鴻海最后的渠道系統(tǒng)轉(zhuǎn)給夏普，失敗因為產(chǎn)業(yè)邏輯不同

鴻海所剩的最后一個渠道系統(tǒng)富連網(wǎng)將轉(zhuǎn)由旗下夏普負(fù)責(zé)運營，《芯科技》獨家報道后引發(fā)外界關(guān)注，產(chǎn)業(yè)人士直言，關(guān)鍵還是在于產(chǎn)業(yè)邏輯不同，制造業(yè)跟渠道業(yè)是兩種完全不同的產(chǎn)業(yè)，商業(yè)模式也截然不同，讓鴻海終究還是只能鎩羽而歸。

產(chǎn)業(yè)人士指出，單看鴻海當(dāng)初切入零售渠道的基本概念，如果能由最下游的消費者直接反饋給制造商，再來對產(chǎn)品進(jìn)行修改，也就是鴻海創(chuàng)辦人郭臺銘所規(guī)劃的前店后廠，基本上確實是不錯的模式，也有其可行性。

只不過，渠道商業(yè)模式不同，需要通過不同的營銷方式，來刺激消費，跟制造業(yè)所謂的接單、生產(chǎn)，就可以收款，完全不同。換言之，渠道的耕耘需要花費大量的費用及時間，不可能今天蓋好商店，明天就可以有源源不絕的消費者來消費。

渠道產(chǎn)業(yè)成鴻海最大的痛

隨著鴻海將富連網(wǎng)主導(dǎo)權(quán)轉(zhuǎn)到夏普，也等于宣告鴻海自己在渠道事業(yè)已經(jīng)宣告失敗，產(chǎn)業(yè)人士指出，鴻海之前規(guī)劃的渠道策略確實是相當(dāng)完整，可以說是從大到小的所有市場通通吃到了。

其實從郭臺銘曾經(jīng)在2016年鴻海股東會上大氣宣布，要送給鴻海、鴻準(zhǔn)2家公司每位股東每人約當(dāng)3.8萬元新臺幣的購物金，可在鴻海電子商務(wù)網(wǎng)站富連網(wǎng)的股東專區(qū)，購買夏普商品就可以發(fā)現(xiàn)，郭臺銘其實是有相當(dāng)大的企圖心，要把富連網(wǎng)給弄起來。

光是鴻海跟鴻準(zhǔn)的股東，就超過60萬人，換言之，富連網(wǎng)跟其他競爭對手相比，一起步就已經(jīng)有了不小的客源基礎(chǔ)，只可惜在商品供應(yīng)量及項目都有限的狀況下，最后成效都不彰。

回顧鴻海最早的渠道策略，打算從鄉(xiāng)村包圍城市，也就是讓原本在生產(chǎn)線上的員工回鄉(xiāng)開店，也就是所謂的“萬馬奔騰計劃”。如果按照鴻海的規(guī)劃，這樣數(shù)量的渠道據(jù)點，確實可以有效地從點、線、面來布局。

只不過，最大的敗筆是，“萬馬奔騰”由鴻海員工投注資金回鄉(xiāng)開店，盡管鴻海也會投資，但是在資金分散下，每家店基本上都是個體戶而已，要維持穩(wěn)定運營，對店主來說是相當(dāng)大的考驗。再者，“萬馬奔騰”銷售的產(chǎn)品，是由各家店向上游購買，在無法以量制價的狀況下，幾無利潤可言。也提前宣布了計劃將失敗的宿命。

至于鴻海最大型的渠道布局，則是與于德國渠道商麥德龍在上海合資成立的大型渠道賣場萬得城，2010年11月17日萬得城首家店在上海開始營運，原本規(guī)劃要擴展100家店面，卻不敵大陸本土的國美、蘇寧等連鎖賣場，就算企圖從網(wǎng)絡(luò)電商突圍，也未能見效，最后在2年后宣布退出大陸市場。

另外，鴻海也在大陸布局了中型3C電腦賣場賽博數(shù)碼、店中店睿俠、網(wǎng)絡(luò)電商飛虎樂購等，其中賽博數(shù)碼因為具有資產(chǎn)基礎(chǔ)，陸續(xù)進(jìn)行活化，還算得以支撐下去，但最后也還是獨立出去，剩下的店中店睿俠、網(wǎng)絡(luò)電商飛虎樂購，最終仍難逃退場的命運。

大象轉(zhuǎn)型難，專注核心才是正途

對于鴻海這樣等級的全球電子代工廠來說，基本上要轉(zhuǎn)型原本就不容易，更何況是跟本業(yè)業(yè)種完全不同的產(chǎn)業(yè)，經(jīng)營高層的思考邏輯要如何轉(zhuǎn)換，或是找專業(yè)人士來負(fù)責(zé)，在在變數(shù)都會影響最后的成敗，但是對于制造廠來說，在不是拼量，而是拼創(chuàng)意的行業(yè)，退出或許也不是一件壞事。

至于接手的夏普，產(chǎn)業(yè)人士認(rèn)為，要如何協(xié)助富連網(wǎng)轉(zhuǎn)型，恐怕也沒那么容易，畢竟夏普也有自己的電商渠道，如今又來一個富連網(wǎng)，是要各自打拼，還是進(jìn)行整合，都是選項，但也有不同的問題，最后能不能讓富連網(wǎng)改頭換面，就只能成敗論英雄了。