解密聽起來令人腦洞大開的企業(yè)——博世

博世是一家相對不那么出名的公司，我們出來很少，但我猜在座的應(yīng)該有 80%都是我們的客戶。坦率說我們最大的市場份額是在汽車和手機(jī)領(lǐng)域。大家開的車?yán)锩婧芏嘤玫氖俏覀兊牟考?a target="_blank">智能手機(jī) 75%是我們的芯片，所以要感謝大家，我們的衣食父母。

領(lǐng)教導(dǎo)言

博世中國區(qū)總裁陳玉東博士將出席領(lǐng)教工坊第七屆中國企業(yè)家私人董事會年會并作“博世中國的經(jīng)驗(yàn)對民營企業(yè)的啟示”主題演講。

我一直在外企做職業(yè)經(jīng)理人，前前后后經(jīng)歷過不同的企業(yè)文化，日本的、港資的、德國的、美國的，也一直以職業(yè)經(jīng)理人的心態(tài)在工作。直到今年6月1日，有幸參加了世界商業(yè)倫理（上海）論壇，帶我到了一個新的領(lǐng)域，發(fā)現(xiàn)了一批優(yōu)秀的中國企業(yè)。我也有了一個新的想法，如果想做百年企業(yè)，為什么不找一個現(xiàn)成的案例，這就是我今天有緣在此分享的原因。

在商言商，我今天把博世百年經(jīng)營作為一個案例，像剝洋蔥一樣，剝給大家看一看。其實(shí)我發(fā)現(xiàn)有很多地方跟前面諸位大佬分享的非常吻合，只不過我們在實(shí)踐中已經(jīng)履行了。最有趣的就是博世老爺爺，130年前創(chuàng)立這家企業(yè)的創(chuàng)始人，他如何設(shè)計(jì)了這個框架和流程來保證基業(yè)常青呢？這是我給大家分享的內(nèi)容。

以技術(shù)來驅(qū)動的公司

先簡單介紹一下博世，企業(yè)年銷售大約是700億歐元，折合起來近6000億人民幣。業(yè)務(wù)構(gòu)成，最大一塊來自于汽車板塊，包括ABS、ESP、所有電噴系統(tǒng)、發(fā)電機(jī)管理系統(tǒng)等，都在這個領(lǐng)域。我們已經(jīng)連續(xù)多年都是汽車零部件的第一名了，算是隱形冠軍。第二部分是工業(yè)技術(shù)，最有名的叫力士樂，比如說三峽大壩的泵，很多傳動工具等。第三塊是消費(fèi)品，包括西門子家電，我們?nèi)ツ臧阉①徬聛恚兂闪瞬┦赖淖庸?。還有大家比較熟悉的電動工具，差不多占25%。最后一項(xiàng)是音響系統(tǒng)，還有電暖、熱水器等也在做。

為什么做這種布局，主要原因是分散風(fēng)險，汽車賣得好的時候，工業(yè)技術(shù)這塊賣得不好，甚至在下降。前幾年工業(yè)技術(shù)非常好的時候，其他部分不好。所以博世老爺爺當(dāng)初做了這種戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，利用不同產(chǎn)品的經(jīng)濟(jì)周期來相互彌補(bǔ)，保證穩(wěn)定增長。

博世是一家制造型企業(yè)，但是稍微不同的是，我們是研發(fā)專利比較多的企業(yè)。我們?nèi)?37 萬員工中，有差不多15%的研發(fā)人員，全年差不多產(chǎn)生4600項(xiàng)專利，每天出18項(xiàng)專利。在中國只有華為比我們高。所以博世顯然是以技術(shù)來驅(qū)動的公司，而不是拼其他東西。

奠定企業(yè)未來基業(yè)常青的基礎(chǔ)

做企業(yè)的根本目的是創(chuàng)造價值，否則總有一天會被市場淘汰。那應(yīng)該從哪開始呢？很多人說從客戶開始， 我認(rèn)為應(yīng)該先從一顆服務(wù)客戶的心開始，先以此為起點(diǎn)，善待員工，發(fā)展供應(yīng)商，通過這一切來服務(wù)客戶。隨著客戶越來越多，也能同時完成另外一個循環(huán)，所以它是一個像水流不斷循環(huán)的過程。

企業(yè)在不同發(fā)展階段，對應(yīng)有不同經(jīng)營模式。大家經(jīng)?？吹?，一些小企業(yè)為了生存，往往推崇捷徑思維， 如果不走捷徑，就好像活不到明天，在粗放經(jīng)營時代這比較普遍。但在網(wǎng)絡(luò)時代似乎已不太可能。如今信息透明度已經(jīng)很高，你做任何一點(diǎn)壞事的成本都變高了。不管樸槿惠也好，希拉里也好，她們最后的失敗很大程度上來自媒體曝光的信息，顯示她們欺騙了公眾。

那么應(yīng)該怎么做？很多企業(yè)到了中期階段，年銷售過了三五個億，到了穩(wěn)健發(fā)展期，坦率地說應(yīng)該更多關(guān)注合理的組織框架，公司治理。你怎么解決你的客戶關(guān)系，包括企業(yè)家的自我約束等，這些將是奠定企業(yè)未來基業(yè)常青的基礎(chǔ)。前面是因，基業(yè)常青是果。

聽起來令人腦洞大開的企業(yè)

博世是一家什么企業(yè)？我想跟大家詮釋一下，我們是私企、家族企業(yè)、國企、非盈利、上市公司、外企、中企，都是。為什么呢？

最開始在130年前，博世家族開了一家小作坊，是私營企業(yè)。后來加入了一些合作伙伴，慢慢做大之后發(fā)展到了美國，變成了一家外企。在100年前的1910年左右來到中國，在上海開了第一個貿(mào)易公司。為什么說也是中企，因?yàn)槲覀冊谥袊呀?jīng)有70家企業(yè)，銷售接近900億。有意思的是，博世曾經(jīng)也是上市公司， 后來退市變成了一家純粹的家族企業(yè)。

大家會發(fā)現(xiàn)，市場上有兩類企業(yè)比較容易走極端，國有企業(yè)和私有企業(yè)，私有企業(yè)過于追求效率，國有企業(yè)過于強(qiáng)調(diào)公平。坦率地說各有利弊，過于追求盈利，會傷害消費(fèi)者；過于強(qiáng)調(diào)公平，也會缺乏效率。現(xiàn)在比較流行的一個詞，叫非盈利私有企業(yè)，有點(diǎn)拗口，但博世就是這樣一家企業(yè)。后面我會說明為什么屬于非盈利私有企業(yè)，同時也是一家家族企業(yè)。

“大象”想要跳舞啦

企業(yè)就像人一樣，我找了一些典型的動物來做比喻，孔雀、老虎、大象，大家會覺得博世像是一頭大象， 因?yàn)榇笙髩K頭大，從體量角度來講足夠。其實(shí)很重要的一點(diǎn)，大象雖然反應(yīng)不快，但是一旦認(rèn)準(zhǔn)目標(biāo)，就腳踏實(shí)地往前走，小磕小碰從不在乎，自己的想法很堅(jiān)定。

我不是說大象就一定好，如果跟另外兩家比起來，覺得孔雀更像是蘋果，很多東西都很美，非常絢麗， 市場做得也非常好，有很多粉絲；GE像是老虎，永遠(yuǎn)保持著饑餓的心態(tài)，更為兇悍，追求變化，快速決策， 只要在行業(yè)里做不到前三位，立馬賣掉。

那么博世從中學(xué)到什么呢？坦率地說我們做不到老虎，但是也想向老虎演變。博世是一頭大象，但是我們現(xiàn)在想讓大象跳舞了。讓隱形冠軍更多走出去，看看市場發(fā)生了什么，我們向外分享，向外學(xué)習(xí)，希望大象能跳更好的舞。

勇敢邁出這一步

回顧歷史，博世成立初期就是一家小作坊，這個樓叫博世的電子工廠，可以看到有多小。如果沒有博世， 奔馳發(fā)展不會那么快，因?yàn)椴┦澜鉀Q了中間非常關(guān)鍵的點(diǎn)火技術(shù)，它的發(fā)電和點(diǎn)火裝置都是博世解決的。

但是到二戰(zhàn)時，博世也面臨了很多問題。老博世是怎么做的呢？他在被迫生產(chǎn)軍用相關(guān)產(chǎn)品的時候，也暗地資助了大量猶太受難者，和一些反納粹人士。在1964年的時候，博世家族真正奠定了公司組織框架和運(yùn)營結(jié)構(gòu)，這是非常重要的一件事。領(lǐng)導(dǎo)人不能光是簡單地去談文化和愿景，還要通過制度設(shè)計(jì)保證。

雖然開始因?yàn)辄c(diǎn)火裝置，讓博世一戰(zhàn)成名，但是今天我們決定賣掉這個部門。原因很簡單，因?yàn)槲覀冏鲞@個東西競爭力在下降。當(dāng)時董事會面臨很多投訴，說這樣會動搖博世的根基。但是如果我們看看 GE，當(dāng)年愛迪生發(fā)明燈泡創(chuàng)建了GE公司，現(xiàn)在還做燈泡嗎？所以還是應(yīng)該與時俱進(jìn)。最終董事會下決心把它賣掉，必須把注意力放在未來，而不是沉湎于過去，于是勇敢地邁出了這一步。

基業(yè)常青的DNA

我想通過6個方面來詮釋一下基業(yè)常青的DNA到底是什么？如果想做到百年企業(yè)，這6條是必不可缺的。

首先，你不能說企業(yè)只為了賺錢，只為了賣更多產(chǎn)品，如果這樣的話，其實(shí)每個人心里是缺乏一份真正的原動力的，你必須要抱有一顆貢獻(xiàn)社會的心。唯有服務(wù)社會，服務(wù)人類，服務(wù)這個地球的一份宏大的愿望才可能激勵員工，讓員工和我們在一起。

第二，我們現(xiàn)在是一個經(jīng)營名聲的時代，商譽(yù)對我們來講實(shí)在太重要了，如果商譽(yù)被破壞，很久都難以修復(fù)。有一家著名的德國巨頭，前前后后不斷地被發(fā)現(xiàn)賄賂、舞弊，被美國證監(jiān)會罰了很多錢，被中國也罰了很多錢。坦率地說那一任所有董事局高層基本全部出局了，而且花了近十年時間都修復(fù)不了。在大家心目中，這家公司可以為了金錢，短期業(yè)績，什么都不顧，那么它在經(jīng)營中就很可能造假。

第三，我們強(qiáng)調(diào)的是誠意精品。像鋒尚國際張總講的，有沒有用心，你的這份誠意有沒有放到你的產(chǎn)品里面，通過質(zhì)量和服務(wù)表達(dá)出來，是非常關(guān)鍵的，因?yàn)榭蛻赳R上會感知到。

第四，關(guān)愛員工。因?yàn)槲覀兊纳虡I(yè)本質(zhì)里面談到，員工也是創(chuàng)造價值中間最重要的一環(huán)，員工要什么？是加薪嗎？不是，他要的是在這里面學(xué)到東西，跟我們一起成長。他要的是在這個企業(yè)覺得快樂。那怎么關(guān)愛員工？給他們舞臺，是我們需要考慮非常重要的一點(diǎn)。

第五，保護(hù)環(huán)境。因?yàn)榈厍蛑挥幸粋€，從我們的商業(yè)模式來講，如果有保護(hù)環(huán)境這個界定，你的產(chǎn)品外延就不會很大，只要跟保護(hù)環(huán)境相關(guān)，你研發(fā)出來的產(chǎn)品，所有的專利都會慢慢變成現(xiàn)金流。

第六，大善無疆。怎么去貢獻(xiàn)社會，回饋社會，我會逐一來介紹。

總而言之，這六項(xiàng)是我們認(rèn)為企業(yè)基業(yè)常青的一個DNA。但DNA形成了以后會不會變異？答案是Yes， 但任何小的變異都不能影響這六個重點(diǎn)。

三權(quán)分立保障傳承

博世的愿景是什么呢？很簡單，我們經(jīng)常用的一個廣告語叫做——科技成就生活之美，就是我們的愿景。我們要讓大家通過科技的進(jìn)步，優(yōu)秀的產(chǎn)品和服務(wù)來體會到生活更美、更便利，這就是目標(biāo)。我們是通過產(chǎn)品、員工、流程，包括公益一起兌現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)愿望。

第二，如何轉(zhuǎn)型家族企業(yè)，怎么從一家小工廠變成股份公司？博世是1930年上市，1937年退市的。到1964年，老博世先生找到了一個比較合理的結(jié)構(gòu)，他覺得這個結(jié)構(gòu)最能夠代表他的想法。中間發(fā)生了什么？ 老博世先生發(fā)現(xiàn)公司上市之后，被股東要求的東西所束縛，跟自己想做的東西不太一樣。那他自己到底想做什么？他想有完美的產(chǎn)品質(zhì)量。他說，我不能容忍任何產(chǎn)品的瑕疵，因?yàn)樗鼡p害了我們的名譽(yù)；他想做更多慈善的東西，但是董事會往往更看重下個季度的報表。這幾點(diǎn)沖突導(dǎo)致他最終決定把所有股份買回來，于是退市變成了一家有限責(zé)任公司。

然后經(jīng)過了30年摸索，他決定成立博世基金會。為什么？因?yàn)樗l(fā)現(xiàn)自己的孩子們不夠優(yōu)秀，不能延續(xù)他未來的志向。坦率說中國目前的一代創(chuàng)業(yè)者，基本上年紀(jì)都比較大了，在未來10年會慢慢退居二線。那么富二代表現(xiàn)怎樣呢？王思聰是很有趣的一個案例，我想說他需要證明比他父親更努力。

當(dāng)博世老爺爺發(fā)現(xiàn)孩子們不行的時候，他建立了一套三權(quán)分立制度，將博世家族的產(chǎn)業(yè)所有權(quán)、控制權(quán)和經(jīng)營權(quán)按照三權(quán)分立的原則做了設(shè)計(jì)架構(gòu)，相互制肘。他退出管理層，成立監(jiān)事會，保持財務(wù)獨(dú)立。

這套機(jī)制使博世不被家族和不同利益者左右，保障了長期穩(wěn)健發(fā)展，負(fù)債率也很低。最近不斷聽說中國企業(yè)的負(fù)債問題，房地產(chǎn)的負(fù)債率已經(jīng)超過80%。在我作為財務(wù)出身的人看來，這是一個危險的信號。企業(yè)增長靠信貸來充饑的時代已經(jīng)過去了，必須要靠特色精耕細(xì)作來完成。

博世只借很少的錢，基本上只發(fā)一些短期債券，其他錢全是自己的。老博世把92%的股權(quán)放進(jìn)了博世基金會。他把股份跟投票權(quán)區(qū)分開來，因?yàn)閷⒆觽儾环判模运屄殬I(yè)經(jīng)理人管理，成立了博世工業(yè)信托公司。信托公司占的股份雖然很低，僅有 1%，92%股份放進(jìn)了博世基金會，但信托公司擁有 93%的投票權(quán)。博世家族只留了7%股份給家族成員，投票權(quán)也就占7%。他的孩子目前也在公司任職，屬于形象大使的角色， 基本不負(fù)責(zé)管理。他是這樣設(shè)計(jì)的。

博世老爺爺?shù)挠職?/p>

博世老爺爺差不多在50多年前就有勇氣把家族企業(yè)交給職業(yè)經(jīng)理人來管理，把賺得的利潤通過基金會的方式來回報社會。坦白說這是非常不容易的，因?yàn)樗凶约旱暮⒆?。他跟以前美國一些捐助哈佛、斯坦福大學(xué)的富豪不一樣，他們是因?yàn)樽约阂礇]有孩子，要么孩子夭折，沒有人繼承財產(chǎn)。但是老博世是有四個孩子的。他應(yīng)該是一個虔誠的教徒，過著清貧的日子，然后勤奮工作。所以我們都由衷地佩服博世老爺爺。

接下來的問題是，把權(quán)利交給職業(yè)經(jīng)理人會不會有風(fēng)險呢？用什么樣的方式來控制風(fēng)險呢？很有趣，這就是我們第一任創(chuàng)始人博世老爺爺，我們 130 年間換了6位老爺爺，平均起來10~20年換一任，通過這種方式保持了管理的穩(wěn)定性。也用這種方式讓富有遠(yuǎn)見的政策得到貫徹。

我希望通過這些分析，在座的企業(yè)家能夠有些思考，因?yàn)橹袊髽I(yè)也走到了一個交接班的關(guān)鍵時刻，我們是否需要經(jīng)理人，是否父輩要把家族產(chǎn)業(yè)傳給下一代，他們不喜歡接班怎么辦？我最近調(diào)查了一些90后和85后的小朋友，他們很多不喜歡像父輩那樣苦逼地去干活，而想要更多樣性的生活體驗(yàn)。那博世的案例可能會是一個有意思的借鑒。

經(jīng)營商譽(yù)——誠實(shí)守信

總能帶來最豐厚的利潤

下一個我想談的就是珍惜商譽(yù)。這張圖說明我們是排名世界500強(qiáng)的87位，2016年從150位升到了87位，主要是因?yàn)椴①徚宋鏖T子家電。但如果去看全球最具價值的商業(yè)品牌榜單，可以看到博世的排名是74位。從兩個榜單的對比不難看出，有些企業(yè)雖然在500強(qiáng)里排名比較前，但是因?yàn)闆]有經(jīng)營好自己的商譽(yù)，因出了丑聞，而在最具價值品牌榜單里掉到后面去了。所以把這兩個表放在一起看，表明博世確切更看重經(jīng)營自己的名譽(yù)，而且是在正確的方向上。

博世已經(jīng)有22年進(jìn)入了500強(qiáng)，還能有多少次沒有人知道。因?yàn)槿绻催@張表格，從1955年開始第一次評選，到去年為止只有12%的公司還在，其他88%全部消失了，要么被并購，要么破產(chǎn)。所以實(shí)話實(shí)講，博世需要做的就是把這份危機(jī)意識放在日常工作中，保證減少出錯，做更多對的事情。具體在業(yè)務(wù)流程上， 我們更加強(qiáng)調(diào)可靠、誠信、合法。

博世老爺爺說：“從長遠(yuǎn)來看，誠實(shí)守信的經(jīng)營方式總能帶來最豐厚的利潤，誠信守信的經(jīng)營之道在商界獲得的贊譽(yù)比人們普遍認(rèn)為的要高得多?！蔽曳浅Ｏ矚g這句話。作為100多年前的經(jīng)營者，他能意識到這點(diǎn)很不容易。他也知道，如果把企業(yè)放到全世界，在不同文化，不同市場氛圍下，可能會有變化。比如說如果在越南和柬埔寨，你去海關(guān)，海關(guān)官員會向你要人民幣，如果你沒有，就可能不給你敲章。那么老博世用什么方式來規(guī)避類似的事情呢？更多是透過合規(guī)委員會，加上雙重控制原則、輪崗，運(yùn)營董事會和監(jiān)事會分開，審計(jì)上是一票否決權(quán)，如果你做得不好的話，立馬被拿下。

在流程方面雙重控制，我們叫四眼原則，即在關(guān)鍵流程，必須有兩個人，如果不是兩個人，必須要用電子流程，從而盡量減少舞弊概率。拿一個簡單例子來說，對于一個付款流程，看到供應(yīng)商直接寄發(fā)票給共享中心，那么價格審核和事實(shí)審核是分開的，有人專門審價格，有人專門審事實(shí)，就很難作假，然后到審批， 最后通過網(wǎng)上銀行付款給供應(yīng)商。我們盡可能把所有可能出錯的環(huán)節(jié)，通過流程減少，不讓這些漏洞去誘惑員工犯錯。有句話我覺得有道理，就是人性是不值得考驗(yàn)的，我們從流程上控制，減少對員工的誘惑，讓他們盡量不犯錯。

因?yàn)椴┦涝谄髽I(yè)內(nèi)外部都非常重視商譽(yù)，所以我們已經(jīng)連續(xù)5年獲評中國最佳雇主之一，我們通過對員工職業(yè)規(guī)劃的發(fā)展培訓(xùn)，得到了無數(shù)好評。我們非常珍惜在中國的名聲，通過這個方式吸引更多志同道合的朋友來加盟博世。

誠意精品與技術(shù)創(chuàng)新

下一個我想介紹誠意精品。老博世有句名言，“我寧愿失去金錢，也不要失去客戶對我的信任?！彼暱蛻粜湃螢樯?，我們最主要的客戶群是奔馳、寶馬、大眾、保時捷等。他在這些客戶里面，建立起自己的口碑，比如對質(zhì)量的控制，對產(chǎn)品先進(jìn)性的投入，等等方面。

比如說我拿了一個產(chǎn)品，大家開車都知道叫 ESP（電子穩(wěn)定程序），是為了減少翻車事故發(fā)生的。通過美國公路安全局發(fā)現(xiàn)，裝了ESP的車事故風(fēng)險減少了67%。出車禍很多時候是因?yàn)檐囎觽?cè)翻后物理結(jié)構(gòu)變型， 導(dǎo)致人員不能出來，而裝了ESP就能保證2/3的概率不會翻，因此每年能挽救很多人的生命。同樣的還有ABS，也能保證駕駛員出車禍時有70%以上的概率，生命被挽救。

另外，我們始終希望通過技術(shù)創(chuàng)新來實(shí)現(xiàn)環(huán)保，保護(hù)自然。我們的車載空氣凈化器，10分鐘內(nèi)能高效率完成車內(nèi)空氣清潔，這些是我們針對環(huán)保、針對霧霾最新在中國研發(fā)出來的。我們自己在上海建了一個樓， 也是得到國家綠色認(rèn)證，也有自動調(diào)節(jié)窗簾、太陽能、地?zé)岜玫?。同時我們也非常重視控制碳排放和能源消耗。我們現(xiàn)在做的就是讓發(fā)動機(jī)效率更高，讓碳排放更少。比如說我們開發(fā)了一個叫起動/停止系統(tǒng)，沃爾沃的VC60已經(jīng)開始使用。它能在城市走走停停的狀態(tài)下，有效降低油耗排放達(dá)5%-8%。

博世除了質(zhì)量控制外，在不同領(lǐng)域，我們創(chuàng)新的專利超奔馳的近一倍，高于寶馬近5倍，這是從2011到2015年間的統(tǒng)計(jì)。在半導(dǎo)體領(lǐng)域，我們是跟隨者，但是效率非常高。比如目前智能手機(jī)的手機(jī)芯片，75%都是我們做的。只要是三星、蘋果、華為，里面的傳感芯片基本上是我們的產(chǎn)品。博世每年把營收的10%~12%投入研發(fā)，做出對人類和環(huán)境有幫助的一系列研發(fā)專利。在汽車零部件系列，我們超過對手一倍，很多整車廠是跟我們共同開發(fā)，包括像無人駕駛等很多領(lǐng)域。

學(xué)徒制度成就匠人精神

下面我講講關(guān)愛員工，我個人認(rèn)為一家優(yōu)秀的企業(yè)，它并不是通過銷售額有多大，賺多少錢來表現(xiàn)，其實(shí)主要是兩個方面：一個是產(chǎn)品加服務(wù)，一個是員工。GE為什么這么牛，因?yàn)镚E誕生了無數(shù)個CEO，這是來自它的人才培養(yǎng)機(jī)制。我們看看博世做了什么。

博世對于員工來講，基本上是通過幾方面來做，我們是德國首家實(shí)行8小時工作制的公司。為什么老博世這樣做？因?yàn)樗Ｍ麊T工過好生活，雖然有時員工喜歡加班，因?yàn)橛屑影噘M(fèi)，但是當(dāng)他累得要死的時候， 還有心思再學(xué)習(xí)嗎？不會。所以我們希望員工每天工作8小時，然后每個月都必須參加培訓(xùn)。

我們還有學(xué)徒制度，到現(xiàn)在還堅(jiān)持這種制度。因?yàn)槲覀冋J(rèn)為學(xué)徒工制度是匠人精神的基礎(chǔ)，如果沒有， 很難強(qiáng)調(diào)匠人精神。就是除了做好，還需要有足夠好的品質(zhì)，要能做出來。需要產(chǎn)線上的員工一步一步把它做出來。那他能否用心去做？是否認(rèn)同公司文化？是否有過非常好的培訓(xùn)？是否愿意做？都是問題所在。

那么我們的學(xué)徒是怎樣培養(yǎng)的呢？在德國公司，經(jīng)常有一些小朋友十五六歲，一個星期在公司上三天班， 兩天回學(xué)校去上課。三天里面，可能幾個孩子跟著一個師傅，師傅從零開始傳授所有的事情，完成項(xiàng)目之后， 經(jīng)過一系列評估選擇最好的留下來，這些人就成為技師。除了標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)中間，凡是涉及到個性化和創(chuàng)新的， 都是通過這些人來實(shí)現(xiàn)的。

大家都知道豐田，里面有一個關(guān)鍵詞叫（Kaizen）,源于德語，是持續(xù)改善的意思。德國人很早就強(qiáng)調(diào)持續(xù)改善，我有時問德國的同事們，我說在全世界人民里面，你們比較尊敬誰，喜歡誰。很多德國同事說喜歡日本人，他們覺得日本人做事情最認(rèn)真，最善于學(xué)習(xí)。中國派過去的工程師跟日本派過去的工程師表現(xiàn)完全兩樣，中國工程師經(jīng)常愿意去買打折產(chǎn)品，而日本工程師喜歡加班，喜歡翻德國工程師的紙簍，為什么？他們更認(rèn)真地學(xué)習(xí)和思考。中國工程師聰明，但沒有足夠用心的話，他的產(chǎn)出就不行。

輪崗培訓(xùn)與工會制度

就輪崗來講，我們希望員工每兩年換一個崗位，重要的崗位比如說像我的崗位也是4~5年會換崗，主要原因是怕你在一個位置上太久，形成自己的團(tuán)隊(duì)。博世是特別看重法治而非人治的公司，不依賴最優(yōu)秀的人去做事情，重要的是能否有規(guī)矩地做事情。有了規(guī)矩和制度，只要你在制度里面走，就出不了大錯。

如果說我想輪崗，我會先接受培訓(xùn)，比如想去做銷售，就去參加各種銷售培訓(xùn)。如果銷售總監(jiān)正好休假了，就由我來替代。經(jīng)過幾輪慢慢對銷售熟了，那公司就要問了，誰能接你。然后我說我已經(jīng)把小張培養(yǎng)好了，我不在的時候，活都可以交給他。只有當(dāng)這兩個因素都達(dá)成時，你在這個崗位工作兩年半以上，你才可以要求轉(zhuǎn)崗。時間太短，你了解不夠深，也來不及培養(yǎng)對象。

通過這個方式，可以讓工作變得有意思。我們一些同事在博世工作了很久，即使跳槽比較頻繁的時候， 中國公司人才流失率一年大約7%-8%，已經(jīng)算相對很低了。很多人進(jìn)了博世的門，終身不走，很多在德國，現(xiàn)在中國也越來越多了。就是他慢慢發(fā)現(xiàn)公司給他的工作很有意思，能不斷學(xué)到新東西，跟公司一起成長。我們還有一個獨(dú)特的JMP年輕經(jīng)理人培訓(xùn)計(jì)劃，這個做得比較多。通過這個計(jì)劃會不斷地讓年輕人接受充滿挑戰(zhàn)的項(xiàng)目，他不斷地輪崗，接觸不同的文化，甚至從商務(wù)類、技術(shù)類到不同國家的跨事業(yè)部門。我們以6個月為一個分配點(diǎn)，讓這些最想接受挑戰(zhàn)的員工不斷地有新鮮感，不斷接受公司各種培訓(xùn)，到最后階段才定崗，看他最適合做什么。比如說他最適合做財務(wù)，那就讓他去做財務(wù)。

我個人覺得工會也是可持續(xù)發(fā)展中的一個點(diǎn)。雖然在中國目前還處于一個過渡階段，但未來隨著勞動力短缺，勞動力成本上升，工會的力量會越來越強(qiáng)大。博世的經(jīng)驗(yàn)在這里分享一下，我們?nèi)魏我环菡{(diào)薪、裁員、工作轉(zhuǎn)換都需要工會批準(zhǔn)。在工會里面，往往都是自己的工人來擔(dān)任工會主席，他們也希望公司好。在老博世眼里，工會提出加薪是合理的，如果員工不加薪，要么會離開公司，要么身在曹營心在漢，都是不行的。

換一種角度來講，如果一直不給員工加薪，那怎么面對他們的下一代。如果工人生活水平得不到改善， 教育水平得不到提高，他們的孩子就可能成為社會動蕩的因素?；谶@兩方面考慮，老博世一直比較支持工會，那么工會也表現(xiàn)出了相當(dāng)?shù)恼\意。

舉個例子，在2010年金融危機(jī)發(fā)生時，博世面臨一個重大問題，就是剛剛瘋狂投資的全球布局，所有訂單都沒有了。公司也面臨裁員壓力，因?yàn)楫?dāng)時滿世界都在裁員，通過跟工會商量，我們沒有裁員，而沒有裁員的舉動導(dǎo)致我們快速地恢復(fù)了，尤其是來自中國的投資項(xiàng)目拉動，反倒其他公司缺少了熟練工人，讓博世的市場占有率一下提升了特別多。那么我們跟工會是怎么談的呢？我們建議，員工沒有活干，一周干脆就上三天班，另外兩天少拿一點(diǎn)錢，參加培訓(xùn)，但是保證不裁員。工會同意了這個要求，很快落實(shí)了。在危機(jī)時刻，我們不僅沒有失去熟練工人，他們還掌握了更多新技能，在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型中公司很快就占了上風(fēng)。

博世基金會的使命

最后我想談的一項(xiàng)是博世基金會?；饡?shí)際上在做這些事情，它更多的是希望人類在道德、體質(zhì)和智力方面都得到提升，以及解決健康、教育、培訓(xùn)、天才促進(jìn)、民族諒解等領(lǐng)域的問題。我們在德國開辦了四所醫(yī)院，各種癌癥研究中心，每年基金會在這方面投入大量經(jīng)費(fèi)。在培訓(xùn)和天才促進(jìn)項(xiàng)目這邊，我們與清華大學(xué)合作，每年捐助一百萬美元，專門用于資助那些全球未來領(lǐng)導(dǎo)人。他們可以用這筆錢到不同國家去體驗(yàn)文化，做各種公益活動，通過這種方式來培養(yǎng)下一代。民族諒解方面，在東德和西德合并的時候，在與東歐各國合作方面，博世做了很多貢獻(xiàn)。

自從基金會建立以來，1964年到現(xiàn)在52年間，它已經(jīng)投了140億歐元。在中國我們會拿出3000萬人民幣左右，去做一些小項(xiàng)目，大項(xiàng)目目前因?yàn)槭艿矫裾值墓芾恚覀冞€在摸索過程中。在中國受益人數(shù)已經(jīng)超過了2500人，我們建小學(xué)，建食堂，資助教師，在資助貧困地區(qū)的大學(xué)生方面，也做了很多事情。

基業(yè)常青的挑戰(zhàn)

保證不要迷失自我

在基業(yè)常青上也會面臨挑戰(zhàn)。博世老爺爺?shù)牡諏O，是博世發(fā)言人和家族代表，也是監(jiān)事會成員，但不負(fù)責(zé)管理。他特別強(qiáng)調(diào)：“有一個挑戰(zhàn)是對所有企業(yè)都存在，就是如何保證不要迷失自我?！边@句話挺有趣，他認(rèn)為公司要非常清楚在價值觀和凝聚力上的核心優(yōu)勢，在做長遠(yuǎn)規(guī)劃時，完全不必考慮短期，而是要考慮一代人或下一代人的利益，這是公司的根本價值觀。可見他承傳了博世創(chuàng)始人的遠(yuǎn)見與視野。

做一個簡單的總結(jié)，說到基業(yè)常青，我覺得有幾項(xiàng)是值得注意的。首先你的愿景是否植入了公司文化， 同時你要考慮持續(xù)發(fā)展，非家族的財富積累，保持真我。

從商業(yè)倫理的角度來講，博世公司經(jīng)常會面臨各種誘惑，這些誘惑也會考驗(yàn)我們能否堅(jiān)守價值觀。比如你面臨一個大單子，要么做一點(diǎn)點(diǎn)努力你可能就得到了，要么就丟了，那么我們用什么方式去自我檢視呢？ 我們往往會問自己三個問題：第一，我們會讓自己的孩子這樣做嗎？第二，如果做了，10年、15年以后別人怎么看我？第三，如果前兩個答案都是Yes，還要再問自己一遍，這真的跟我的價值觀，跟我想要的是一樣的嗎？事實(shí)上，往往問不到三個問題就會停，因?yàn)闆]有一個父母愿意自己的孩子去犯錯。這就是善念，當(dāng)你心存善念的時候，你所做的決定，就會自然符合你要堅(jiān)守的倫理價值觀。這是博世為了能夠切實(shí)地保持真我，實(shí)實(shí)在在設(shè)定的道德拷問制度。

善行天下的保障

商業(yè)模式與善念文化的有機(jī)統(tǒng)一

最后，我覺得修身對于一個企業(yè)家來說是一個長期的過程，通過修身你個人能達(dá)到更高境界。但是作為領(lǐng)導(dǎo)，就是要帶領(lǐng)整個組織一起創(chuàng)造一個價值創(chuàng)造的氛圍，你要說動大家和你一起去奮斗，除了自己以身作則，還須帶領(lǐng)企業(yè)共同修身，共同成長。

還有齊家，可以看作是一個影響范圍。針對公司大家庭來講，在強(qiáng)調(diào)文化塑造的同時，還要通過制度設(shè)計(jì)，盡可能減少員工受到誘惑的機(jī)會，以保證品質(zhì)和合規(guī)，這樣才能打造一個持續(xù)發(fā)展的精英環(huán)境。對于治國，更多表現(xiàn)是用你的產(chǎn)品和服務(wù)，協(xié)同供應(yīng)商，形成一個良性循環(huán)的配送體系。平天下，可以理解為以開放的心態(tài)去學(xué)習(xí)，面對一個共享經(jīng)濟(jì)時代，你需要通過分享來學(xué)習(xí)，而給予是最快樂的。

善念文化需要宣傳，不斷去灌輸。但如果單純?nèi)ソo農(nóng)民講論語，那是很難的。對企業(yè)家來講，需要有一個比較合理的產(chǎn)業(yè)模式的設(shè)計(jì)，股權(quán)機(jī)制、管理模式、流程設(shè)計(jì)這些方面都要去精心設(shè)計(jì)。設(shè)計(jì)好了以后， 就像造房子打地基一樣，再建高樓就會相對比較平穩(wěn)了。

在這兩者之間我很愿意用孔子講的仁愛作為銜接橋梁。這里面強(qiáng)調(diào)的是兩個人，我和他人，如果抱著我要愛他人這個目的，你就不希望員工犯錯誤，不希望客戶受到傷害，不希望子孫后代得到假貨和不安全的東西。你通過愿景，通過對員工真心的培養(yǎng)，以及感恩之心的灌輸，公司整個善念文化就帶起來了。

精心設(shè)計(jì)的商業(yè)模式與善念文化的有機(jī)統(tǒng)一，才是善行天下的根本保障。作為博世公司的代表，我心懷感激。今天非常有幸跟大家在一起，學(xué)習(xí)中國傳統(tǒng)文化、商業(yè)倫理，同時把博世的一些現(xiàn)代管理制度介紹過來，我覺得兩個并不矛盾，而且相輔相成。我希望跟大家在共享經(jīng)濟(jì)的時代，一起成長，一起學(xué)習(xí)！