深度分析！三星、LG鋰電池企業(yè)在中國(guó)的布局 - 全文

　　三星SDI在西安的鋰電池工廠和LG化學(xué)在南京的鋰電池工廠先后投產(chǎn)，尤其是在后者的投產(chǎn)儀式上，國(guó)內(nèi)有影響力的整車(chē)企業(yè)，紛紛派出重量級(jí)的人物出席活動(dòng)，以彰顯他們對(duì)這家韓國(guó)企業(yè)的重視，以及強(qiáng)烈的合作意愿。在往新能源汽車(chē)轉(zhuǎn)型的道路上，中國(guó)走的最為激進(jìn)，規(guī)劃最為宏大，扶持力度也最大，隨之而來(lái)的影響是中國(guó)在今年已經(jīng)成為全球第一大電動(dòng)汽車(chē)市場(chǎng)。作為所有新能源汽車(chē)的核心部件，電池起著非常關(guān)鍵的作用，并成為行業(yè)關(guān)注和爭(zhēng)奪的焦點(diǎn)。顯然，全球鋰電池巨頭不會(huì)放過(guò)中國(guó)這個(gè)最大的市場(chǎng)，于是三星SDI和LG化學(xué)直接在中國(guó)投資建廠，希望為中國(guó)本土車(chē)企提供最完善的服務(wù)，從而在競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)有利位置。

　　中日韓在消費(fèi)類(lèi)鋰電池領(lǐng)域殺得難解難分，在動(dòng)力電池領(lǐng)域仍然延續(xù)了這種格局。三個(gè)國(guó)家在鋰電池領(lǐng)域的產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)、技術(shù)實(shí)力、資本實(shí)力都比較接近，所以一直維持著相對(duì)均勢(shì)。日本企業(yè)的動(dòng)作向來(lái)較慢，而且不大看得上中國(guó)的市場(chǎng)，所以松下抱著特斯拉的大腿，在美國(guó)搞Gigafactory，準(zhǔn)備多賺點(diǎn)美金。但韓國(guó)人顯然不想放棄中國(guó)市場(chǎng)，他們選擇了主動(dòng)進(jìn)攻，在中國(guó)本土開(kāi)辟戰(zhàn)場(chǎng)，進(jìn)行貼身搏擊。如果能夠?qū)⒅袊?guó)這個(gè)全球最大的動(dòng)力電池市場(chǎng)收入囊中，無(wú)疑韓國(guó)鋰電池產(chǎn)業(yè)將稱雄全球，成為無(wú)人能夠撼動(dòng)的巨無(wú)霸。

　　面對(duì)殺入自己基本盤(pán)的對(duì)手，中國(guó)的鋰電池廠家會(huì)有何種心態(tài)？從目前來(lái)看，大概有幾種：你搞你的，我搞我的，市場(chǎng)那么大，總有我的生存空間；羨慕嫉妒恨，市場(chǎng)起來(lái)了，憑什么讓你來(lái)得利；有問(wèn)題找政府，總不能不管?chē)?guó)內(nèi)鋰電企業(yè)死活吧，給點(diǎn)政策吧；冷眼旁觀，等著韓國(guó)人出問(wèn)題，看笑話，接收他們的市場(chǎng)。

　　1. 全產(chǎn)業(yè)鏈布局

　　國(guó)內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)最喜歡說(shuō)生態(tài)，所謂的生態(tài)，就是你是否能夠擁有一個(gè)完整的產(chǎn)業(yè)鏈，靠產(chǎn)業(yè)鏈的聯(lián)動(dòng)，形成一種與用戶的共生環(huán)境，將對(duì)手排除在這個(gè)體系之外。

　　三星在產(chǎn)業(yè)鏈的橫向布局方面很有優(yōu)勢(shì)，半導(dǎo)體、電子、化工、汽車(chē)、造船等，三星均有涉足，依靠多領(lǐng)域的雄厚技術(shù)優(yōu)勢(shì)、資金優(yōu)勢(shì)、人才優(yōu)勢(shì)，三星可以在不同領(lǐng)域保持強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力，品牌價(jià)值也通過(guò)不同的產(chǎn)品滲透到各個(gè)用戶層面，形成了很強(qiáng)的影響力。

　　LG化學(xué)在產(chǎn)業(yè)鏈的縱向布局方面優(yōu)勢(shì)明顯，就動(dòng)力電池產(chǎn)業(yè)而言，LG化學(xué)在前端的材料，中間的電芯，下游的Pack，配套的BMS，甚至整車(chē)核心部件的電機(jī)和電控等領(lǐng)域，都有廣泛的研究和豐富的產(chǎn)品，這會(huì)讓整車(chē)企業(yè)非常喜歡跟這類(lèi)有強(qiáng)大集成能力的零部件企業(yè)合作，將其作為最優(yōu)質(zhì)的tier1供應(yīng)商。

　　反觀國(guó)內(nèi)的鋰電池企業(yè)，大多局限于某一個(gè)環(huán)節(jié)，缺少全產(chǎn)業(yè)的布局。以做電芯的企業(yè)為例，想做好電芯，受困于前端的材料性能不理想，想控制品質(zhì)，受限于制造設(shè)備和人員素質(zhì)，想用好電芯，又受制于BMS和Pack企業(yè)的技術(shù)實(shí)力，導(dǎo)致產(chǎn)品性能不好，可靠性問(wèn)題多，安全事故層出不窮。

　　比亞迪（BYD）是國(guó)內(nèi)鋰電行業(yè)的一個(gè)另類(lèi)，從做電池起家，通過(guò)收購(gòu)有資質(zhì)的整車(chē)企業(yè)，進(jìn)入汽車(chē)行業(yè)，進(jìn)而布局電機(jī)，電控，半導(dǎo)體等領(lǐng)域，形成了一條非常完整的產(chǎn)業(yè)鏈。BYD的秦和唐代表了國(guó)內(nèi)插電式混動(dòng)的最高技術(shù)水平，也得到了市場(chǎng)的廣泛認(rèn)可，銷(xiāo)量持續(xù)走高，K9和K10則已經(jīng)出口到海外很多國(guó)家，成為中國(guó)電動(dòng)汽車(chē)產(chǎn)業(yè)的名片。

　　從這個(gè)角度來(lái)看，產(chǎn)業(yè)鏈布局對(duì)一個(gè)企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要，現(xiàn)代社會(huì)的商業(yè)特點(diǎn)，決定了企業(yè)必須摒棄單打獨(dú)斗的方式，走向生態(tài)建設(shè)和產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟，深耕細(xì)作，形成自己獨(dú)特的產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢(shì)。

　　2. 前瞻性的技術(shù)優(yōu)勢(shì)

　　日韓企業(yè)在三元材料方面的技術(shù)積累和產(chǎn)業(yè)化深度，明顯高出國(guó)內(nèi)一截，毫無(wú)疑問(wèn)動(dòng)力電池的能量密度決定了未來(lái)電動(dòng)汽車(chē)是否有可能取代燃油車(chē)。從這個(gè)角度看，鋰電池企業(yè)必須對(duì)技術(shù)方向5－10年的預(yù)判和前瞻性的投入。國(guó)內(nèi)企業(yè)前幾年普遍在磷酸鐵鋰領(lǐng)域發(fā)力，對(duì)三元材料認(rèn)識(shí)程度不夠，投入明顯不足，導(dǎo)致三星和LG在三元方面占據(jù)較大的先發(fā)優(yōu)勢(shì)，比國(guó)內(nèi)企業(yè)領(lǐng)先2－3年實(shí)現(xiàn)規(guī)模產(chǎn)業(yè)化。在軟包和圓柱形電池方面，國(guó)內(nèi)企業(yè)也研究不足，一味在硬殼電池領(lǐng)域扎堆。韓國(guó)企業(yè)則在軟包、硬殼和圓柱形電池方面都有廣泛研究，如三星的硬殼電池在寶馬、奧迪、大眾等品牌的新能源汽車(chē)得到應(yīng)用，LG的軟包電池獨(dú)樹(shù)一幟，在能量密度和安全性方面得到通用、福特、現(xiàn)代起亞、雷諾日產(chǎn)等眾多車(chē)企的認(rèn)可，LG的18650圓柱電池已經(jīng)可以做到3.2Ah，而國(guó)內(nèi)企業(yè)已量產(chǎn)的較好水平也不過(guò)2.6Ah，差距非常明顯。

　　在產(chǎn)品的技術(shù)路線上，國(guó)內(nèi)企業(yè)普遍缺乏前瞻性，對(duì)市場(chǎng)需求了解不足，甚至根本沒(méi)有去仔細(xì)研究，更多的是從自身角度出發(fā)，來(lái)定義和開(kāi)發(fā)產(chǎn)品，而不是從用戶的角度思考問(wèn)題。

　　在新能源汽車(chē)發(fā)展方向，各國(guó)政府法律和政策動(dòng)向，主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品和技術(shù)趨勢(shì)等方面，也普遍沒(méi)有予以重視和研究，更多的是被動(dòng)跟隨市場(chǎng)的變化。如各個(gè)企業(yè)在磷酸鐵鋰方面的大規(guī)模投入，如果不是商用車(chē)市場(chǎng)起來(lái)，國(guó)內(nèi)的鋰電池企業(yè)基本上已被日韓甩開(kāi)。我國(guó)新能源商用車(chē)的爆發(fā)，為國(guó)內(nèi)鋰電池企業(yè)爭(zhēng)取到了3年左右的時(shí)間，如果這三年時(shí)間里，不能在技術(shù)層面追上或接近日韓企業(yè)，形勢(shì)就會(huì)極度危險(xiǎn)。

　　在下一代正負(fù)極材料和固態(tài)電解質(zhì)的研究方面，國(guó)內(nèi)鋰電池企業(yè)與日韓相比仍有不少的差距，是奮勇直追迎頭趕上，還是繼續(xù)拉大差距，就看未來(lái)3-5年的努力。

　　3. 勇敢的走出去

　　日韓鋰電池企業(yè)，普遍在全球布局，以更好的服務(wù)于當(dāng)?shù)氐钠?chē)企業(yè)，如松下在美國(guó)與特斯拉共建超級(jí)電池工廠，預(yù)計(jì)產(chǎn)能達(dá)到35GWh，可滿足特斯拉在2020年前后的電池需求。LG也在美國(guó)和中國(guó)建立電池工廠，南京工廠在2020年可滿足20萬(wàn)輛電動(dòng)車(chē)的電池需求，其研發(fā)機(jī)構(gòu)更是遍布全球各地。

　　在國(guó)際化的道路上，國(guó)內(nèi)鋰電池企業(yè)遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于日韓，除了CATL與寶馬等國(guó)外車(chē)企有部分項(xiàng)目合作之外，國(guó)內(nèi)鋰電池企業(yè)幾乎沒(méi)有成功走出去的案例，進(jìn)不了國(guó)際主流車(chē)企的供應(yīng)鏈體系。這導(dǎo)致目前國(guó)外車(chē)企推出的新能源汽車(chē)，基本都采用日韓的鋰電池，這對(duì)于中國(guó)本土鋰電池企業(yè)建立品牌知名度和品牌價(jià)值非常不利。

　　走出去，是現(xiàn)代企業(yè)的必由之路，只有充分的參與國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)，才能了解全球市場(chǎng)需求、利益格局、資源分布、區(qū)域特點(diǎn)，才能培養(yǎng)國(guó)際化的團(tuán)隊(duì)，拓展生存空間。

　　在國(guó)際化的布局方面，華為是所有中國(guó)企業(yè)的代表，因?yàn)樽叱鋈シ浅５脑?，華為全球十五萬(wàn)員工當(dāng)中有三萬(wàn)多外籍員工，華為的分支機(jī)構(gòu)遍布全球大多數(shù)國(guó)家和地區(qū)，充分扎根于當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，利用當(dāng)?shù)刭Y源，服務(wù)當(dāng)?shù)仄髽I(yè)，推動(dòng)華為逐步發(fā)展成為全球通信市場(chǎng)的巨頭。

　　在新能源汽車(chē)產(chǎn)業(yè)，BYD也是國(guó)際化布局非常成功的案例，比亞迪大約在2007年左右開(kāi)始拓展海外市場(chǎng)，經(jīng)過(guò)多年的積累，BYD的電動(dòng)汽車(chē)已經(jīng)成功打入北美、南美、歐洲、東南亞等市場(chǎng)?？梢韵胍?jiàn)，隨著全球新能源汽車(chē)市場(chǎng)的蓬勃發(fā)展，比亞迪將持續(xù)分享海外布局所帶來(lái)的紅利。

　　國(guó)內(nèi)眾多的鋰電池企業(yè)，如果不能走出去，參與全球合作與競(jìng)爭(zhēng)，未來(lái)很難適應(yīng)海外巨頭的持續(xù)擠壓，也就難以在本土立足，這是一種典型的聯(lián)動(dòng)效應(yīng)。

　　4. 靈活多變的戰(zhàn)術(shù)

　　新能源汽車(chē)，尤其是插電式混合動(dòng)力汽車(chē)和純電動(dòng)汽車(chē)的推廣和普及，其中很大一個(gè)障礙是價(jià)格。電動(dòng)汽車(chē)要走入普通大眾的家庭，必須達(dá)到或接近傳統(tǒng)燃油車(chē)的成本，才能體現(xiàn)出比較明顯的性價(jià)比。在整車(chē)的成本中，占比最大的就是動(dòng)力電池系統(tǒng)，按照不同的配置，一般占到整車(chē)成本的30%~50%，有些甚至超過(guò)50%（如Tesla Model S P85）。所以如何降低電池成本，就成為電動(dòng)汽車(chē)普及速度的關(guān)鍵。

　　為了加大推廣力度，我國(guó)政府對(duì)新能源汽車(chē)提供了高額的補(bǔ)貼，從而降低消費(fèi)者的購(gòu)買(mǎi)成本，同時(shí)也通過(guò)產(chǎn)業(yè)政策引導(dǎo)整車(chē)企業(yè)和電池企業(yè)逐步降低成本。國(guó)務(wù)院在《節(jié)能與新能源汽車(chē)產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃（2012—2020年）》中規(guī)定，2020年動(dòng)力電池模塊比能量達(dá)到300瓦時(shí)/公斤以上，成本降至1.5元/瓦時(shí)以下。

　　三星和LG為了在中國(guó)市場(chǎng)攻城略地，采取了低價(jià)的進(jìn)攻策略，非常迎合當(dāng)前市場(chǎng)與政策的雙重需求。據(jù)LG在不同渠道發(fā)布的信息，其價(jià)格有1.8元/Wh，1.5元/Wh，甚至1元/Wh等多種版本，但不論任何一種版本，都明顯低于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)當(dāng)前的動(dòng)力電池價(jià)格水平。

　　我們不要懷疑三星和LG打價(jià)格戰(zhàn)的決心，他們?cè)谶M(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的時(shí)候，完全可以采取低價(jià)策略，快速占領(lǐng)市場(chǎng)，擠壓本土的鋰電池企業(yè)，這可能導(dǎo)致三星SDI和LG化學(xué)面臨一定的虧損，但收獲是市場(chǎng)份額。依靠集團(tuán)的大資本優(yōu)勢(shì)，短期的虧損并不會(huì)影響三星和LG的決心，隨著成本持續(xù)降低，規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大，未來(lái)一定會(huì)達(dá)到一個(gè)盈利平衡點(diǎn)。

　　反觀國(guó)內(nèi)企業(yè)，在價(jià)格和成本方面諱莫如深，沒(méi)有動(dòng)力和意愿去快速降低成本，在短期利益面前糾結(jié)太多，被動(dòng)跟隨整車(chē)廠的降價(jià)要求和對(duì)手的價(jià)格戰(zhàn)，缺乏戰(zhàn)略層面的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，戰(zhàn)術(shù)層面也顯得盲目和散亂。

　　現(xiàn)在LG已經(jīng)拋出了價(jià)格戰(zhàn)策略，我們唯有以更好的產(chǎn)品和更合理的價(jià)格來(lái)應(yīng)對(duì)。

　　5. 并攏五指 握緊拳頭

　　日韓鋰電池企業(yè)以規(guī)模取勝，推行集團(tuán)化作戰(zhàn)，日本主要是松下、東芝、日立、AESC、索尼、LEJ等幾家企業(yè)主導(dǎo)，技術(shù)實(shí)力雄厚，產(chǎn)品品質(zhì)好。韓國(guó)以三星SDI和LG化學(xué)兩大巨頭為主，在全球市場(chǎng)爭(zhēng)雄。資源高度集中的好處是可以并攏五指，握緊拳頭，發(fā)力于一處，形成突破。

　　我國(guó)鋰電池產(chǎn)業(yè)的集中度非常低，有點(diǎn)規(guī)模的企業(yè)就有幾十家，大大小小林林總總上百家鋰電池企業(yè)，導(dǎo)致資源嚴(yán)重分散，市場(chǎng)無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)。這使得我國(guó)鋰電池產(chǎn)業(yè)始終大而不強(qiáng)，無(wú)法優(yōu)化資源配置，無(wú)法形成規(guī)范有序的市場(chǎng)格局，無(wú)法在與外部強(qiáng)敵競(jìng)爭(zhēng)時(shí)形成合力，容易被對(duì)手各個(gè)擊破。

　　我國(guó)政府應(yīng)該破除地方保護(hù)主義，通過(guò)政策和法規(guī)形成較高的準(zhǔn)入門(mén)檻，優(yōu)勝劣汰，不斷提高行業(yè)集中度。國(guó)內(nèi)的鋰電池企業(yè)，應(yīng)該理順內(nèi)部利益分配機(jī)制和管理制度，避免技術(shù)團(tuán)隊(duì)出走，不斷耗散企業(yè)有限的資源。

　　三、 困境中成長(zhǎng) 逆境中崛起

　　在面對(duì)韓國(guó)企業(yè)的態(tài)度上，我國(guó)政府應(yīng)該持歡迎和開(kāi)放的態(tài)度，以促進(jìn)我國(guó)本土鋰電池產(chǎn)業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中升級(jí)，不能斷奶的孩子永遠(yuǎn)也長(zhǎng)不大。就國(guó)內(nèi)的鋰電產(chǎn)業(yè)來(lái)看，是到了提高一批，淘汰一批的時(shí)候了，只有由大變強(qiáng)，才能真正的提升我國(guó)新能源汽車(chē)產(chǎn)業(yè)的整體實(shí)力，推動(dòng)新能源汽車(chē)的快速發(fā)展。

　　面對(duì)看似強(qiáng)大的對(duì)手，國(guó)內(nèi)鋰電產(chǎn)業(yè)不需要妄自菲薄，也不應(yīng)該自亂陣腳，因?yàn)槲覀儾⒉皇菦](méi)有優(yōu)勢(shì)。從政策、資金、市場(chǎng)、客戶關(guān)系來(lái)講，國(guó)內(nèi)鋰電池企業(yè)仍然具有一定的優(yōu)勢(shì)，我們需要著力解決技術(shù)、成本、全球合作、產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟等幾個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題，變壓力為動(dòng)力，在與海外巨頭的競(jìng)爭(zhēng)中，取長(zhǎng)補(bǔ)短，實(shí)現(xiàn)質(zhì)的突破。