互聯(lián)網(wǎng)思維的局限與消退的紅利,互聯(lián)網(wǎng)思維如何破局

BAT三巨頭通過投資大量初創(chuàng)企業(yè)擴展業(yè)務布局，適度減少互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務比重，尋求新的利潤增長點；優(yōu)步、Airbnb這類共享經(jīng)濟的倡導者，也在逐漸提高自身資產(chǎn)的比重，加強自有品牌的產(chǎn)品和服務建設；而那些較為極致的奉行互聯(lián)網(wǎng)思維的企業(yè)，如某些O2O、共享經(jīng)濟、P2P金融企業(yè)則紛紛遭遇危機......發(fā)生這種變化的原因在于互聯(lián)網(wǎng)思維的局限性。

“互聯(lián)網(wǎng)思維”這一概念大約誕生于2014年前后，一批互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)以顛覆者的形態(tài)出現(xiàn)，以獨特的管理方法、商業(yè)模式迅速地獲得成長。一時之間，互聯(lián)網(wǎng)思維被創(chuàng)業(yè)者奉為圭臬，傳統(tǒng)企業(yè)也紛紛嘗試擁抱互聯(lián)網(wǎng)思維，以應對來自互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的入侵。

浮躁之下，有聲音說：如果從對社會生產(chǎn)力提升的角度看，蒸汽機的應用、電力的普及，引發(fā)了生產(chǎn)力的革命，我們卻沒有聽過“蒸汽機思維”、“電力思維”這樣的概念。因為蒸汽機、電力基本上是以基礎設施的形式進入到各行各業(yè)之中，企業(yè)的整體效率得到提高，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，依然嚴格遵循基本的經(jīng)濟規(guī)律。

而互聯(lián)網(wǎng)尚未完全以基礎設施的形式進入經(jīng)濟的毛細血管中。目光所見，互聯(lián)網(wǎng)催生了一類全新企業(yè)，通常是提供純數(shù)字化的互聯(lián)網(wǎng)服務（軟件、網(wǎng)絡服務、SaaS等），它們以遠遠超過傳統(tǒng)企業(yè)的增長速度和規(guī)模，成為新的領導者。

2018年，美國市值前10大公司中，互聯(lián)網(wǎng)科技公司占據(jù)5席——蘋果、谷歌、微軟、亞馬遜和Facebook，打破了過去由制造、能源和金融企業(yè)壟斷榜單的局面，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)正成為新經(jīng)濟時代的主導力量。在中國，騰訊于2011年推出的社交網(wǎng)絡軟件微信，僅用5年的時間，就將其打造成月活躍用戶過10億，產(chǎn)品年收入過50億美元的現(xiàn)象級產(chǎn)品。這種速度在工業(yè)時代是不可想象的。

互聯(lián)網(wǎng)技術，還產(chǎn)生了一類運用互聯(lián)網(wǎng)的技術和運營手段向傳統(tǒng)行業(yè)入侵的企業(yè)，它們試圖以數(shù)字技術改造或顛覆傳統(tǒng)行業(yè)。

例如，試圖顛覆出租車產(chǎn)業(yè)的優(yōu)步，以及不斷蠶食酒店、短租公寓業(yè)務的Airbnb。在中國也誕生了滴滴、途家等類似的企業(yè)。這其中，還有一類企業(yè)如小米公司，主要產(chǎn)品依然是手機等硬件產(chǎn)品，但通過互聯(lián)網(wǎng)銷售產(chǎn)品，規(guī)避了高額的渠道成本；通過高頻率的系統(tǒng)軟件迭代更新，為舊設備不斷增加新的功能，以提升用戶體驗；硬件產(chǎn)品以低價格占領市場，追求規(guī)模經(jīng)濟，而利潤則由軟件或增值服務來取得。

然而進入2017年，互聯(lián)網(wǎng)思維似乎遭遇到瓶頸。BAT三巨頭早早通過投資大量初創(chuàng)企業(yè)擴展業(yè)務布局，適度減少互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務比重，尋求新的利潤增長點。小米公司也強化渠道建設，大量投資生態(tài)圈企業(yè)，打造獨立生態(tài)圈。在國外，優(yōu)步、Airbnb這類共享經(jīng)濟的倡導者，也在逐漸提高自身資產(chǎn)的比重，加強自有品牌的產(chǎn)品和服務建設。而那些較為極致的奉行互聯(lián)網(wǎng)思維的企業(yè)，如某些O2O、共享經(jīng)濟、P2P金融企業(yè)則紛紛遭遇危機。

為什么會發(fā)生這種變化？究其原因在于互聯(lián)網(wǎng)思維的局限性。

互聯(lián)網(wǎng)思維的局限與消退的紅利

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的發(fā)展一方面得益于互聯(lián)網(wǎng)獨特的經(jīng)濟特性，另一方面也適逢互聯(lián)網(wǎng)紅利期，二者的疊加使得2014年前后，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)得到一個難得的發(fā)展機遇。

不妨回顧一下，在個人電腦的互聯(lián)網(wǎng)時代，電腦是一個生產(chǎn)力工具，使用的場景主要在辦公場合，不能方便地隨身攜帶。所以那個時候，互聯(lián)網(wǎng)的應用領域主要是郵件、搜索、門戶網(wǎng)站等。移動互聯(lián)網(wǎng)的到來，智能手機和3G/4G網(wǎng)絡的普及，實現(xiàn)了手機隨身攜帶以及永久在線，互聯(lián)網(wǎng)的應用場景從工作，覆蓋到工作、生活、學習的方方面面。

中國互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)業(yè)熱潮出現(xiàn)在2012~2014年期間，而同期的手機普及率情況為：2008年，我國手機普及率只有48.6%，到2014年達到94.03%。這期間智能手機的出貨量年均增長率超過100%，到2016年，我國智能手機出貨量已接近5億部。

然而，近10年的高速發(fā)展使智能手機市場趨于飽和。2016年，我國手機普及率已達到95.6%。2017年，智能手機出貨量首次出現(xiàn)4%的下滑。智能手機普及度的飽和，使互聯(lián)網(wǎng)的流量紅利步入尾聲。

智能手機的普及階段，為我國互聯(lián)網(wǎng)帶來的紅利是，龐大的未開發(fā)市場和極低的流量成本。圖 3顯示的是百度和谷歌流量成本占其在線廣告業(yè)務的比重，可以發(fā)現(xiàn)，在成熟國家市場，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的流量成本與線下企業(yè)相比，并沒有特別突出的優(yōu)勢。

即便是最為優(yōu)秀的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)谷歌，其流量成本也占到其在線廣告收入的25%左右。對比百度的數(shù)據(jù)，2006財年，百度流量成本，不到公司在線廣告收入的10%，與傳統(tǒng)經(jīng)濟相比，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的確有很大的成本優(yōu)勢。隨著互聯(lián)網(wǎng)應用的普及，流量競爭日益激烈，2011財年之后，百度的流量成本開始逐年攀升。到2016財年，流量成本已經(jīng)占到其廣告收入的16%，提高了近10個百分點。

銷售純互聯(lián)網(wǎng)服務的百度尚且如此，利用互聯(lián)網(wǎng)銷售實體商品的企業(yè)，顯然要付出更高的流量成本。那些原本盈利能力不強，僅靠流量紅利支撐的企業(yè)，迅速面臨破產(chǎn)的壓力。所以之前發(fā)生的O2O***就不足為奇了。

雖然互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在收益上具有網(wǎng)絡效應，邊際成本極低，但別忘了另一個對企業(yè)收益有重要影響的指標——企業(yè)總成本。以騰訊公司總成本和月活躍用戶數(shù)據(jù)進行擬合，如圖 4所示，公司總成本（y）與用戶數(shù)量（x）的3.18次方呈正比，用戶數(shù)帶來的總成本提升，甚至超過了對公司市值的提升作用。運用同期的數(shù)據(jù)，進一步分析平均成本與用戶數(shù)的關系，計算出月活躍用戶數(shù)與平均成本的相關系數(shù)為0.98，為顯著正相關關系，說明隨著用戶數(shù)量的提升，公司平均成本也在提升，這與邊際成本遞減的理論似乎相矛盾。

產(chǎn)生這種矛盾的原因是，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)邊際成本遞減，是建立在非常理想的假設條件下，不考慮因規(guī)模增加而帶來的固定投資?，F(xiàn)實中，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)為支撐其提供的網(wǎng)絡服務，需要購置大量的服務器、系統(tǒng)軟件、數(shù)據(jù)庫等軟硬件設施。當用戶規(guī)模擴大時，需要配置的軟硬件設施要同步增加，同時為了保障業(yè)務的安全性，還需要購置冗余的設備，以提供災難恢復等服務。

固定成本投入的大幅增加，超過了企業(yè)的收益提升，學者們稱這種現(xiàn)象為“成本的黑洞效應”。很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在創(chuàng)業(yè)早期，主營業(yè)務收入有限，依靠風險投資維持經(jīng)營。成本黑洞效應往往令企業(yè)在達到規(guī)模經(jīng)濟之前耗盡資金，遭遇失敗。

互聯(lián)網(wǎng)思維如何破局

在互聯(lián)網(wǎng)流量紅利消退之際，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)該如何發(fā)展？一些行業(yè)巨頭的行動，可以為我們提供參考借鑒。

從追求增量到做深存量

隨著用戶和流量紅利的消退，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)應該從追求增量，跑馬圈地的思維，轉換為挖掘現(xiàn)有用戶價值，提高單個用戶價值的存量思維。增量思維的核心是以獲取客戶為第一目的，追求利潤總額，不計較單個用戶的利潤率。當企業(yè)用戶已經(jīng)接近飽和，就需要提高從單個用戶處獲得的價值。

經(jīng)濟學中有一個“效用”的概念，即用戶擁有產(chǎn)品/服務后獲得的滿足程度，用戶效用和商品價格的差，稱之為消費者剩余，只有存在消費者剩余的情況下，用戶才會產(chǎn)生購買行為。從這個視角看，企業(yè)提高單個用戶的價值有兩種基本途徑。

一是通過精準營銷，提供效用高的產(chǎn)品，讓用戶感覺產(chǎn)品“便宜了”，增加復購率。如Facebook不斷優(yōu)化廣告的推薦算法，推送最適合用戶的廣告。2017年第4季度，盡管Facebook的美國用戶使用時長出現(xiàn)下滑，但廣告銷售單價卻提高了43%，2017年公司廣告總收入比2016年增長了47%。

二是運用價格歧視最大限度地降低消費者剩余。對于企業(yè)而言，消費者剩余越少越好，采取價格歧視的辦法，可以針對每一位用戶量身定制價格，在大數(shù)據(jù)時代，這成為一種可能。但這種做法一旦被用戶發(fā)現(xiàn)，可能會激怒用戶，甚至會因為涉及公平性而導致法律問題，如當前一些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)被曝給不同用戶提供不同的機票、酒店價格，“宰殺”那些對價格不敏感的老用戶。

范圍經(jīng)濟主導的多元化

互聯(lián)網(wǎng)思維的網(wǎng)絡效應關注規(guī)模經(jīng)濟。對于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)還存在一種范圍經(jīng)濟，可以更有效地實施多元化戰(zhàn)略，擴展業(yè)務領域，提升利潤。

范圍經(jīng)濟是指隨著企業(yè)產(chǎn)品/服務品類的增加，企業(yè)能夠共用一部分資源，從而使平均成本下降。這在傳統(tǒng)經(jīng)濟時代是比較困難的，因為廠房、機器基本是排他性的。能夠共用的資源可能只有人力資源、財務、IT等支持性的資源。因此在傳統(tǒng)經(jīng)濟時代，多元化戰(zhàn)略大多不被企業(yè)所認可。

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)卻有所不同，由于信息技術在軟件代碼、服務器等資源上能夠充分實現(xiàn)復用，從而實現(xiàn)范圍經(jīng)濟。其中比較有代表性的例子是亞馬遜和谷歌。

亞馬遜最初的業(yè)務為在線電子商務，為支持電子商務系統(tǒng)的高效運行，數(shù)十年的時間中，公司積累了龐大的服務器資源，在網(wǎng)絡服務系統(tǒng)的開發(fā)和運維上也積累了豐富的經(jīng)驗。既然亞馬遜可以把自己的網(wǎng)站管理得非常好，又有閑置資源，為什么不幫助客戶托管網(wǎng)絡服務呢？于是亞馬遜在2006年推出AWS云計算服務，2014年開始AWS正式作為亞馬遜的獨立業(yè)務運營，到2017年底AWS的營收達到174億美元，年復合增長率高達39.2%。

谷歌是另一個代表性案例。谷歌在搜索引擎領域樹立了絕對的優(yōu)勢之后，以搜索為底層核心技術，先后推出了可以搜索郵件全文的Gmail郵件系統(tǒng)、可以搜索在線文件全文的Google Docs在線辦公軟件系統(tǒng)等服務。緊接著收購YouTube，將谷歌的視頻搜索流量導入YouTube，大大提高了流量的轉化率。最近，谷歌憑借在人工智能領域基礎算法的突破，不斷進入自動駕駛等新領域。谷歌多元化戰(zhàn)略的成效，在公司市值上的表現(xiàn)是，2017年末，公司市值超過7000億美元，環(huán)比增長35%。

利用新技術打通多維場景

當線上、線下的成本趨同，企業(yè)需要打通多維的消費場景。線上適合銷售數(shù)字產(chǎn)品，如音樂、電影、軟件、游戲、圖書等，以成本領先戰(zhàn)略為主，以低價贏得價格敏感的用戶。線下則適合銷售品牌感知力強，利潤高的產(chǎn)品，以營造差異化為目標，如服裝、數(shù)碼家電、工藝品、輕奢商品、食品、生鮮等。

進入線下市場，并不是傳統(tǒng)意義上的開設店面，而是利用新技術，提高店面的運營效率。

如亞馬遜最近開放的Amazon Go線下商店，無需在收銀臺排隊付款。店內(nèi)的攝像頭可以通過人臉識別技術，將顧客和他的亞馬遜賬戶相匹配；遍布店內(nèi)的傳感器，可以精確識別商品RFID標簽的信息，以計算顧客購買產(chǎn)品的價格；同時傳感器可以追蹤商品的運動軌跡，以判斷該商品是被顧客帶走，從而決定是否對顧客的賬戶進行扣款。

Amazon Go與其他便利店的不同在于，支撐Amazon Go運營的軟硬件系統(tǒng)是可以快速復制的。新開一個店面，可以像搭積木一樣輕松，而不需要像傳統(tǒng)便利店那樣，招聘、培訓大量的員工。同時，店內(nèi)的傳感器，還可以為優(yōu)化商品品類提供數(shù)據(jù)支持，實現(xiàn)動態(tài)優(yōu)化。

善用后發(fā)優(yōu)勢

雖然我國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在近幾年取得了高速的成長，頗有趕超美國之勢，但不可否認，在核心技術上，我們與美國仍然存在一定的差距。判斷一個行業(yè)的競爭力，觀察這個行業(yè)獨角獸企業(yè)的數(shù)量，不失為一個有效的參照視角。

我們統(tǒng)計了2018年第1季度，在互聯(lián)網(wǎng)相關領域，中美兩國獨角獸企業(yè)的分布情況（圖 5），發(fā)現(xiàn)中國獨角獸企業(yè)，主要分布在電子商務、按需經(jīng)濟、教育科技等領域，主要服務于消費市場。而美國的獨角獸企業(yè)主要集中在大數(shù)據(jù)、信息安全、互聯(lián)網(wǎng)金融、軟件與服務等領域，主要服務于生產(chǎn)力市場。

按照后發(fā)優(yōu)勢理論，落后產(chǎn)業(yè)通過引進技術，可以獲得超速發(fā)展。對中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)而言，引進技術，關注新的增長領域，是一種不錯的戰(zhàn)略選擇。