一文看懂互聯(lián)網(wǎng)的B端市場(chǎng)

互聯(lián)網(wǎng)的 B 面往往都是暗流涌動(dòng)的景象，以數(shù)據(jù)為支撐，組織優(yōu)質(zhì)的資源在合適的時(shí)刻，合適的方法解決客戶體驗(yàn)的問(wèn)題。無(wú)論是互聯(lián)網(wǎng)流量，還是線下流量，流量本身解決的是獲客問(wèn)題。核心就是客戶的滿意度。

但幾年過(guò)去，時(shí)代變了，新零售這么火就是流量在向線下走的標(biāo)志。美團(tuán)的聯(lián)合創(chuàng)始人王慧文前陣子做了一個(gè)特別精彩的分享，他把整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)分成了 A 類(lèi)和 B 類(lèi)，A 類(lèi)是供給和履約在線上的，B 類(lèi)是供給和履約在線下的。

美團(tuán)就是 B 類(lèi)里的典型，而且回頭看，B 類(lèi)里的很多最后成長(zhǎng)起來(lái)的企業(yè)，最終的重點(diǎn)都變成了圍繞供應(yīng)鏈做文章。

美團(tuán)的外賣(mài)體系是搭建了一個(gè)同城物流、各種生鮮或無(wú)人便利店等也是在做零售物流供應(yīng)鏈、而無(wú)人貨架更是把供應(yīng)鏈的一端進(jìn)一步延伸進(jìn) C 端。到頭來(lái)，似乎這類(lèi)公司的 2C 業(yè)務(wù)只是一個(gè)噱頭，其實(shí)是掛羊頭賣(mài)狗肉做了一家供應(yīng)鏈公司。

網(wǎng)絡(luò)給 A 類(lèi)公司提供了完善的基礎(chǔ)設(shè)施，而 B 類(lèi)公司則都是需要自己在傳統(tǒng)世界搭建網(wǎng)絡(luò)，2C 的業(yè)務(wù)變成了結(jié)果倒逼，最終最成功的 B 類(lèi)公司都是在做供應(yīng)鏈。

那供應(yīng)鏈和物流領(lǐng)域到底該如何理解，怎么才能更好地尋找創(chuàng)業(yè)或投資機(jī)會(huì)？隨著互聯(lián)網(wǎng)走向傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)升級(jí)的必經(jīng)之路，相信這個(gè)問(wèn)題會(huì)是明年的一個(gè)重點(diǎn)。

前兩周，正巧在鐘鼎的一個(gè)閉門(mén)分享會(huì)上，我聽(tīng)到了很多供應(yīng)鏈領(lǐng)域的大咖分享，也包括鐘鼎自己的投資方法論，很有啟發(fā)。

首先，幾乎所有商業(yè)的發(fā)展，其實(shí)都是雙核驅(qū)動(dòng)的。對(duì)產(chǎn)品端來(lái)說(shuō)是流量，對(duì)生產(chǎn)端來(lái)說(shuō)就是供應(yīng)鏈。A 類(lèi)企業(yè)更偏流量，B 類(lèi)企業(yè)更偏供應(yīng)鏈。

無(wú)論是互聯(lián)網(wǎng)流量，還是線下流量，流量本身解決的是獲客問(wèn)題。而獲客來(lái)了以后，怎么樣去解決留存的問(wèn)題？核心就是客戶的滿意度。

客戶的滿意度來(lái)自于以商品、客戶服務(wù)為載體的體驗(yàn)和效率，而這背后就是供應(yīng)鏈體系在支撐。所以很多線下企業(yè)最后都選擇了自建物流、供應(yīng)鏈，就是發(fā)現(xiàn)只有這樣才能保證用戶體驗(yàn)。

而這一整套服務(wù)流程用一句話來(lái)說(shuō)就是：

以數(shù)據(jù)為支撐，組織優(yōu)質(zhì)的資源在合適的時(shí)間、合適的地點(diǎn)，以合適的成本將商品和服務(wù)交付給客戶，最終品質(zhì)、成本和效率維度解決客戶體驗(yàn)的問(wèn)題。

但在如此長(zhǎng)的從 2B 到 2C 的服務(wù)鏈條之下，該如何判斷和尋找機(jī)會(huì)呢？

鐘鼎在這里引入了一個(gè)叫做“鏈主”的概念，很有趣。在一條鏈條上誰(shuí)最有話語(yǔ)權(quán)、誰(shuí)能把握制高點(diǎn)，誰(shuí)就是那條鏈上的鏈主。

比如，2C 領(lǐng)域有四種類(lèi)型的典型鏈主。

1）阿里巴巴（超級(jí)市場(chǎng)平臺(tái)）

2）京東（自營(yíng)零售）

3）蘋(píng)果（單一品牌有限 SKU）

4）Zara / 宜家（單一品牌寬 SKU）

他們都是各自鏈條上最具有話語(yǔ)權(quán)的，只有鏈主才能形成對(duì)整個(gè)鏈條的最有效的組織力。

相應(yīng)的，2B 領(lǐng)域也有鏈主。To 小 B 的，比如國(guó)外面向餐飲店的 Sysco、面向汽配的O‘Reilly；To 大 B 的，比如解決 MRO 耗材輔材暫時(shí)供應(yīng)的固安捷。

而在不同的領(lǐng)域中，有三個(gè)維度來(lái)篩選機(jī)會(huì)。第一是品類(lèi)，第二是模式，第三是組織。

首當(dāng)其沖的就是品類(lèi)選擇，有些鏈條上面可能就沒(méi)有鏈主，或者有些鏈主不在供應(yīng)鏈這個(gè)環(huán)節(jié)，比如能源，鏈主可能是在最上游資源端。

在 2B 的整個(gè)供應(yīng)鏈里，把國(guó)際上所有的品類(lèi)進(jìn)行梳理后，會(huì)發(fā)現(xiàn)有十個(gè)大品類(lèi)的跑道，這里包括食材、MRO、建材、快消等。這些品類(lèi)，在 2B 供應(yīng)鏈的分銷(xiāo)環(huán)節(jié)，都在國(guó)際上出現(xiàn)了 50 億美金的大家伙。

這些品類(lèi)在流通環(huán)節(jié)上能出現(xiàn)大家伙也是有內(nèi)在邏輯的。上游很分散，SKU 數(shù)量很多，在品類(lèi)里有足夠的利潤(rùn)來(lái)支撐它的毛利，相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化，或者說(shuō)有可能被標(biāo)準(zhǔn)化（有些行業(yè)原來(lái)沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)化，像食材，原來(lái)可能沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)化，它自己通過(guò)食材標(biāo)準(zhǔn)化變成一個(gè)行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)）等等。

然后在定了品類(lèi)之后，就是選模式，找創(chuàng)新。

2B 的供應(yīng)鏈領(lǐng)域有兩個(gè)非常內(nèi)在的驅(qū)動(dòng)力，第一個(gè)驅(qū)動(dòng)是消費(fèi)升級(jí)。以前大多人在關(guān)注 C 端的消費(fèi)升級(jí)，其實(shí)在這個(gè)過(guò)程中 B 端的供應(yīng)鏈也在被倒逼著改革和升級(jí)。

第二個(gè)是技術(shù)驅(qū)動(dòng)，今天的互聯(lián)網(wǎng)和物聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)為 B 端的整個(gè)供應(yīng)鏈體系的迭代，提供了非常好的條件。

很多原來(lái)的傳統(tǒng)生意在這兩個(gè)因素的驅(qū)動(dòng)下，就會(huì)從分散走向集中，會(huì)在很多細(xì)分的領(lǐng)域出現(xiàn)新的供應(yīng)鏈鏈主和大的供應(yīng)鏈平臺(tái)。

另外，最終衡量一個(gè)模式是否有真的創(chuàng)新，還是回到數(shù)字上，看相對(duì)于原有模式能不能帶來(lái)收入成本結(jié)構(gòu)的結(jié)構(gòu)性改善：要么創(chuàng)造更多的品牌溢價(jià)，要么在成本上做結(jié)構(gòu)性的改善。

把品類(lèi)和模式選完了以后，第三個(gè)核心是選什么樣的團(tuán)隊(duì)。在 2B 領(lǐng)域，好團(tuán)隊(duì)的幾個(gè)典型特質(zhì)包括：

1）懂線下格局，懂博弈

2）重運(yùn)營(yíng)、重?cái)?shù)據(jù)

3）有起步資源、有組織力

在和鐘鼎很多人交流過(guò)后，我發(fā)現(xiàn)供應(yīng)鏈領(lǐng)域投資和互聯(lián)網(wǎng)投資很重要的一點(diǎn)區(qū)別就是，更講究資源，而不是更講究流量。

因?yàn)?，B 端的客戶資源更多是可見(jiàn)的，是需要被整合的，而不是被發(fā)現(xiàn)的。

一個(gè)創(chuàng)業(yè)者有資源，說(shuō)明他在這個(gè)行業(yè)里面經(jīng)營(yíng)過(guò)，他對(duì)線下的利益格局等會(huì)比較清楚。2B 的生意，是傳統(tǒng)的生意在新的 B 端消費(fèi)升級(jí)和新的技術(shù)驅(qū)動(dòng)下，從分散走向集中，產(chǎn)生新的供應(yīng)鏈的鏈主。

那這種生意原來(lái)都是有人在做的，這里所謂的創(chuàng)新是什么？就是重建和打破舊的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，創(chuàng)造新的均衡的過(guò)程。因此，它必須對(duì)原來(lái)的均衡體系有足夠的認(rèn)識(shí)。

再有就是，更偏傳統(tǒng)供應(yīng)鏈端的企業(yè)，相信未來(lái)會(huì)越來(lái)越多依靠并購(gòu)的力量把企業(yè)做大，尤其是當(dāng)很多被并購(gòu)標(biāo)的處于跨代交接期的時(shí)候。

最后，說(shuō)回鏈主的概念。如果我們把鏈條更放大來(lái)看，品牌商、渠道/供應(yīng)鏈、用戶也是一個(gè)三個(gè)關(guān)系組成的鏈條，那這里面是否也有鏈主？

仔細(xì)想下會(huì)發(fā)現(xiàn)，最早的時(shí)候品牌商是有絕對(duì)話語(yǔ)權(quán)的，后來(lái)互聯(lián)網(wǎng)革新后渠道有話語(yǔ)權(quán)，再到現(xiàn)在就開(kāi)始一切圍繞消費(fèi)者了。這也就完成了鏈主的遷移。

所以，以鐘鼎投資鏈主的邏輯，消費(fèi)者現(xiàn)在變成了潛在最值得投資的部分，也因此，其也開(kāi)始利用自己在供應(yīng)鏈端的優(yōu)勢(shì)和資源，開(kāi)始做 C 端消費(fèi)領(lǐng)域的投資，從而把自己的投資延伸到了全產(chǎn)業(yè)鏈。

于是，一個(gè)非常有趣的景象是，很多本來(lái)投消費(fèi)、文娛的基金因?yàn)檎也坏胶脵C(jī)會(huì)，就開(kāi)始向傳統(tǒng)行業(yè)探索，而一些投資供應(yīng)鏈的基金則反其道為之。

其實(shí)，美國(guó)互聯(lián)網(wǎng) B 面企業(yè)的典型，亞馬遜也在走類(lèi)似的路。

在深度做完自己的供應(yīng)鏈服務(wù)體系后，亞馬遜也一樣開(kāi)始向客戶遷移，其中就包括對(duì) Whole Foods 的收購(gòu)。

就像這句話所說(shuō)的：

Amazon has saturated the business of bringing products to people. The next step will be in bringing people to products.

亞馬遜已經(jīng)把將產(chǎn)品帶給用戶這個(gè)事情做到了飽和，下一步也只能是把用戶帶到產(chǎn)品了。

創(chuàng)業(yè)和投資都在向更多的供應(yīng)鏈和產(chǎn)品端的整合的方向發(fā)展。更多的雙核混合驅(qū)動(dòng)的商業(yè)模式，相信在未來(lái)會(huì)越來(lái)越常見(jiàn)。