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核心導(dǎo)讀：
1.雷軍的新零售和馬云有什么相同和不同？
2.小米致敬的三家企業(yè)帶來哪些模式升級？
3.雷軍新零售的局限性和小米的改進(jìn)策略？
日前，一紙取消新款手機(jī)發(fā)售的通知，讓小米再次招來罵聲一片。一些網(wǎng)友紛紛留言吐槽，“小米沒有契約精神”，“饑餓營銷套路重來”......為了平息米粉們?nèi)找娓邼q的不滿情緒，雷軍選擇在社交平臺立下flag，“假如小米9首月供貨不足百萬臺，大家不用催了，我就去工廠擰螺絲！”。
感謝互聯(lián)網(wǎng)的存在，讓“爽約”的潛在損失降到了最低。要知道，這種事情如果發(fā)生在十年前，“受傷”的可能不只是終端消費(fèi)者，還有層級經(jīng)銷商、手機(jī)賣場和推銷員。在那樣一個“渠道為王”的年代，后者幾乎決定著一個手機(jī)品牌全年的業(yè)績了。就算創(chuàng)始人去擰螺絲，恐怕也很難讓人接受。
更顯尷尬的是，這種狀況已不是頭回出現(xiàn)。小米系列手機(jī)的誕生，似乎總與缺貨掛鉤。對于小米9的難產(chǎn)，雷軍解釋稱是由于鏡頭和模組的生產(chǎn)良品率低所致，并且宣布新增比亞迪為代工廠。在這之前，小米的主要代工廠是富士康，除了小米，后者還為蘋果、華為等品牌代工。
小米模式獨(dú)特性無須贅述：“為發(fā)燒而生”、突出硬件的高跑分、MIUI系統(tǒng)……過去這些年，不斷被網(wǎng)友拿出來說道。從創(chuàng)立至今，這家企業(yè)如今已經(jīng)成長為中國第六大互聯(lián)網(wǎng)公司（按照最新收盤價計算），與華為、OV、一加等同行，共同挑起國產(chǎn)手機(jī)的大梁。
但即便如此，小米在產(chǎn)能端的劣勢還是十分突出，這與其行業(yè)地位并不相符。顯然，消費(fèi)者不總會為品牌商的缺貨“買單”，即便這家企業(yè)的創(chuàng)始人愿意躬下身到工廠車間擰螺絲。
眾所周知，雷軍對于小米的定位，不僅僅是賣手機(jī)這么簡單，這家企業(yè)更大的雄心在于，將小米模式向外復(fù)制和輸出，進(jìn)而構(gòu)建出一副小米“新零售”版圖。雷軍很早就將其稱之為”鐵人三項(xiàng)“，即硬件、互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)、新零售互為作用。但從手機(jī)新品今日窘境來看，小米新零售戰(zhàn)略顯然還有很長的路要走。
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新零售的“冠名權(quán)”之爭
過去數(shù)年，零售業(yè)轉(zhuǎn)型勢頭兇猛，以阿里巴巴、騰訊為代表的互聯(lián)網(wǎng)巨頭，幾乎傾力進(jìn)入線下。關(guān)于這一融合，公認(rèn)的起點(diǎn)是2016年10月的杭州云棲大會。彼時馬云首次提出“五新”概念，除了新零售，還包括新制造、新金融、新技術(shù)和新能源。不過，要說迄今傳播最廣的、影響最深遠(yuǎn)的，還數(shù)新零售。
就在云棲大會同一天，雷軍現(xiàn)身四川綿陽，參加同日開幕2016年四川電商發(fā)展峰會。與馬云一樣，他提到了零售業(yè)、電商以及中國制造業(yè)。
這之后的一次接受采訪時，雷軍向記者強(qiáng)調(diào)，自己才是新零售的首倡者，“我們的市場部考證了一下，好像全國第一個講新零售的就是我?！辈贿^事實(shí)上這可能并不成立，因?yàn)閱螐难葜v時間來看，雷軍當(dāng)天是明顯晚于馬云登臺的。
不過討論這些意義不大，一個公司拋出一個概念的時間先后，與引導(dǎo)這個概念形成一場巨大商業(yè)變革，是兩回事。也許，更值得關(guān)注的，是兩人對于零售業(yè)所做的一致判斷。
雷軍在那場演講中表示，中國制造的能力世界一流。但很多時候，偏偏做出來的東西不僅質(zhì)量差，又十分昂貴。他認(rèn)為，問題就出現(xiàn)在商品生產(chǎn)和流通效率低下上，而企業(yè)為了把東西賣出去，往往會花大量的錢用于市場、營銷、渠道、店面、促銷上面，“所以整個制造業(yè)和品牌廠商就拼命壓縮成本，原材料成本，制造過程中能不能減少工序，努力把產(chǎn)品成本做到最低?！?/p>
這其中有諸多復(fù)雜原因。零售業(yè)本身細(xì)分領(lǐng)域眾多，又深入消費(fèi)者日常生活，市場盤子足夠大，屬于典型的“水大魚大”。加上傳統(tǒng)零售業(yè)勞動力密集，成本居高不下，而較長的商品供應(yīng)鏈路，也使得上下游信息傳導(dǎo)滯后。電商近些年的崛起，也使得前述問題進(jìn)一步放大。零售業(yè)轉(zhuǎn)型迫在眉睫。
而小米手機(jī)設(shè)計初衷，則是用“按制造成本價零售”。簡單來說，即是盡可能多的砍去所有中間環(huán)節(jié)，從上游供應(yīng)商直接供貨到消費(fèi)者手中，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)快速流通。
具體來說，雷軍做了兩件事：一是只做一款手機(jī)，聚焦產(chǎn)品線，將研發(fā)、庫存和物流成本壓縮到最低；二是利用互聯(lián)網(wǎng)渠道，將傳統(tǒng)市場、營銷、渠道、店面等成本重構(gòu)，轉(zhuǎn)而基于口碑做營銷。雷軍表示，在剛開始三年里，小米的市場成本接近零，以及通過前店后廠模式，做一臺賣一臺。這顯著提高了流通效率，不過也讓他們因產(chǎn)能不足招致大量批評。
供應(yīng)鏈管控的不足導(dǎo)致的缺貨，還是問題的一方面。小米模式的更為嚴(yán)重的隱患，不僅在于從渠道成本上一昧強(qiáng)調(diào)的“去中間化”，還在手機(jī)硬件本身，過于的強(qiáng)調(diào)了“超性價比”，造成小米手機(jī)在核心品質(zhì)方面的短板。這幾年，小米手機(jī)在消費(fèi)者那里普遍反應(yīng)有信號斷流、連接穩(wěn)定、通話清晰度方面的問題，尤其是相比華為有著明顯的技術(shù)技術(shù)實(shí)力的不足。并在LTE-A、載波聚合、5G、智能芯片等關(guān)鍵技術(shù)迭代方面，不具有華為持續(xù)領(lǐng)先市場的技術(shù)儲備。
凡事相輔相成，或是此消彼長。為了性價比，必然在某些方面能省則省。這不僅造成小米利潤的乏力，更讓小米手機(jī)定位和品質(zhì)感，在觸達(dá)4000元以上中高端手機(jī)市場的努力，一再鎩羽而歸。
同時，超過性價比的產(chǎn)品定位及銷售策略，也導(dǎo)致小米一直在基礎(chǔ)技術(shù)研發(fā)投入方面，以及銷售預(yù)測備貨、產(chǎn)品銷售周期、資金投入等一系列關(guān)鍵投入方面，顯得不夠“大氣實(shí)力”。換作2015年前安卓市場普遍不夠優(yōu)秀的年代，小米依靠MIUI優(yōu)化帶來的體驗(yàn)差異化，或許能引領(lǐng)市場潮流。但在此后中國智能手機(jī)供應(yīng)過剩的年代，華為在技術(shù)和渠道方面的巨大優(yōu)勢，開始以通訊技術(shù)、拍照、芯片、裝配工藝、快充、品質(zhì)穩(wěn)定性等核心優(yōu)勢，逐步領(lǐng)先中國手機(jī)出貨量。
不過小米還是靠上述模式，8年來在中國智能手機(jī)市場站穩(wěn)腳跟。而雷軍眼里的新零售，實(shí)質(zhì)上也是對小米模式的延續(xù)，從手機(jī)向泛家居消費(fèi)品領(lǐng)域全線切入。
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從自有到第三方：小米構(gòu)建泛消費(fèi)品生態(tài)鏈
值得一提的是，新零售的種子，早在小米成立前就被播種到雷軍的心中。在2014年一場在聯(lián)想內(nèi)部演講中，雷軍曾經(jīng)講過自己創(chuàng)辦小米前，致敬了三家企業(yè)：同仁堂、海底撈以及costco。
他如此描述從三家企業(yè)身上所學(xué)到的不同“信條”：
學(xué)習(xí)同仁堂，第一真材實(shí)料，第二對得起良心；
學(xué)習(xí)海底撈，口碑的核心是超越用戶的預(yù)期；
學(xué)習(xí)costco，低毛利是王道，小米要接近成本來定價；
因循這些理念，雷軍和他的團(tuán)隊從智能手機(jī)出發(fā)，逐漸深入到手機(jī)配件、智能硬件、生活消費(fèi)品等產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)對高、中、低頻消費(fèi)品全覆蓋，進(jìn)而構(gòu)建出一個完整的小米“新零售生態(tài)圈”。
而根據(jù)財報顯示，2018年前三季度，IoT與生活消費(fèi)品分部收入達(dá)288.8億元，較去年同期增長93.4%，并且這一數(shù)字已遠(yuǎn)超2017年該類目全年營收的234.5億元，增速十分明顯。
這主要為兩層結(jié)構(gòu)：內(nèi)層聚焦小米核心競爭力，主要為小米及米家品牌，設(shè)計產(chǎn)品包括手機(jī)、筆記本電腦、電視、空調(diào)、智能音箱以及智能路由器等；外層則通過投資和管理形式，輸出與小米理念相似的生態(tài)鏈產(chǎn)品。根據(jù)上市招股書披露，截至2018年一季度，小米已經(jīng)合作超過210家生態(tài)鏈企業(yè)。
小米對于生態(tài)鏈企業(yè)的投資原則是“持股但不控股”，給對被投企業(yè)更靈活發(fā)展空間，同時自身也以相對謹(jǐn)慎的方式介入。不過即便如此，目前小米生態(tài)鏈里，已參投企業(yè)占比并不高，多數(shù)仍以合作為主。
此前在2018年下半年舉辦的一場沙龍分享時，小米生態(tài)鏈副總裁、小米有品總經(jīng)理高自光曾表示，小米生態(tài)鏈企業(yè)有350家，但其中250家都不是小米投資的企業(yè)。
銷售渠道則簡單很多，分為線上線下兩方面：其中線上包括小米商城、小米有品兩大自有直銷平臺，以及天貓、京東等第三方電商平臺；線下則主要為售賣小米、米家品牌的小米之家，以及涵蓋小米、小米生態(tài)鏈以及第三方品牌的小米有品。
不過目前來看，小米之家仍是線下絕對的擴(kuò)張渠道。小米有品除南京總部旗艦店外，其余主要以“店中店”形式落地到小米之家當(dāng)中。
此外，小米也對組織架構(gòu)進(jìn)行了精簡。2018年三季度，小米將電視部、生態(tài)鏈部、MIUI部和互娛部重組為10個業(yè)務(wù)部門，包括四個互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)部（互聯(lián)網(wǎng)一部、二部、三部、及四部）、四個硬件產(chǎn)品部（電視部、筆記本電腦部、智能硬件部以及生態(tài)鏈部）、IoT平臺部及有品電商部。
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雷軍新零售的局限性
雷軍對于新零售的理解，有其特殊歷史背景，這幫助小米成功走到今天。但仍需注意的是，其中的局限之處仍限制著小米未來的想象空間，最典型的便在于對線下渠道的忽視。
雷軍重線上直銷渠道，也曾多次表達(dá)出對于線下渠道的低效的厭惡態(tài)度。
"比如做手機(jī)，其實(shí)建立全國銷售渠道、旗艦店這些都不需要，把產(chǎn)品做好，開個網(wǎng)站，等用戶上門買，就是最好的模式。"雷軍在早前在聯(lián)想的演講中曾表示。
線下市場確實(shí)有很大待改善空間，但在中國零售市場，至少在未來很長一段時間，線下渠道仍是一個關(guān)鍵的流通環(huán)節(jié)。
但小米互聯(lián)網(wǎng)打法下，強(qiáng)調(diào)極致性價比，渠道商往往不愿意吃貨，尤其在三四線城市、以及縣鄉(xiāng)鎮(zhèn)等低線市場，華為、oppo、vivo等有著渠道資源積累的手機(jī)品牌，相應(yīng)渠道業(yè)績往往有著更好表現(xiàn)。
根據(jù)IDC統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，2018年四季度，中國前五大智能手機(jī)廠商分別為華為、oppo、vivo、蘋果、小米，相比2017年四季度，小米市場份額大跌34.9%，彼時其地位尚列第四名。留給曾經(jīng)誓言“十個季度內(nèi)重回中國第一”的雷軍的時間已經(jīng)不多了。
另一個局限體現(xiàn)在小米生態(tài)鏈方面。目前小米生態(tài)鏈企業(yè)產(chǎn)品，以線上小米有品渠道為主，并未對其開放更多渠道資源，以松散管理的形式存在。在電商紅利消耗殆盡的今天，作為一家姍姍來遲的B2C平臺，小米有品的前景仍有很多未知因素。
同樣糟糕的是，小米手機(jī)、IoT與生活消費(fèi)產(chǎn)品的銷售成本正在持續(xù)增長。根據(jù)財報顯示，小米銷售成本由2017年三季度的289億元，增加至2018年三季度的443億元，增幅達(dá)53.2%。其中，期內(nèi)手機(jī)業(yè)務(wù)銷售成本增加44.7%，IoT與生活消費(fèi)品業(yè)務(wù)成本更是大幅增加89.1%。
事實(shí)上，小米已經(jīng)在重新審視他們與線下渠道商的關(guān)系，截至2018年中報，小米在中國大陸小米之家門店數(shù)增加至超400個，主要分布在一線和二線城市。而針對偏遠(yuǎn)地區(qū)，截至同期末，設(shè)立超過360家授權(quán)店網(wǎng)點(diǎn)，以及37000個直供點(diǎn)。小米似乎正在嘗試扭轉(zhuǎn)線下頹勢。
對于雷軍而言，當(dāng)務(wù)之急不僅僅是盯緊小米9的產(chǎn)量，或許他跟團(tuán)隊，也需要重新思考，該如何將新零售貫徹到實(shí)際經(jīng)營當(dāng)中。
工商網(wǎng)監(jiān)
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