱的不良導(dǎo)體)，散熱也成為了一個需要更加重視的問題。所以我們看到，很多旗艦都開始用上了熱管、液冷。同時5G多天線的設(shè)計需求，未來對于手機的內(nèi)部結(jié)構(gòu)設(shè)計也提出了更高的要求。

這兩年人工智能(AI)很熱，但是手機上實現(xiàn)所謂的AI，更多的還是噱頭?，F(xiàn)在AI的應(yīng)用，更多的表現(xiàn)是語音的交互、人臉識別以及與圖像相關(guān)的優(yōu)化處理上。但現(xiàn)在的語音交互，包括語義的識別，不管是在手機上，還是在智能音箱上，還是教育機器人上，大多仍然是單向交互的模式，沒有達到可以很便利的雙向交互，而這也限制了語音交互的應(yīng)用。人臉識別雖然得到快速的普及應(yīng)用，但是現(xiàn)在的人臉識別仍主要是處于2D人臉識別階段，而3D人臉識別，由于成本太高，只在少數(shù)旗艦機上有被采用。另外，現(xiàn)在不少手機芯片廠商都紛紛加強對于AI的支持，用硬件來加速AI算法，但是在手機端的AI能力目前也只是集中在了圖像處理上，其他方面還沒有很好的表現(xiàn)出來。

顯然，在全面屏之后，手機產(chǎn)品形態(tài)最重要的發(fā)展，是柔性可折疊屏的使用。柔性可折疊屏可以讓手機產(chǎn)品呈現(xiàn)多種形態(tài)，更為便利，極大的滿足手機產(chǎn)品的本質(zhì)意義，便利這個概念，對可穿戴產(chǎn)品也非常具有價值。但柔性可折疊屏這個技術(shù)，實現(xiàn)規(guī)模量產(chǎn)性，仍然有很多的技術(shù)點要克服，如果未來3到5年如果能夠得到應(yīng)用，是一個相當(dāng)不錯的結(jié)果。但是這種形態(tài)最終能否得到市場的廣泛認(rèn)可，仍有待觀察。至少目前所謂的量產(chǎn)性規(guī)模應(yīng)用，都還是噱頭，用戶體驗也比較差。

從市場形態(tài)來看，線上市場在全球都在呈現(xiàn)上升的態(tài)勢。在中國，隨著京東、蘇寧、阿里物流平臺的建設(shè)，線上市場往中小型城市下沉，三四線城市的量在大幅增加。在印度，線上市場一直保持在30%左右，并且有望快速上升。在美國市場，也從5%往10%以上發(fā)展。同時，線上市場對品牌的傳播效應(yīng)是最大化的。首先聚焦線上市場突破，具有非常重要的價值。但線上產(chǎn)品需要極致的性價比的屬性沒有改變，這是很大的挑戰(zhàn)。線上營銷成本也在快速上升。

而線下市場，在中國，呈現(xiàn)兩個態(tài)勢：一、傳統(tǒng)的渠道商，處于餓狼狀態(tài)，經(jīng)營虧損嚴(yán)重，現(xiàn)在給任何傳統(tǒng)渠道商的投入，都可能取不到好的效果。同時線下市場的性價比和傳播效應(yīng)遠(yuǎn)比線上市場低;二、手機廠家自身開始做綜合體驗店，但需要具有多產(chǎn)品組合的能力，典型代表是小米之家，發(fā)展迅速。如果手機廠家自建的手機店，產(chǎn)品單一，體驗不好，持續(xù)經(jīng)營則非常困難。

從海外市場來看，線下市場仍然是主要的市場模式，在全球各地呈現(xiàn)不一樣的形態(tài)，但整體來看，都是要求大的投入，持續(xù)投入，效率不高。對線下市場的投入，要非常的謹(jǐn)慎。如果要投入，就要做好長期的準(zhǔn)備，如果只是投機性的短期投入，都是浪費錢。

當(dāng)然，這不等于線下渠道沒有價值，只是如果要做線下市場，就要想清楚，要準(zhǔn)備好，要有能力管理。隨著智能硬件產(chǎn)品組合的發(fā)展，線下渠道的體驗是有價值的，但是利潤來源需要由產(chǎn)品硬件向服務(wù)端遷移，要做好線下市場，要建立用戶忠誠度，做粘性。線下要做精，要從客戶角度出發(fā)，推薦產(chǎn)品，解決客戶問題，做服務(wù)。比如上門服務(wù)，送貨，售后，建立方圓幾公里的服務(wù)圈。要滿足消費者不同價位，不同方向的智能化需求。如果只是以性價比來吸引用戶，用戶的忠誠度和粘性并不高，一旦其他廠商推出更具性價比的產(chǎn)品，用戶可能很快就會轉(zhuǎn)向其他品牌。所以做好用戶體驗、做好服務(wù)、提升用戶粘性才是關(guān)鍵。

多品牌策略：在頭部公司占據(jù)絕大市場份額后，為了讓用戶有新鮮感，以及給產(chǎn)品定位區(qū)分，期望更多的占據(jù)市場，頭部手機品牌公司開始多品牌運營策略，不同的品牌定位不同的產(chǎn)品和不同的市場。

華為有“華為”和“榮耀”兩個品牌，華為品牌定位為傳統(tǒng)的線下，中高端品牌，企業(yè)用戶為主，配置創(chuàng)新和高端。榮耀則從線上開始，強調(diào)性價比，與小米直接競爭，主體在中低端市場，現(xiàn)在也在向中高端市場滲透，并進入全球市場。

OPPO發(fā)展了三個相對獨立的品牌公司：OPPO、一加(oneplus)和Realme。一加定位是高端品牌，在品牌宣傳上投入了大量的資源，主要在海外市場突破，比如美國，歐洲，印度等市場。同時，一加也是印度市場唯一一個能夠賣到3000塊錢以上的中國品牌。Realme為中低端品牌，主要在印度市場起步。這三個品牌采用獨立公司方式運營，以保持經(jīng)營的靈活性，但共享供應(yīng)鏈，控制成本和庫存。

小米現(xiàn)在有5個品牌或產(chǎn)品系列：MIX系列聚焦高端創(chuàng)新產(chǎn)品，用于樹立小米公司品牌和嘗試新的工藝。紅米聚焦中低端產(chǎn)品，高性價比，是小米主要走量的產(chǎn)品，目前在印度市場出貨量很大;小米系列聚焦中高端，雖然之前有多次沖擊高端市場，但成效不大，目前整個操盤并不太成功，影響力下降很多。針對海外市場新推出的Poco品牌，目前主要功能機產(chǎn)品品牌，主要在印度市場銷售。投資黑鯊手機，進入細(xì)分的游戲手機市場。近期還與美圖手機達成合作，嘗試進入女性手機品牌市場。

傳音也有三個品牌：infinx主要是電商品牌，運作似乎不是很成功;Tecno聚焦傳統(tǒng)的中端產(chǎn)品定位，在非洲市場占有30%的市場份額;itel則是功能機品牌，是主要出貨的產(chǎn)品，除了非洲，在印度市場快速增長。雖然在國內(nèi)影響力不大，但傳音是一家比較穩(wěn)健的公司，值得關(guān)注。

當(dāng)然，這并不是說多品牌經(jīng)營就一定會成功，比如聯(lián)想的多品牌策略就并不成功。另外，小米在業(yè)績的壓力下，開始顯得有點著急，想通過各種子品牌增加銷量，搶占市場份額。但這么多不同的子品牌，有自身發(fā)展起來的，有投資的，小米都是要承擔(dān)責(zé)任的。如何定位，如何管理是非常困難的，未來能不能管理好，能夠持續(xù)多久，有待觀察。但多品牌的定位是有價值的，最好采用獨立子公司模式運作，責(zé)任清晰。