傳統(tǒng)車企向出行服務(wù)商轉(zhuǎn)型必須進行徹底的革命

國內(nèi)的汽車制造商、OEM廠商希望向服務(wù)商轉(zhuǎn)型，但怎樣才能成功轉(zhuǎn)型？

國內(nèi)的汽車制造商、OEM廠商希望向服務(wù)商轉(zhuǎn)型，但怎樣才能成功轉(zhuǎn)型？這是一個非常熱門，也是非常急迫的問題。這次轉(zhuǎn)型是一次巨大的挑戰(zhàn)，對汽車OEM 廠商來說，在能力尚未培養(yǎng)成型的時候，貿(mào)然轉(zhuǎn)型可能會成為一個陷阱，但是轉(zhuǎn)型又是一個必然的趨勢。

為什么要轉(zhuǎn)型？業(yè)內(nèi)有一個詞叫“重新定義汽車”，過去汽車行業(yè)以技術(shù)基因為主導(dǎo)，在進入出行變革時代之后，大家提出技術(shù)和出行需求同等重要，出行在很大程度上甚至主導(dǎo)汽車的定義。出行本身又是一個巨大的市場，相關(guān)學(xué)者提出了一個概念，叫“出行即服務(wù)（MaaS）”。這個領(lǐng)域傳統(tǒng)上叫“汽車后市場”，其實后市場只是出行服務(wù)的一部分，出行即服務(wù)的范疇更大，是一個萬億級的市場，所以這是一塊巨大的蛋糕，相對于制造商來講更大的價值、更大的機會就在汽車的運行過程當(dāng)中，也就是出行服務(wù)。所以，出行端依靠主導(dǎo)性的力量和巨大的市場份額，引起了OEM 廠商極大的關(guān)注，這是驅(qū)動他們轉(zhuǎn)型的一個重要因素。

車企布局出行領(lǐng)域的四大途徑

國內(nèi)外大量汽車企業(yè)提出了轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略性主張，但各個廠商的轉(zhuǎn)型進程不一。主要汽車廠商都在向出行服務(wù)商轉(zhuǎn)型，但是根據(jù)觀察，多數(shù)還停留在規(guī)劃層面，或者說研究層面，真正落地的并不多。

企業(yè)如何向服務(wù)商轉(zhuǎn)型？大概有四條基本的路徑：自主、投資、合作、并購，四大途徑優(yōu)劣分析見表1。其中，國際主流車企喜歡采用并購的方式，國內(nèi)車企更多的是采用自主的方式，這是國內(nèi)企業(yè)和國外企業(yè)的巨大差異。

出行業(yè)態(tài)模式分析

這一轉(zhuǎn)型能否成功，一個重要評價標(biāo)準(zhǔn)就是這項業(yè)務(wù)的要求與OEM 廠商自有的能力體系是否匹配。我們觀察了當(dāng)前出行的一些業(yè)態(tài)，目前來看這些業(yè)態(tài)還處在一個相對初級的階段，主要以網(wǎng)約車、分時租賃、P2P 租車這幾種業(yè)態(tài)為主，而且每一種業(yè)態(tài)都還處在一個探索的過程，還不是一個成熟的、可持續(xù)的商業(yè)模式。特別是分時租賃尚處在一個艱難的發(fā)展階段，屬于重資產(chǎn)投入，分階段實現(xiàn)資產(chǎn)回收，能不能走通商業(yè)模式需要進一步的創(chuàng)新。

當(dāng)前也出現(xiàn)了一些服務(wù)端的領(lǐng)先型企業(yè)，這些企業(yè)更多從互聯(lián)網(wǎng)出發(fā)，用互聯(lián)網(wǎng)的思維來做服務(wù)側(cè)，這些企業(yè)也處在成長的過程當(dāng)中。從他們發(fā)展的軌跡來看，各有所長：有的是基于互聯(lián)網(wǎng)，對大數(shù)據(jù)比較精通，所以基于大數(shù)據(jù)來定義出行，這是它的核心能力；有的提供高品質(zhì)的服務(wù)，服務(wù)成為企業(yè)的核心競爭力；有的采取B2B2C 模式，能同時滿足B 端和C 端的需求。所以目前服務(wù)商的能力有所不同，但依舊沒有一個完全具備能夠取得獨占性地位的商業(yè)模式，整個行業(yè)還處在發(fā)展過程中。

未來出行服務(wù)商的內(nèi)涵及特征

未來出行服務(wù)商應(yīng)該具備三大核心資源：

第一，移動平臺（車）。車輛可以通過租賃獲得，也可以自己持有，也可以通過金融手段，但前提是一定是成規(guī)模、網(wǎng)絡(luò)化的車輛載體。

第二，出行平臺（用戶服務(wù)入口）。即能夠讓數(shù)據(jù)、用戶接入的，基于大數(shù)據(jù)、智能化的出行管理平臺。

第三，自動駕駛技術(shù)。未來的出行服務(wù)很可能人是最重要的成本，有司機的出行服務(wù)將難以持續(xù)的，所以面向無人駕駛的出行服務(wù)將會成為主流?！白詣玉{駛技術(shù)+ 出行平臺+ 移動平臺”構(gòu)成未來出行服務(wù)商核心要素。

所以基于這三大功能要素，可能有的企業(yè)會更加注重科技，有的更加注重平臺，有的可能更加注重服務(wù)，所以目前出行服務(wù)商可以分為科技型、平臺型、服務(wù)型三類，但未來出行服務(wù)商一定是科技型、平臺型和服務(wù)型的綜合體。其核心是：要么在科技上有技術(shù)創(chuàng)新引領(lǐng)性的能力；要么在數(shù)據(jù)上進行大規(guī)模、精細(xì)化的數(shù)據(jù)管理；要么更加貼近用戶、更加了解需求，具備更加個性化的服務(wù)能力。因此，出行服務(wù)商相比重資產(chǎn)制造來說，有著其獨特的能力需求。

車企轉(zhuǎn)型出行服務(wù)商所面臨的困難

對車企來講，過去的能力能不能支持服務(wù)商的能力需求？對于車企而言，這是一個再匹配、資源再配置的過程。傳統(tǒng)車企的競爭力更多集中在制造端、車輛研發(fā)等方面上。面對服務(wù)端新能力的要求，車企在已有的競爭能力體系中，很難滿足。所以車企已有的能力和服務(wù)商未來的能力建設(shè)，目前的現(xiàn)狀是不匹配的。車企現(xiàn)在的能力集中在前側(cè)（研發(fā)設(shè)計和高精制造），未來的能力需求是在后端。

因此，對于車企而言，想要轉(zhuǎn)型成為出行服務(wù)商還要面臨以下困難：

第一，思維固化和體系僵化影響車企戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。車企過去的思維和管理模式面向生產(chǎn)側(cè)、供給側(cè)，在服務(wù)化轉(zhuǎn)型過程中，思維上確實存在著嚴(yán)重的束縛。車企熟悉的是工廠式管理，不太熟悉互聯(lián)網(wǎng)化的平臺，更不太理解個性化的出行需求。思維和體制等因素，深度影響著OEM 廠商向服務(wù)化的轉(zhuǎn)型。

第二，在傳統(tǒng)和新興業(yè)務(wù)與技術(shù)的投入上存在平衡難題。對車企而言，由于競爭的激烈，投入到車的資源已經(jīng)捉襟見肘，在已有的業(yè)務(wù)上，再增加一個新的業(yè)務(wù)投入，面臨著投入的困難。因為向服務(wù)化的轉(zhuǎn)型帶有明顯的互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展模式，互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展模式往往在商業(yè)模式并不確定的時候，就開始大規(guī)模燒錢式的運作和運營，所以它的燒錢投入和車企過去制造的邏輯是不一樣的，車過去做研發(fā)是用收入的3%~10% 來做，互聯(lián)網(wǎng)的燒錢模式在出行端是主流，它的模式是不計收入的一種投入，所以對車企而言面臨著重大的挑戰(zhàn)。

第三，企業(yè)的能力準(zhǔn)備需要時間。OEM 廠商要培育互聯(lián)網(wǎng)思維、能夠?qū)Τ鲂杏猩疃壤斫?，這樣的能力和人員體系的建設(shè)需要時間，甚至能不能為這種互聯(lián)網(wǎng)思維、出行服務(wù)思維的人員體系留出足夠的發(fā)展空間，對OEM 廠商而言也是一個巨大的挑戰(zhàn)。

當(dāng)然，并不是所有的OEM 廠商都要轉(zhuǎn)型為服務(wù)商，車企依舊可以有多種選擇：一是繼續(xù)做品牌的運營商，生產(chǎn)和運營全球最有競爭力的汽車品牌；二是做代工廠，為別人提供代工服務(wù)；三是轉(zhuǎn)向服務(wù)端。向出行服務(wù)商轉(zhuǎn)型是趨勢，但并非是車企轉(zhuǎn)型的唯一出路。

車企向出行服務(wù)商轉(zhuǎn)型必須進行徹底的革命

車企若真的想要實現(xiàn)向服務(wù)商的轉(zhuǎn)型，確實需要痛下決心，以下有六點建議：

第一，徹底轉(zhuǎn)變思維方式。由傳統(tǒng)思維、產(chǎn)品思維向互聯(lián)網(wǎng)和服務(wù)化思維轉(zhuǎn)變，這是從工業(yè)思維向新經(jīng)濟思維的一種徹底轉(zhuǎn)變。

第二，出行戰(zhàn)略要清晰明確。如何不追隨熱點、不浮于表面，而是實現(xiàn)真正能落地，對車企來說是一個考驗?，F(xiàn)在很多企業(yè)服務(wù)化轉(zhuǎn)型的過程中，更多的是滿足于投資熱點，滿足于對業(yè)態(tài)的一種粗淺理解，而沒有變成真正戰(zhàn)略性的路線圖和行動計劃表。

第三，創(chuàng)新組織與管理。在傳統(tǒng)工業(yè)體制中，我們發(fā)現(xiàn)很難成長出與工業(yè)差異非常大的服務(wù)化新增業(yè)務(wù)，所以能不能重新構(gòu)建一個新的組織載體，來承擔(dān)起車企服務(wù)化的轉(zhuǎn)型，這對企業(yè)來說是一個組織轉(zhuǎn)型的過程。

第四，構(gòu)建新的生態(tài)圈。從過去的工業(yè)供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)向出行生態(tài)圈，這對車企來講也是一個產(chǎn)業(yè)鏈、合作伙伴重構(gòu)的過程。如果沒有一個生態(tài)的思維，單獨做一個出行服務(wù)商將舉步維艱。

第五，采用靈活的戰(zhàn)術(shù)組合。金融、產(chǎn)業(yè)、商業(yè)需要高度融合和靈活組合，而不是追求一個單線的思維。很多的時候，在出行服務(wù)端，金融化思維+ 互聯(lián)網(wǎng)化思維，相對于車企工業(yè)化思維也是同等重要的。在出行競爭環(huán)境日益復(fù)雜的形勢下，單一打法無法滿足企業(yè)向出行服務(wù)轉(zhuǎn)型的發(fā)展需要。在打法上，車企要采取靈活的戰(zhàn)術(shù)，多種策略并舉。

第六，注重新能力和人才培養(yǎng)。能力和人才是一個循序漸進、逐步培養(yǎng)的過程，也是一個沒有捷徑的過程。人才的積累、能力的培育必須要落到實處，而不能追求短期行為。