豐田加速整合日本車企 堅持燃油時代全產(chǎn)業(yè)鏈布局

2020年2月6日，豐田與斯巴魯簽訂的《新業(yè)務資本合作協(xié)議》正式生效，豐田汽車出資750億日元將手中斯巴魯股份增持至20%。按照日本《持分法》股權投資法規(guī)定，當投資方（豐田）持股超過20%時，被投資公司（斯巴魯）的部分資本盈虧將納入投資方合并財務報表，豐田可在每個合并結算日對其投資金額進行調整，這也可以理解為斯巴魯汽車已正式成為豐田大家族一員。
? ? ? 而在此之前，豐田已經(jīng)在汽車行業(yè)完成了一系列股權交易，從斯巴魯?shù)解從镜今R自達，豐田的家族不斷壯大。當國際巨頭們紛紛精兵簡政時，豐田此時卻頻繁在產(chǎn)業(yè)內(nèi)出手整合，反其道而行的背后，豐田在謀劃什么？

汽車大集團模式的進階形態(tài)

縱觀汽車行業(yè)歷史中從大規(guī)模收購到拋出的大集團，無論是通用、福特、戴姆勒-克萊斯勒，它們共同的特點是依靠資本優(yōu)勢布局多品牌擴充體量，但是重規(guī)模、輕協(xié)同的弊病，讓各品牌之間產(chǎn)品定位重疊、產(chǎn)研效率低下。最終，保留主品牌、犧牲子品牌，從多線作戰(zhàn)回歸“一個XX”，成為這些大集團的歸宿。

但是，豐田的整合，表現(xiàn)出了不同的特點。在同樣龐大的產(chǎn)業(yè)結構之下，豐田形成了大集團各個企業(yè)之間優(yōu)勢互補、資源共享、共同成長型的關系，每家企業(yè)都有屬于自己的合理定位，不同企業(yè)之間的協(xié)作也遵循基本的商業(yè)規(guī)律。這可以看作是汽車大集團模式的進階形態(tài)。

此前豐田已經(jīng)擁有占據(jù)日本K-Car市場份額榜首的大發(fā)汽車（豐田100%控股）、日本最大的商用車制造企業(yè)日野汽車（豐田控股50.2%）、躋身豪華品牌第二梯隊頭部的雷克薩斯。同時，豐田還有電裝、愛信精機、豐田紡織、愛知制鋼、捷太格特、豐田合成、豐田通商等零部件關聯(lián)公司，覆蓋動力總成、底盤控制、座椅、鋼材、軸承、光電、金融等上下游全產(chǎn)業(yè)鏈。

在豐田內(nèi)部，一直采用“磨合切磋模式”進行設計研發(fā)與生產(chǎn)制造，通過集團“供應商協(xié)力會”的形式，將核心部件的研發(fā)與組裝任務交給供應商協(xié)力會中的一級核心部件供應商。過程中，核心部件供應商與豐田汽車的人員會不斷進行意見的磨合，知識產(chǎn)權由豐田汽車與核心零部件供應商共享。這種供應鏈的縱向結構與通用汽車等西方汽車集團相對扁平、松散的采購模式，有很大的區(qū)別。

正是依靠這種模式帶來的“Just in Time”成本管控，相比歐美車企起步晚很多的豐田站上了全球銷量之巔。但在最近十年，與多數(shù)汽車巨頭一樣，豐田也面臨技術革新與跨界融合的汽車新業(yè)態(tài)挑戰(zhàn)，同樣迫切需要從成本管控型公司走向跨界融合創(chuàng)新性公司，從產(chǎn)品制造+銷售的規(guī)模經(jīng)濟走向產(chǎn)業(yè)鏈制造+服務+互聯(lián)的范圍經(jīng)濟。

這為豐田今天的整合埋下了伏筆。

百年一遇的變革時期

如果說，幾年前豐田對于電氣化過程的技術路線，因為高層意見的分歧還存在搖擺，那么隨著由社長豐田章男親自領導新成立的電動車業(yè)務部門，這個問題已經(jīng)無需猶疑。

豐田章男曾多次表示“當下的汽車市場正處于百年一遇的變革時期，電氣化不是勝負的問題，而是生死存亡的關鍵，一旦走錯方向，即使是豐田這樣的公司也會潰不成軍”。這樣的危機意識自上而下貫穿于所有豐田職員的信念中。當豐田章男向豐田不同部門多名職員提問時，針對“公司內(nèi)你們是否真的意識到目前正在面臨著百年一遇的汽車產(chǎn)業(yè)變革”這一問題時，所有的回答都是“是的，部門內(nèi)已經(jīng)共享過這一趨勢了”。

但對于獨立的企業(yè)來說，從內(nèi)燃機工業(yè)化時代到電氣化科技時代的轉型，是一項龐大而消耗極大的工程，既要有大量的技術攻關難點，還有巨額的資金風險壓力。此時，豐田“磨合切磋模式”就有了新的用武之地，只不過對象從自家集團內(nèi)的企業(yè)，進一步擴展至日本其它車企。

如今車企之間的關系，更像是合縱連橫的戰(zhàn)國時代。巨大的轉型壓力沖擊下，處于弱勢地位的小型車企更需要依靠大企業(yè)在資金、技術共享方面的庇護，大型車企需要尋找有強烈互補效應的盟友合作，只有攜手共同進步才有謀得未來生機的可能。

按照豐田的規(guī)劃，到2025年，包括混合動力、插電混合動力、純電動、燃料電池車型在內(nèi)的所有電氣化車型，年銷量達到550萬輛，其中純電動和燃料電池車型超過100萬輛，相比2017年時的目標又提前了5年。此時，豐田與馬自達、斯巴魯?shù)纫幌盗械纳罨献?，也可以理解為是對豐田章男社長“100年に一度の変革（百年一遇變革）”電氣化轉型實踐中的一部分。

豐田資本整合之路

2017年8月4日，豐田收購馬自達第三方定向增發(fā)新股，從而持有馬自達汽車31,928,500普通股，占增資后已發(fā)行股票總數(shù)的5.1%，市值約為500億元。豐田通過第三方定向形式向馬自達出售自己等額股份進行置換，馬自達持有豐田0.25%股份。

交叉持股后，豐田汽車向馬自達輸出燃料電池技術和混合動力技術；而馬自達方面則向豐田提供“創(chuàng)馳藍天”汽柴油發(fā)動機節(jié)油技術。除此之外，豐田馬自達會建立合資公司，共同研發(fā)電動車、車聯(lián)網(wǎng)和安全技術；雙方還將共同出資16億美元在美國南部建造工廠，制造豐田與馬自達旗下車型，并通過各自銷售渠道進行銷售。

2019年8月，豐田汽車和鈴木汽車同樣通過互相持對方股份的方式簽訂合作條約，豐田獲得鈴木4.94%股份，鈴木獲得豐田0.2%股份。豐田負責共享自己的電動化技術，鈴木共享新興國家市場銷售網(wǎng)絡（比如印度），幫助豐田拓展海外小型車市場。

大發(fā)汽車雖然在日本國內(nèi)市場銷量名列前茅，但在東南亞、南亞等國家，鈴木的小型車同樣是主流之選，能夠借助已經(jīng)在該地區(qū)穩(wěn)定扎根的鈴木汽車的經(jīng)銷商網(wǎng)絡優(yōu)勢，能擴大豐田在新興國家市場的影響力。

豐田與斯巴魯之間的羈絆始于2005年，當時豐田從美國通用手中購入斯巴魯16.8%股份，雙方第一次合作的成果便是豐田86和斯巴魯BRZ，這臺充滿駕駛樂趣且極具性價比的雙門跑車在改裝圈中熱度極高，積累了良好的用戶口碑，為進一步合作打下基礎。

2019年9月27日，豐田斯巴魯共同發(fā)布“新業(yè)務資本合作協(xié)議”，將持股增加至20%（153萬6,000股），豐田擁有斯巴魯20%表決權，成為持分法適用公司。

豐田向斯巴魯提供THS-II混合動力技術、資金支持和產(chǎn)品企劃；斯巴魯則提供AWD四驅技術和縱置后驅平臺，雙方還會一起參與電氣化平臺、車聯(lián)網(wǎng)、自動駕駛技術、AWD四驅系統(tǒng)和下一代86/BRZ車型的研發(fā)。

斯巴魯之于豐田來說還有更多一層含義，斯巴魯曾在WRC世界拉力錦標賽上取得過輝煌成績，5次獲得年度廠商冠軍（1995、1996、1997、2001、2003）至今依然是車迷們經(jīng)久不衰的話題。雖然2008年受全球金融危機影響最終退出賽事，但斯巴魯多年征戰(zhàn)賽場的技術與經(jīng)驗能夠為現(xiàn)在WRC參賽的豐田車隊提供不少幫助。

2017年豐田使用由運動部門TMG打造的YARiS賽車重返WRC賽場， 2018年賽車題材電影《OVER DRIVE》中男主角新田真劍佑駕駛的正是YARiS賽車。2020年，闊別10年后WRC也將在日本設立分站。通過在WRC中取得更好的成績，豐田在自己的品牌形象中加入運動與激情，而與斯巴魯建立更深一步的合作無論是技術還是品牌形象都是筆劃算的交易。

寫在最后

無論是受傳統(tǒng)文化的影響，還是財團體系的宏觀調控，日本企業(yè)都更傾向于本土企業(yè)之間的整合與合作。今天豐田與鈴木、馬自達、斯巴魯?shù)馁Y本整合，事實上是豐田企業(yè)模式一以貫之的延續(xù)，并在技術革命時代技術發(fā)揮優(yōu)勢的理念體現(xiàn)。

除了和整車廠的整合，豐田還在與松下一起開發(fā)下一代電池，戰(zhàn)略投資了滴滴、Grab、Uber等出行公司，與軟銀合資成立自動駕駛公司，甚至發(fā)布了基于燃料電池技術開發(fā)月球探測車的計劃。在智能電動時代，豐田依然堅持燃油時代全產(chǎn)業(yè)鏈布局、做大“朋友圈”的思路，在激進的變革與傳統(tǒng)的延續(xù)中尋求新的平衡。