從華為手機看黑馬是如何煉成的

　　在全球手機市場，一個來自中國的上路新手卻像闖入瓷器店里的公牛一樣一頭撞了進來。這就是華為。

　　到2015年華為手機要進三甲

　　在智能手機領域，去年它賣出了2000萬部，今年的目標則是5000萬到6000萬部。華為已經躋身全球手機銷量第8位，到2015年，則希望進入三甲。

　　對于這家去年銷售總額達到320億美元的超級公司而言，在移動終端上如此大張旗鼓地出擊，挑戰(zhàn)也是巨大的。在此之前，華為幾乎從未有過面向終端消費者的銷售經驗，從某種程度上說，要洞察千千萬萬遍布全球各地的口味不一的消費者的需求，這比搞定一兩個電信運營商要難多了。

　　從組織架構、后臺資源支持、產品研發(fā)和終端銷售隊伍建立等各個方面，華為要從B2B市場涉足B2C業(yè)務，是一個巨大的轉變。不僅如此，這家公司一向低調不宣的風格也在改變， 華為終端董事長余承東的新浪微博有16.5萬多粉絲，他大膽、直白、直抒胸臆的高調方式在以往華為高管里也是不多見的但對于要打造一個終端消費品牌來說，這可能是必要的。

　　愿為旗艦型產品開發(fā)花巨資

　　在華為歷史上，這可能是一次意味深遠的轉變。 在華為內部，余以打硬仗聞名，人稱“余瘋子”。意思是在外人看來是“癡人說夢”式的目標，余都能堅信不疑并將其實現(xiàn)。在擔任終端董事長之前，他整整做了18年的電信網絡設備，也曾擔任無線產品線總裁，將其業(yè)務做到銷售額全球第二，發(fā)貨量全球第一。

　　不過，在手機領域，他更喜歡稱自己為“新手”。他隨身攜帶3部手機，一臺iPhone4, 另外兩臺則為華為自己的產品。

　　在產品調查過程中，余發(fā)現(xiàn)成本導向對華為產品設計的危害極大。

　　余鼓勵工程師們大膽試錯，并樂于開出巨額支票。其金額之大令華為終端手機產品線副總監(jiān)李小龍倍感驚訝。在李的印象中，華為曾開發(fā)過一款為美國運營商MetroPCS定制、型號為M735的手機，其單筆最大開發(fā)費用約數(shù)千萬。余告訴李，他愿意為一款旗艦型產品花五倍于歷史最高紀錄的錢，并動用最大限度的公司資源。

　　“我好像坐在火山口上，最直接的感覺就是每天醒來一睜眼，20多萬元就沒了?！崩钷揶淼恼f。華為歐洲設計團隊很快提供了八個設計方案，其中一款內部代號為“Thunder”的ID設計被認為最接近量產。其創(chuàng)意來自埃菲爾鐵塔側面的傾斜弧度，工程師們稱其為“埃菲爾”?！鞍７茽枴弊钤缬?011年3月開始設計。為了實現(xiàn)最佳的開發(fā)效果，李小龍下令將超過50名頂級工程師隔絕在一個地點，實行封閉開發(fā)。50名工程師夜以繼日整整干了兩個月時間首先是外觀設計，然后將元器件堆疊在一起，修正各種偏差，進而制造模型樣機。

　　按照行業(yè)慣例，毫無經驗的設計團隊首先買回了市面上所有同類型機器并逐一“拆機”，以觀察它們如何在“過去”實現(xiàn)“薄”。在最初的每個月，數(shù)百部手機被拆卸，最終拆卸的手機超過1000部。

　　5月，“埃菲爾”的產品模型被擺放在余承東面前。余很直白。“這是個什么東西，埃菲爾鐵塔?”“我低估了余總要頂級產品的力度和決心。我妥協(xié)的太多?！崩钚↓埜锌f，事后，李分析其原因在于ID設計師對可實現(xiàn)性考慮不多，其創(chuàng)意往往天馬行空，而后期硬件工程師多從產品性能角度考慮而忽略了設計。在那一剎那，李小龍如墜冰窟。

　　極限挑戰(zhàn)

　　事實上，這個產品并非一無是處，它甚至獲得了日本電信運營商日本移動運營商eMobile創(chuàng)始人、主席兼CEO千本幸生(Sachio Semmoto)的首肯。eMobile的訂單數(shù)量不僅高達數(shù)十萬部，甚至已制定好了產品上市時間、推廣及發(fā)展用戶計劃。令李頗感欣慰的是eMobile認為修改后的產品設計已經達到高端機的水準。

　　即使如此，余最終決定槍斃掉“埃菲爾”，原因是“不夠驚艷”。這直接導致原定的產品上市時間推遲2個月，損失高達數(shù)千萬計。千本幸生對此頗為不解。當獲悉這一產品被槍斃的消息，千本帶著五位eMobile高層第二天從日本直飛深圳表達強烈抗議。這場變故甚至驚動了華為終端總裁萬飆，為了彌補客戶的損失，萬親自道歉，并承諾提前交付其他eMobile產品以彌補其損失。對于埃菲爾的歸宿，萬的答復亦雷同推倒重來，重新設計。新的產品被重新命名為P1。

　　李小龍為每個人均設定了一個具體的極限指標。“ P1對華為來說并非普通手機。它承載著兩個功能，一是Ascend品牌的代表，另一個則是旗艦機的代表。”華為終端首席營銷官邵洋說。簡而言之，華為終端公司希望在未來三年內成為全球領先的手機品牌。

　　打破終端消費品領域的短板

　　長久以來，品牌一直被視為華為在終端消費品領域的短板，不過這一切將很快得到改觀。邵透露關于如何打造品牌，華為內部曾進行了長達一年的戰(zhàn)略討論。2011年10月，華為就開始了全球品牌合作伙伴比稿篩選，有三家公司進入華為的視野，其中兩家規(guī)模位居全球行業(yè)前五名，另一家則是獨立廣告公司BBH(Bartle Bogle Hegarty)。BBH曾因打造Johnnie Walker、Levi"s而名噪一時。

　　“華為過去靠的就是創(chuàng)新和與眾不同。BBH最打動我的一點也是必須與眾不同?！鄙垩笳f?？纯碆BH的LOGO就知道了左側一群向左的白羊群，右側則是一個桀驁不馴的黑羊。這家公司的座右銘是：“當世界朝左，請朝右?！比A為終端最終選擇BBH。John Hegarty給華為的建議是勿東施效顰。在最近一次的會面中，邵洋與John Hegarty談論了兩個焦點，一個是創(chuàng)意方向，一個是組織匹配方向，即兩個組織怎么來更好的銜接。他要求BBH每次提出三個創(chuàng)意便于選擇，而非一個。關于品牌打造，John Hegarty給了邵三點心得。即你是誰?消費者是誰?如何建立兩者之間的持久情感?

　　形勢并不有利蘋果一家獨霸手機行業(yè)75%的利潤，三星則超過20%，HTC為3%，剩下2%的殘羹冷炙則由所有的廠家分?！斑@樣下去，很多廠家活不下去。華為要么死掉，要么活?；钕氯サ年P鍵是"沒有第二，只有第一"?！庇喑袞|說。