電子發(fā)燒友App
Siri的聯(lián)合創(chuàng)始人、前首席執(zhí)行官達格·基特勞斯（Dag Kittlaus）周二對媒體表示，Siri在被蘋果收購后可能沒有充分發(fā)揮其潛力，但語音助手仍是數(shù)字技術(shù)的未來。
基特勞斯說，自2010年蘋果收購Siri以來，“從積極的方面看，它的速度快了很多，語音識別能力也增強了很多，但在第三方開放等方面卻掉隊了?！被貏谒宫F(xiàn)在是Viv的聯(lián)合創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官。Viv是一家人工智能公司，于2016年被三星收購。
基特勞斯表示，總的來說，當前的語音助理是以“非?；A(chǔ)”的方式在使用。
他說，大多數(shù)消費者使用它們來設(shè)置警報或提醒，但它們的潛力非常巨大。
“想象一下，在2007年，iPhone出現(xiàn)了。當時上面大約有9個app，不過是天氣股票什么的，”他說?！熬艂€月后，蘋果開了應(yīng)用商店。然后就有了數(shù)以百萬計的app，改變了世界。我們希望用人工智能和助手來做到這一點。”
本周，基特勞斯在Viv的團隊為第三方公司推出了一個新平臺，第三方公司可以用三星自己的語音助理Bixby來開發(fā)功能。
他說，第三方公司使用這個工具集時感覺“幾乎就像是在維基百科上一樣”。
“所以，任何人都可以給Bixby添加新的東西。用戶可以啟用它。最終會有數(shù)以千計的功能出現(xiàn)，”他說。“它成為你日常生活中最重要的部分之一?！?/p>
基特勞斯說，不久之后，在上下班途中花費了百萬小時的消費者就能夠與聯(lián)網(wǎng)汽車對話了，你可以讓它在你到家時送餐，或者是給親友發(fā)送禮物。他說，使用語音的速度大約是打字的7倍。
“未來肯定會是這樣，”他說。“一旦你開始用它，你就回不到原來的樣子了，不是嗎？”
為什么特斯拉需要職業(yè)經(jīng)理人
20 世紀中葉，Alfred P. Sloan 已經(jīng)是舉世聞名的企業(yè)家。 這個被譽為“現(xiàn)代企業(yè)發(fā)明者”的男人，于 1923 年至 1956 年間擔任通用汽車公司總裁，彼時汽車工業(yè)正發(fā)展成美國經(jīng)濟的重要推動力之一。
今天，如果你去美國，到處都有 Sloan 留下的痕跡。比如：阿爾弗雷德·斯隆基金會、麻省理工學院斯隆管理學院、斯坦福大學斯隆管理學院和紐約斯隆/凱特琳紀念癌癥中心。
而 Sloan 在半個世紀前撰寫的自傳《我在通用汽車的歲月》，即使在今天，仍是值得一讀的商業(yè)經(jīng)典。
Peter Drucker（奧地利作家，關(guān)注于管理學文章，被譽為“現(xiàn)代管理學之父”）曾這樣寫到， Sloan 是“第一個研究如何系統(tǒng)地管理一家大型企業(yè)的人”。
Sloan 1923 年擔任通用汽車總裁時，即著手開始戰(zhàn)略規(guī)劃以及評估體系搭建，最重要的是——分權(quán)原則的制定。
1920 年 Sloan 加入通用汽車，他意識到傳統(tǒng)的按功能（銷售，制造，分銷和營銷）型組織的集中管理結(jié)構(gòu)并不適用于產(chǎn)品線多樣化的通用汽車。
同一年，在公司管理層疲于協(xié)調(diào)各部門的種種運營細節(jié)的同時，錯誤的計劃導致導致公司庫存嚴重過剩，未售出的汽車經(jīng)銷商的庫房里堆積成山，公司現(xiàn)金流斷裂，一度瀕臨破產(chǎn)。
參考杜邦公司首創(chuàng)的組織調(diào)整經(jīng)驗，Sloan 將公司組織架構(gòu)從職能型調(diào)整為事業(yè)部型，并將業(yè)務(wù)經(jīng)營執(zhí)行權(quán)從公司下放到每個事業(yè)部（雪佛蘭，龐蒂亞克，奧茲莫比爾，別克和凱迪拉克）。
他精簡公司成員，讓自己專注于戰(zhàn)略制定、財務(wù)核算和生產(chǎn)規(guī)劃等方面， 每個事業(yè)部各自規(guī)劃自有業(yè)務(wù)。
今天，我們認為按照事業(yè)部劃分公司架構(gòu)理所當然，但在 1920 年，除了杜邦之外，幾乎所有的大公司都是按職能劃分的。
之后，Sloan 在公司內(nèi)部實施了一套汽車管理會計系統(tǒng)（同樣參考杜邦的經(jīng)驗）。這使得公司首次可以：
制定年度運營計劃，并將每個部門的計劃（收入，成本，資金要求及投資回報比）與公司的財務(wù)目標進行對比。
為公司管理層提供近乎實時的部門銷售報告和預(yù)算對比，指出實際何時偏離計劃。
允許管理層根據(jù)一套公司標準的績效體系在各部門之間分配資源或補助。
通用的現(xiàn)代企業(yè)營銷
1923 年當 Sloan 接任通用汽車總裁時，福特公司是美國汽車市場的引領(lǐng)者。福特公司占據(jù)了美國汽車市場 60％的份額，旗下 Model T 汽車售價僅 260 美元（換算到今天約 3，700 美元）。
與之相對應(yīng)，通用汽車僅占據(jù) 20％ 的份額。 Sloan 意識到通用汽車無法在價格上與之正面較量，因此采用了另外一種策略。
通用公司根據(jù)不同購買力客戶群，劃分出不同品牌。這些品牌按照價格從高到低（雪佛蘭，龐蒂亞克，奧茲莫比爾，別克和凱迪拉克）設(shè)置，每個品牌又有好幾種不同價位的車型。
隨著時間推移，客戶越來越富有，通用公司希望刺激他們持續(xù)消費升級，在通用購買更高檔的品牌。 最終，通過每年新舊車型的更新迭代 ，通用汽車創(chuàng)造了品牌內(nèi)永久需求的概念。（想想 iPhone 及其年度新機型。）
到 1931 年，憑借卓越的財務(wù)管理、精明的品牌及產(chǎn)品線戰(zhàn)略，通用占有了 43% 的市場份額，并一直保持領(lǐng)先地位，此時福特僅剩 20% 的市場占有率。
Sloan 將企業(yè)管理真正轉(zhuǎn)變?yōu)橐婚T職業(yè)，通用汽車的商業(yè)模式被持續(xù)不斷地執(zhí)行（直到 50 年后破產(chǎn)）證明了這一點。
通用汽車與特斯拉和 Elon Musk有何關(guān)聯(lián)？
如果你關(guān)注特斯拉，你可能會感興趣，Sloan 并不是通用汽車的創(chuàng)始人。他曾是一家小型球軸承制造公司總裁，公司于 1918 年被通用收購。
當 Sloan 1923 年擔任通用汽車公司總裁時，通用已經(jīng)是一家價值7億美元的公司（折算到現(xiàn)在，銷售額約為 102 億美元）。
然而，你從來沒有聽說過誰創(chuàng)建了通用帝國。 16年前（1904年），成立通用汽車公司的企業(yè)家是誰？有以通用汽車創(chuàng)始人命名的慈善基金會，商學院和醫(yī)院嗎？ 他的身上又發(fā)生了怎樣的故事？
創(chuàng)辦通用汽車公司的人叫 William Billy Durant 。 在 20 世紀之初，Durant 是最大的馬車制造商之一，每年生產(chǎn) 15 萬輛馬車。 就在 1904 年，在密歇根州弗林特首次看到汽車后，他首次意識到這種內(nèi)燃機驅(qū)動工具將成為全新交通動力。
于是 Durant 從馬車公司掏錢買下了一家正處于困難期的汽車創(chuàng)業(yè)公司——別克。 他是一位卓越的推銷者，也是個有遠見的人，到 1909 年 Durant 已經(jīng)將別克打造成美國最暢銷的汽車。
他還在新領(lǐng)域中不斷摸索商業(yè)模式，認為“汽車公司應(yīng)該提供多個品牌”。這一想法促使他同年又買下了三家小型汽車公司——凱迪拉克，奧茲莫比爾和龐蒂亞克——并將它們與別克合并，更名為通用汽車公司。
他還認為，要取得成功，公司需要垂直整合，收購 29 個零部件的制造商和供應(yīng)商。
然而，第二年，即 1910 年，他遇到了點麻煩。 盡管 Durant 是位了不起的企業(yè)家，但整合供應(yīng)商的路并不好走，經(jīng)濟衰退剛剛爆發(fā)，由于過度擴張，通用負債 2000 萬美元（折算到 2018 年約為 2.5 億美元），資金即將耗盡。 銀行家和董事會將他從他一手打造的公司解雇了。
對于大多數(shù)人來說，故事到這兒就結(jié)束了。 但 Durant 并非一般人。
第二年 Durant 聯(lián)合創(chuàng)辦了另一家起步于路易斯雪佛蘭的創(chuàng)業(yè)公司。 在接下來的五年里，他將雪佛蘭打造成了通用汽車的競爭對手。
1916 年 Durant 在 Pierre duPont 的支持下利用雪佛蘭回購?fù)ㄓ闷嚒?堪稱偉大的企業(yè)復(fù)興故事！ 這一次，他再次接管通用汽車，將雪佛蘭合入通用，收購了 Fisher Body（通用汽車車身供應(yīng)商）和 Frigidaire，創(chuàng)建了 GM 金融部門 GMAC，并除名了六年前解雇他的銀行家。
Durant 掌舵通用汽車的日子又過了四年。 彼時他不僅經(jīng)營著通用汽車，也是華爾街的主要投資者（甚至包括通用汽車股票），在紐約社交圈也是舉足輕重的人物。 但暴風雨即將來臨。
Durant 的巔峰期正是其不計后果地花錢擴張時期（他買了兩家曾與通用有直接競爭關(guān)系的汽車公司——Sheridan 和 Scripps-Booth）。到了 1920 年，一戰(zhàn)后的經(jīng)濟衰退悄然而至，汽車銷量下降，Durant 卻仍假設(shè)現(xiàn)金流和客戶流持續(xù)向好，并在此基礎(chǔ)上規(guī)劃著公司未來。
與此同時，通用公司庫存積壓，股票狂跌，現(xiàn)金流告急。 1920 年春天，公司不得不去銀行申請 8000 萬美元的貸款（按 2018 年折算，約 10 億美元）維持日常運轉(zhuǎn)。 雖然 Durant 身邊的每個人都承認他是一個有遠見的人、一個頂級籌款人，但 Durant 的單人秀正在傷害公司。
他不考慮優(yōu)先級，沒有時間會見他的直屬下級，在他們抱怨公司混亂處境時解雇了他們，除了 Durant 能夠籌集更多資金之外，公司沒有任何財務(wù)控制權(quán)。
當股票崩盤時， Durant 持有的股票淪為潛水股（新上市公司的股票掛牌后，股價跌破 IPO，好像潛艇一樣，潛在海面水平線之下 ），此時銀行家可以通過股權(quán)回購獲得通用汽車的很大一部分控制權(quán)。
董事會認為公司已經(jīng)有足夠的愿景——他們買斷了 Durant 的股票，并意識到是時候找一個能夠規(guī)?；瘓?zhí)行的人了。
再一次，他的董事會（這次由杜邦家族領(lǐng)導）將他從通用汽車踢了出去（當時通用汽車的銷售額折算到今天，約100 億美元。）
在此之后，Alfred Sloan 成為通用汽車公司總裁并在接下來的三十年中執(zhí)掌大權(quán)。
William Durant 試圖建立他的第三家汽車公司——杜蘭特汽車公司。但他仍然押寶在股票上，并在 1929 年的大蕭條中受到重創(chuàng)。1931 年公司倒閉。1947 年，Durant 在密歇根州弗林特市與世長辭，那時他正經(jīng)營一家保齡球館。
從 1920 年 Durant 被解雇的那一天起，在接下來的半個世紀里，美國商業(yè)將由一支“Sloan 式經(jīng)理人”大軍領(lǐng)導，他們執(zhí)行這種商業(yè)模式持續(xù)至今。
然而 William Durant 的精神再次在硅谷成為現(xiàn)實。100年后，Elon Musk 預(yù)見到交通運輸業(yè)的未來將不再是內(nèi)燃機，并以此創(chuàng)辦了下一個偉大的汽車公司。
特斯拉，未來已來
Elon Musk 在他的每家公司，都用他那令人信服的改變未來的愿景抓住了客戶以及華爾街投資者的想象力，為了實現(xiàn)這些愿景，華爾街已經(jīng)為他籌集了數(shù)十億美元。
但正如 Durant 的故事表達出的，有遠見的創(chuàng)始人面臨的挑戰(zhàn)往往是：他們很難在公司規(guī)模擴大需要更為規(guī)?；穆涞貓?zhí)行時專注于此。
和愛好廣泛的 Durant 一樣，Musk 不僅是特斯拉的首席執(zhí)行官和產(chǎn)品架構(gòu)師，還負責監(jiān)督所有產(chǎn)品開發(fā)、工程和設(shè)計。
在 SpaceX（他的火箭公司），他是首席執(zhí)行官和首席設(shè)計師，負責先進火箭和航天器的研發(fā)和制造。 他還是 The Boring Company（隧道公司）的創(chuàng)始人、OpenAI 的聯(lián)合創(chuàng)始人兼董事長 以及 Neuralink 公司（神經(jīng)科技創(chuàng)業(yè)公司，負責研發(fā)腦內(nèi)植入）創(chuàng)始人。
所有這些公司都在不斷推陳出新，然而即使是 Musk 也只有 7*24 小時。 有人認為，在不同的角色之間不斷轉(zhuǎn)換，跳躍式釋放熱情，只會讓你成為一個半吊子，而非真正的 CEO。
有遠見的創(chuàng)始人的共同點之一是： 某一次證明反對者是錯的，他會盲目認為，自己之后的決策都是英明的。
例如，在 Model S 轎車成功之后，特斯拉推出了一款新車 Model X，一輛電動 SUV。Musk 堅持在這款新產(chǎn)品上添加些花里胡哨的修飾物（如鷹翼門和其他裝備），事情變得復(fù)雜了，對于大規(guī)模生產(chǎn)制造而言，這簡直是場噩夢。
那些持反對意見的高管（他們曾參與成功打造 Model S） 最終都離開了公司。 事后公司承認，他們吸取了狂妄自大的教訓。
特斯拉 Model 3 設(shè)計初衷是制造簡單化，但它并未使用現(xiàn)有的生產(chǎn)線，Musk 說表示 “真正的問題，真正的難點，以及最大的潛力——是建造制造機器的機器 。
換句話說，難點在于建造工廠。 我真的把工廠視為一個產(chǎn)品?！?讓我們來到兩年后（即 2018 年），事實證明 Model 3 組裝線是過度自動化的典型例子。Musk 近期發(fā)推說 “ 特斯拉過度自動化是一個錯誤。 確切地說，是我的錯?！?/p>
特斯拉現(xiàn)在有一條新發(fā)布的產(chǎn)品線，旗下產(chǎn)品包括：第二代 Roadster（一款跑車），Semi 電動卡車和一款名為 Model Y 的跨界車。相比于美好的愿景，這些產(chǎn)品都更需要大規(guī)模執(zhí)行。
與 Durant 不同的是，Musk 設(shè)計了他的延長任期，如果今年他能為公司市值再增加 500 億，即總市值到 6500 億美元，那么他將從股東那獲得 26 億美元的補償金（該計劃可能價值 550 億美元）。
董事會表示，“相信該獎項將繼續(xù)激勵并促使 Elon 長期領(lǐng)導特斯拉，特別考慮到他自己的其他商業(yè)利益 ?！?/p>
Elon Musk 已經(jīng)做了 Steve Jobs（蘋果公司創(chuàng)始人） 和 Jeff Bezos（亞馬遜創(chuàng)始人） 同樣的工作——打破了由尋租者控制的停滯不前的產(chǎn)品格局，永久地改變了多個行業(yè)的發(fā)展軌跡，抓住了消費者和金融界的想象力。具備這樣特質(zhì)的人每百年僅會出現(xiàn)極少數(shù)。
但是，同時具備創(chuàng)建和規(guī)模化企業(yè)這兩種截然不同技能的人才，更是少之又少。 特斯拉的每一次失誤都在浪費 Musk 的愿景給公司帶來的優(yōu)勢。
特斯拉曾經(jīng)通過防御性護城河包圍的經(jīng)濟城堡（電池技術(shù)，增壓器，自動駕駛，無線更新等）帶來的不可逾越的優(yōu)勢正在快速消逝。
人們想知道 26 億美元的薪酬是否應(yīng)該花在尋找?guī)ьI(lǐng)特斯拉成為更可靠的大規(guī)模汽車生產(chǎn)商的領(lǐng)導者身上——避免新車型再出什么幺蛾子。
也許，特斯拉現(xiàn)在正需要他的 Alfred P. Sloan。
工商網(wǎng)監(jiān)
評論