復(fù)盤中國手機企業(yè)在印度的拓荒史，揭示中國制造挺進印度的全球化征途。

中國手機企業(yè)在海外屢屢創(chuàng)造奇跡，其中相當(dāng)一部分貢獻，來自神秘的印度。2018年，中國手機品牌已占據(jù)印度市場份額的60%。

騰訊科技聯(lián)合扎根在印度班加羅爾的華語CP志象網(wǎng)，出品“中國制造在印度”系列稿件，復(fù)盤中國手機企業(yè)在印度的拓荒史，實地探訪中國廠商，揭示中國制造挺進印度的全球化征途。

中國手機印度十年史是本系列開篇之作，鉤沉從功能機到智能機時代的節(jié)點事件，歷時一個多月，采訪十多位當(dāng)事人。

劃重點：

1、2007年，印度的手機進入“山寨時代”，彼時，印度本土手機品牌的成功，依賴一個簡單的法則：印度本地品牌的渠道＋中國的供應(yīng)鏈。

2、2014年前后，印度品牌的市場逐漸被蠶食，背后則是中國國內(nèi)市場的變化。在“后山寨”時代，“中華酷聯(lián)”等廠商，成功地在國外品牌大規(guī)模進入4G市場之前早早地搶占市場。

3、2016年前后，OPPO和VIVO是直接把國內(nèi)的線下經(jīng)驗復(fù)制到印度，平均每個邦派了30-40個中國的區(qū)域經(jīng)理來負責(zé)，印度團隊則會多達三四千人，簡單粗暴地“以時間換空間”。

2007年5月，孟買沒有節(jié)制的雨季來臨前，尾氣、噪音和無法穿透的人群攪動這座城市，來自山西忻州的手機軟件工程師白鵬伴隨著混亂，穿過城市，去塔塔的電信運營商那工作，“那裝修很好，空調(diào)很低，和外面不是同一個世界?！?/p>

2007，印度壓抑地度過其在當(dāng)代史中了無生趣的一年。游擊分子仍活躍在印度全境，不斷制造事端。1月，在西孟加拉，他們與警察的交火中，14名村民被殺。兩月后，在中部的恰蒂斯加爾邦，游擊分子又襲擊了當(dāng)?shù)氐呐沙鏊?9名警察和官員喪生。

印度的潛力，還未得到世界的承認，尤其與北方鄰居中國相比。2007年，中國正在全副馬力，籌備一場日后讓世界刮目的奧運會。

只有板球可以稍稍安撫印度人。同年12月，在世界三大板球賽事之一的ICCT20中，印度擊敗死敵巴基斯坦，榮膺桂冠。

同樣在12月，一條被外界忽略的信息，決定了印度未來十多年的政治格局。在古吉拉特的地方選舉中，一位茶販的兒子、來自BJP（印人黨）的莫迪，再次當(dāng)選。

在白鵬抵達孟買的幾個月前，2007年1月9日，舊金山莫斯康展覽中心，喬布斯身穿黑色套頭衫和牛仔褲，向全世界展示了第一代iPhone。

喬布斯的中國信徒，仍星散于野，也鮮有人知道孟買在印度地理中的準確位置。

果粉雷軍在帶領(lǐng)金山上市成功之后，功成身退。金立的劉作榮是個例外，這位敢賭的湖南人那一年賺了5億，開始贊助中甲圍棋賽。同在深圳的竺兆江另辟蹊徑，不得已遠赴非洲。那年11月，傳音自有品牌Tecno在非洲發(fā)布第一款雙卡雙待手機。

十年之后，2017年3月27日，雷軍在微博上曬了一張和莫迪合影。這時，茶販的兒子入主新德里瑞辛納丘的總理府已經(jīng)三年，雷軍也頭頂著小米創(chuàng)始人的巨大光環(huán)。

從左到右依次：小米印度負責(zé)人Manu Jain，印度總理莫迪，小米創(chuàng)始人雷軍

榮耀不止歸于小米，這是中國手機品牌在印度的高光時刻。2018年，印度智能手機市場份額的60%屬于中國品牌，前五位包括小米、VIVO和OPPO。

一加的劉作虎十年前在搗鼓他的藍光DVD，現(xiàn)在他創(chuàng)立的一加，在印度高端市場的份額達到43%，打破了三星和蘋果的壟斷。

白鵬也回到印度，追隨出海創(chuàng)業(yè)的浪潮，他在班加羅爾創(chuàng)建短視頻平臺Injoy。在Koramangala區(qū)一處濃蔭蔽日的共享空間里，白對志象網(wǎng)說：“這十年整個印度手機市場的發(fā)展，其實是中國手機對外輸出的一個發(fā)展?！?/p>

01.山寨時代

2007年，中國手機品牌正面臨生存危機。以“手機中的戰(zhàn)斗機”叫響大江南北的波導(dǎo)，在這一年虧損5.94億元，兩年之后被ST。

諾基亞、摩托羅拉和愛立信、三星一度被本土品牌圍殲，重新開始控制局面。中國品牌的話語權(quán)，被圈定在“山寨”地盤。

賽諾出具的《2013年中國山寨手機市場調(diào)研報告》稱，在山寨機蓬勃發(fā)展的2008年，華強北有多達5000家山寨機商家，幾乎每天都有新款手機在這里誕生。

柜臺上的多會幾句英語單詞，比如，“twosim”（雙卡），“bluetooth”（藍牙），“山寨貨”正在國際化，深圳華強北的各路手機廠商不單在國內(nèi)拼搶地盤，不少人第一次出國，去的是印度、孟加拉、越南或者肯尼亞。

竺兆江在創(chuàng)立傳音前，他負責(zé)波導(dǎo)的海外銷售業(yè)務(wù)。2007年，他從深圳轉(zhuǎn)戰(zhàn)非洲。白鵬和劉建兵去了印度。

2007年，白鵬給印度塔塔集團測試過一款黑白屏的功能機。當(dāng)時海爾受塔塔集團委托，為其生產(chǎn)運營商的采集機，德信負責(zé)方案設(shè)計。等到隔年他來到孟買出差時，手機已經(jīng)變成了藍屏機，又過了一年，最小的彩屏機也出現(xiàn)了。

和中國一樣，彼時，印度的手機市場被摩托羅拉、諾基亞等國際品牌壟斷。與中國不一樣，由于缺乏供應(yīng)鏈，印度市場上的的山寨機也都是從華強北進口。

2007年，Rahul還只有26歲。他的Micromax還在生產(chǎn)公用無線電話的設(shè)備。更早前，它只是新德里郊外一家不起眼的軟件公司。

不過，印度市場的變化讓人咂舌。2008年，Micromax推出自己的品牌機。而一年之后，印度本土品牌從先前的5家激增到28家，所占市場份額從0.9%上升到了17.5%。為印度品牌做代工的劉建兵說，可謂“百家爭鳴”。

諾基亞在印度的巔峰時代告終，市場份額開始逐年下降。此后五年間，Micromax、Karbonn和Lava等本土品牌一路高歌猛進，一度占據(jù)了三分之一以上的市場份額。其中的領(lǐng)軍者Micromax，季度銷量甚至一度超越市場領(lǐng)導(dǎo)者三星。而前任霸主諾基亞早已是帝國落日，價格和創(chuàng)新方面的劣勢讓他在本土品牌面前毫無還手之力。

印度手機品牌的成功，依賴一個簡單的法則：印度本地品牌的渠道＋中國的供應(yīng)鏈。

“他們既沒有硬件能力，又沒有軟件和互聯(lián)網(wǎng)能力，只有品牌跟渠道?！卑座i對志象網(wǎng)說，德信之后，他到了國內(nèi)領(lǐng)先的ODM廠商華勤，給包括Micromax、Karbonn和Lava在內(nèi)的十幾家印度品牌代工。

中國的ODM廠商憑借著國內(nèi)成熟的產(chǎn)業(yè)鏈，為印度的本土品牌生產(chǎn)出了性價比高、更符合用戶習(xí)慣的手機，讓它們得以和國際巨頭抗衡。Micromax的手機基本上由中國公司承包，僅華勤就占了30-40%。

02.誰是基伍？

印度是一面鏡子，照亮了中國手機在全球供應(yīng)鏈體系中的尷尬處境。沒有品牌、沒有研發(fā)、沒有芯片、沒有核心專利，有的只是完整的供應(yīng)鏈和價格優(yōu)勢，以及在野蠻生長中鍛煉出的膽識。

在功能機時代，中國品牌并未完全繳械，甘當(dāng)代工企業(yè)。在當(dāng)時的印度市場，基伍是個異類，他由湖南蠻子張文學(xué)創(chuàng)立。中國品牌手機第一次征服印度，來自一個已經(jīng)被眾多人忘記的往事。

張文學(xué)在深圳的項目，最初只是個小工廠，生產(chǎn)手機殼。

2005年，他開始給海外手機品牌代工，印度當(dāng)時有名的燈飾、鐘表品牌Ajanta就是他的客戶，每個月可以做到二三十萬。他并不滿足，決定自己去印度干一票。

2007年下半年，張文學(xué)創(chuàng)立基伍國際，針對海外市場推出基伍(Gfive)手機。價格優(yōu)勢和獨特功能讓基伍手機迅速贏得印度消費者的歡心。

2008年進入印度時，市場上主流的三星、諾基亞功能機均價在200美元左右，他帶著大概一半價格的基伍手機殺入印度市場，兩年后，年銷量就達到了近6000萬臺，一度占據(jù)了10%以上的區(qū)間市場份額，僅次于三星位居第二。

“當(dāng)時工薪階層的月均收入也就是100美元，我們的手機就大概賣到80美元，是根據(jù)他的收入水平來設(shè)計的?！睆埼膶W(xué)告訴志象網(wǎng)，得益于此前手機代工的產(chǎn)業(yè)鏈和技術(shù)積累，基伍手機的出廠價只有50美金左右，當(dāng)時印度的關(guān)稅也比較低，所以零售價可以做到遠低于競爭對手。

那是華強北的黃金時代。張文學(xué)說，頭部品牌的利潤率大概都在40%以上，而基伍的利潤只有10%左右，而質(zhì)量上可以與之比肩。小米所謂的“性價比”策略，張文學(xué)早就開始在印度試水。

印度市場與非洲市場類似，基站建設(shè)落后，網(wǎng)絡(luò)信號不穩(wěn)定，這是發(fā)展中市場的共同痛點。傳音在非洲的第一款就是雙卡雙待。在印度，基伍發(fā)展到四卡四待，市場反響超乎預(yù)期。

“印度當(dāng)時有11個運營商，運營商網(wǎng)內(nèi)資費比較便宜，但網(wǎng)外資費可能會貴三到四倍，所以很多用戶他都有好幾個手機卡，因為開卡的成本很低?！睆埼膶W(xué)說，不像諾基亞等國際品牌，產(chǎn)品更新往往需要很長的周期，基伍可以針對消費者需求很快迭代。

新興市場有些需求令人匪夷所思。非洲人皮膚比較深，為了提高夜間拍照效果，傳音專門推出此項功能。

電力供應(yīng)不穩(wěn)定，這是印度手機用戶的集體痛點。2008年，他看到當(dāng)?shù)厝嗽谝惠v汽車前排長隊，花上10盧比，從汽車蓄電池充電。很快，基伍推出雙電池和支持干電池的功能機，“都賣得很好?！睆埼膶W(xué)說。

印度由此成為基伍的核心市場，2008年到2011年間，他幾乎每個月都會去一趟古爾岡，本地員工達300多人。

2010年的驕人戰(zhàn)績讓基伍在印度一鳴驚人，各大媒體都打出標題：“誰是Gfive？”2011年在接受《經(jīng)濟時報》采訪時，張文學(xué)甚至透露，計劃在印度建立一個研發(fā)中心。

但這一切也在當(dāng)年戛然而止。諾基亞和愛立信在多個國家對基伍提出了專利訴訟，印度同樣也是國際巨頭的重要市場，專利布局頗豐，白手起家的張文學(xué)別無選擇，只能被迫退出印度市場。2012到2016年，基伍國際的精力都花在打官司上。張文學(xué)賣了股份，退出手機行業(yè)，基伍品牌也授權(quán)給國外公司。

張文學(xué)退出印度市場的那年，本土的幾大品牌走向巔峰。不過，印度人沒有預(yù)料到，自己的市場會再次迎來“中國時代”。

03.出海元年

2014年5月16日，莫迪贏得歷史性大選，成為自英迪拉·甘地以來最有權(quán)勢的領(lǐng)導(dǎo)人。

在分析勝選原因時，媒體發(fā)現(xiàn)，在社交媒體上，不僅是粉絲，還是轉(zhuǎn)發(fā)、評論，國大黨的拉胡爾·甘地被遠遠甩在后面。莫迪的社交媒體團隊，由一群年輕的工程師組成，他們都是BJP的志愿者。

曾有印度知識分子解釋，印度存在三個截然不同的階層：生活在中世紀的農(nóng)民；20世紀的中產(chǎn)階 級；21世紀社交媒體時代的年輕一代。印度一半以上人口低于25歲。年輕人和中產(chǎn)階 級擁抱改變，成為莫迪的忠實擁躉。

印度年輕人已生活離不開FacebookwhatsappYoutube，他們與夢想的距離，還差一部手機。

來自南部城市清奈的Cva，在班加羅爾一家中國公司工作。2015年，他畢業(yè)后的第一筆收入，拿去買了一部Sony手機，花了他14000盧比（約合1400人民幣）。那時，他一個月的工資，也就15000盧比。

而在2014年，曾在亞馬遜工作的兩位印度工程師，創(chuàng)辦了電商平臺Flipkart。印度電商行業(yè)從這一年起步。

不過，成立一加不久的劉作虎，并未把注意力放在印度，耕耘歐美市場多年，他認為，一加的前途在歐美成熟市場。2014年4月一加發(fā)布首款產(chǎn)品一加1的時候，首選的海外銷售區(qū)域是歐美市場，并未登陸印度。

很快，他通過內(nèi)部數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，幾個月內(nèi)，有超過5000名印度用戶從美國市場購買一加1郵寄回印度。在一加的官方網(wǎng)站，經(jīng)常訪問的印度用戶超過百萬，在一加的官方社區(qū)等線上平臺有上萬用戶留言詢問一加何時進入印度市場

為了響應(yīng)印度用戶的熱忱邀請，一加開始布局印度市場。

2014年年中的時候，包括亞馬遜在內(nèi)，印度當(dāng)?shù)氐膸状箅娚潭贾鲃勇?lián)系到了一加，希望能夠在印度本地做獨家代理商。

2014年7月，劉作虎在香港演講時，亞馬遜印度CEO帶著當(dāng)?shù)氐腣P飛抵香港主動接洽劉作虎。

2014年12月2日，一加手機宣布聯(lián)手亞馬遜印度正式進入印度市場。亞馬遜除了給一加一個銷售平臺以外，還專門為一加用戶調(diào)整購買流程，用戶需要到一加官網(wǎng)激活邀請碼才能進行購物操作，一加手機成為亞馬遜首次破例修改購物流程的品牌。在亞馬遜官方首輪預(yù)約中，超過20萬印度消費者申請了邀請碼。

在那時候，距離印度本地第一家電商開始運營不到一年，印度消費者的熱情，把他們的同胞也弄懵了。

有同樣經(jīng)歷的品牌還有小米，小米副總裁Manu在此前的采訪中告訴志象網(wǎng)，小米選擇在線上首發(fā)，當(dāng)時沒人相信用戶會在網(wǎng)上買手機，很多人預(yù)言小米做不成。

2014年7月15日，小米首次在Flipkart開賣，當(dāng)天，標價13999盧比的Mi3在半小時內(nèi)售罄。Flipkart稱，在此后的一周里，有10萬用戶預(yù)定了Mi3。根據(jù)Flipkart在2017發(fā)布的財報，其銷量的70%來自手機，尤其是中國品牌。2018年，F(xiàn)lipkart被沃爾瑪160億美元收購時，中國手機造就了印度最大的本土電商。

電商崛起迅速瓦解了Micromax、Lava本土品牌在渠道段的優(yōu)勢。很快他們又發(fā)現(xiàn)，華勤這些原本給他們代工的一線ODM廠商，對印度單子也開始意興闌珊。

劉建兵是深圳華瓏國際的總經(jīng)理，在功能機時代，他的公司就開始給印度人代工。他解釋，之前國內(nèi)大的方案公司，如聞泰、華勤、龍旗都給印度的本土品牌代過工，但后來中國手機品牌的出貨量日益膨脹，成為了這些大公司的主要客戶來源，只有一些中小規(guī)模的集成商或者方案公司還在為印度品牌造機。

在功能機時代，對設(shè)計和工藝的要求并不高，他們從設(shè)計到制造，全都外包給中國企業(yè)，依靠自己的強大渠道，尚可度日。

但是，在智能機時代，“印度手機找的代工企業(yè)，在技術(shù)和工藝來講，都是二流，和OPPO、華為有很大的差距。”劉說。

印度品牌的市場逐漸被蠶食，背后則是中國國內(nèi)市場的變化。在“后山寨”時代，“中華酷聯(lián)”等廠商，成功地在國外品牌大規(guī)模進入4G市場之前早早地搶占市場。激烈的競爭，形成了一股股超級強大的供應(yīng)鏈，并培養(yǎng)了大量的工藝，模具，PCB，屏幕，結(jié)構(gòu)等等人才。

在被洋品牌打壓多年后，中國品牌奪回陣地。根據(jù)賽諾零售監(jiān)測數(shù)據(jù)，2014年國產(chǎn)手機銷量占比已達整體手機市場的73.4%，

中國市場競爭激烈，智能手機廠商開始重走山寨機時代的老路：出走海外。2014年也成為中國品牌的出海元年。

“2014年進來的時候所有的其它品牌基本都來了，蘋果、三星、小米、OPPO、VIVO、華為、金立都在。”劉作虎說。

他還解釋，“在2013年底2014年初，在功能機轉(zhuǎn)智能機的時期，雖然有很多的巨頭，甚至比我們早一點入場，但大家的品牌在印度還沒有完全站穩(wěn)腳跟，所以我們跟大家基本是在同一起跑線，雖然他們是巨頭，我們是新品牌，但至少我們沒有落后。”

即便日后在印度名聲大噪的小米，也并未看到領(lǐng)跑市場的跡象。

首次在印度嘗試閃賣后，小米就在印度遭遇了愛立信的專利訴訟，當(dāng)年年底，德里高等法院就向小米發(fā)送了禁止其在印度進口、制造、銷售和宣傳其設(shè)備，它在印度的業(yè)務(wù)一度停滯。

期間，雷軍去了一趟印度，回來后大病一場，他的第二次印度之行，要等到近兩年后。

03.圍剿三星

2016年12月，志象網(wǎng)研究員在印度北部古城齋浦爾旅行時發(fā)現(xiàn)，VIVO和OPPO的招牌，幾乎盤踞著所有核心地帶的廣告位。

早在2015年10月，VIVO就斥巨資與BCCI(印度板球總會)達成合作，正式成為IPL主冠名合作伙伴。中國品牌在印度的表現(xiàn)開始被外界矚目。

2016年6月14日，一加3首發(fā)，在隔天的德里閃購活動上，上千名一加粉絲蜂擁而至，擠進了離德里中心15公里外的一家店，排幾個小時隊只為摸到真機，和劉作虎自拍。

2017年，一加在印度開始發(fā)力線下，他們在班加羅爾開了首家線下體驗店。“我們當(dāng)時想的是不賠錢就行，或者賠一點也行，只要把用戶體驗和服務(wù)做好?！眲⒆骰⒔邮懿稍L時表示。結(jié)果，開店當(dāng)年，月均銷量達到了1800臺，最多一次賣到8000臺。他還透露，2017前開始，一加與印度連鎖Croma合作，它是印度高端連鎖品牌，有100個門店左右。

中國品牌競相在印度發(fā)力。2016年3月3日，小米在德里的Talkatora室內(nèi)體育館舉行紅米Note3發(fā)布會，吸引了8000米粉前來。紅米Note 3成為了當(dāng)年最暢銷的智能手機之一，直接把小米送上了全年市場份額第二的位置。此后的2017年，印度的智能手機市場才真正變了天。小米以每季度百分之三四十的增速追趕三星，終于在第四季度以25%的市場份額超越三星，坐上了頭把交椅。

OPPO和VIVO也在當(dāng)年年初迎來了爆發(fā)。2016年下半年，吳輝（化名）被OPPO派到了印度，負責(zé)印度的市場拓展，他是OPPO頂峰時期、駐印上千名中國員工的其中之一。

他告訴志象網(wǎng)，當(dāng)時，OPPO和VIVO是直接把國內(nèi)的線下經(jīng)驗復(fù)制到印度，平均每個邦派了30-40個中國的區(qū)域經(jīng)理來負責(zé)，印度團隊則會多達三四千人，簡單粗暴地“以時間換空間”，“其實沒有調(diào)研，我們當(dāng)時就下去直接干”。

“當(dāng)時我們都是拿著現(xiàn)金去線下談生意，很多時候都是當(dāng)場談完就給現(xiàn)金，”吳輝說，當(dāng)時的OPPO很強勢，在銷售和品牌營銷上面投入巨大，只為了復(fù)制中國的成功，提早建立護城河。最廣的時候，吳輝所在趨于的線下已經(jīng)布到了鄉(xiāng)鎮(zhèn)級別，覆蓋了大約85%的手機店鋪。

他跑遍了所在趨于的所有鄉(xiāng)鎮(zhèn)，跟每一個地區(qū)的當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商磋商、合作。他遇到過踩點來辦公室偷東西的，遇到過要求提供色情服務(wù)的，甚至還遇到生命威脅。

2017年中，OPPO將經(jīng)銷商的利潤分成下降了兩三成，當(dāng)?shù)氐囊晃唤?jīng)銷商不干了，直接拿著槍到了吳輝的辦公室，要求他兌現(xiàn)此前的承諾。“沒辦法，我們沖在一線和當(dāng)?shù)厝藴贤?，我最后只能說是和氣生財?！狈咒N商往往都是當(dāng)?shù)氐摹暗仡^蛇”，他難免介入當(dāng)?shù)厝说睦婕m葛，也曾有人揚言要打他。

這時，三星暴露出在中國市場的軟肋。三星印度由韓國人把持，決策過程非常緩慢?！耙粋€十多萬的門頭廣告，層層上報，一個月還批不下來?！監(jiān)PPO印度的一位前員工透露。

2016年第四季度，中國品牌手機的市場份額已從一年前的14%猛增至46%，而同期印度品牌手機的市場份額從54%銳減至20%，三星的霸主地位也岌岌可危。

然而，中國品牌的洗牌也在進行中。

2016年1月，樂視正式進入印度。當(dāng)著500多家印度媒體，樂視亞太總裁莫翠天豪言，“班加羅爾研發(fā)中心將達到1100人規(guī)模”。11月，每個樂視印度員工都已知曉，財務(wù)窟窿深不見底。但是，在樂視投資者交流大會上，賈躍亭還在做“印度夢”——“印度的銷售業(yè)績將超過中國”。

2017年中，當(dāng)志象網(wǎng)造訪樂視班加羅爾辦公室時，已經(jīng)很少有人出入。在燒錢最瘋狂的2016年，樂視印度一度有300人左右。由于資金緊張、業(yè)務(wù)后期擴張緩慢，以至于員工多到不需要來上班。而到目前，樂視印度則只剩50人左右。

有人總結(jié)，樂視印度只干了一件事：瘋狂燒錢。印度COO的主要工作是找樂視亞太要錢，然后回印度燒。當(dāng)沒有錢燒的時候，員工就沒事干了。印度人做的PPT比中國人還漂亮，而他們總能要到錢。

不過，巨大投入帶來直接回報，2016年第四季度，OPPO和VIVO的市場份額都翻了一番，2017年上半年也一直在持續(xù)增長，緊追小米和三星，對三星形成了圍攻之勢。在小米以性價比和線上營銷沖擊三星的中低端產(chǎn)品的同時，一加通過聚焦于精品旗艦產(chǎn)品，打通線上線下，攻入高端市場，迅速從三星和蘋果手里分得一杯羹。

隨著一加穩(wěn)固崛起，中國手機廠商開始包抄圍剿三星。

04.新征途

2010年左右，成都市雄心勃勃的開通直飛班加羅爾的航線，但乘客寥寥，勉力支撐三年后，不得不取消。

在2014年之前，生活在班加羅爾的中國人，不到300人。

此前，只有華為，他們是班加羅爾的最早中國拓荒者。18年前，華為總裁任正非決定，在此開設(shè)印度研究院。如今，這里成為僅次于深圳總部的研發(fā)中心，員工接近4000人，90%以上是本地人。

中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)出海提速，有全球化野心的企業(yè)家，開始頻繁造訪班加羅爾。

2017年12月中旬，娶了位印度夫人的李俊杰，聯(lián)合中國創(chuàng)業(yè)者左利斌和其他幾人，在班加羅爾舉辦第一次中印企業(yè)家的論壇。

跨境電商星商創(chuàng)始人張海政遠在深圳，在一個微信群里，偶然看到會議信息，他當(dāng)即買好飛往班加羅爾的機票。如今，星商的印度員工已達400人。

劉作虎也認為，一加在印度手機市場的影響力，能吸引最頂尖的學(xué)院人才加入，印度是一個很好的人才基地。

還在商學(xué)院就讀的Vikas在校友論壇上得知，一加團隊即將來印度，申請和一加聯(lián)合創(chuàng)始人Carl見面后不久，他拿到offer。由于成長迅速，Vikas已經(jīng)出任一加印度總經(jīng)理。

這對印度年輕人意義重大。由于缺乏制造業(yè)基礎(chǔ)，雖然近年印度經(jīng)濟增長超越中國，但一直面臨著難以逾越的障礙：有增長，無就業(yè)。

印度記者珀納瑪在遍訪各地小鎮(zhèn)青年后，她在去年出版《追夢者：印度年輕人如何改變他們的世界》。在她看來，一方面，印度年輕人對未來充滿信念，但現(xiàn)實又令他們處處灰心。

核心原因，印度年輕人找工作太難。在2016年，印度城市衛(wèi)生管理部門放出114個招聘職位，竟然收到一萬九千份簡歷，不少應(yīng)聘者拿著工程學(xué)和MBA的學(xué)位。

在莫迪執(zhí)政期間，印度政府每個月創(chuàng)造的新增就業(yè)崗位，只有一萬個。

顯然，中國企業(yè)的到來，為追求夢想的印度人提供了另一種可能性。以VIVO為例，在班加羅爾所在的卡納塔克邦，雇員數(shù)量就多達4000人。而莫迪政府在推出“印度制造”計劃后，其中，一半的投資來自中國。

解碼一加在印度的成就，“我們既然做一個市場就必須愛這個市場，你來到這個國家一定要發(fā)自內(nèi)心地去愛這個國家，”劉作虎說，“我們也想把印度變成一加的第二總部，讓市場、研發(fā)、產(chǎn)品等在印度形成一套體系并保持運作。”

劉作虎和一加的印度故事，還只是中國創(chuàng)業(yè)者全球化征程的起點。

中國品牌和印度的姻緣，還有另一層跨越歷史的意義，他將中印兩國的交流史接續(xù)起來。

紐約大學(xué)歷史系印度裔教授沈丹森所著《印度、中國與世界》一書中，直到20世紀中葉，中印之間的往來，都是特定群定個體來塑造，他們是商販、傳教士、朝圣者、外交官、移民和游客。現(xiàn)在，歷史的接力棒，這次給了班加羅爾的中國人，這是中國品牌和中國創(chuàng)業(yè)者的新征途。