中國手機新貴oppo、vivo兩兄弟的成功模式會繼續(xù)靈驗嗎？

　　同屬于“步步高系”，oppo和vivo手機2016年銷量增長迅速，超越小米和聯(lián)想，成為全球市場前四、前五名，在國內(nèi)則與“華為系”分庭抗禮，占據(jù)前三甲。

　　11月，vivo高級副總裁胡柏山接受媒體采訪時透露，按市場實銷量vivo 2016年內(nèi)部統(tǒng)計增長率約為73%，這與外部第三方統(tǒng)計機構(gòu)統(tǒng)計的100%增長有所出入。

　　此漲幅幫助vivo 2016年銷量達到7500萬臺左右?！拔覀儼凑招袠I(yè)占比來算預(yù)期量”，胡柏山說。比如中國一年銷售4億臺手機，vivo占據(jù)15%，則有6000萬臺。他認為vivo在2016年趕上一個大利好，2014年10月起大量推出的4G手機，經(jīng)過12~18個月后，進入換機潮，vivo趕上了機會，自身市場表現(xiàn)好過年初預(yù)計的30%，達到國內(nèi)市場5億部的15%，算下來是7500萬臺以上銷量。

　　此外還有很多外部利好疊加，比如三星note 7自燃、小米為代表的互聯(lián)網(wǎng)手機下滑（一些互聯(lián)網(wǎng)小眾品牌干脆關(guān)門）、蘋果手機創(chuàng)新乏力等因素，使得oppo獲得更好業(yè)績，業(yè)內(nèi)普遍預(yù)計其年銷量超過9000萬臺。

　　就國內(nèi)智能手機市場縱深和容量而言，年銷7000萬臺左右是一個敏感數(shù)字。一家手機公司從小到大，第一個門檻是年銷50萬臺（錘子手機、iuni手機），第二個門檻是500萬（360手機），第三個門檻是2000萬臺（魅族、努比亞）。從2000萬飛躍至7000萬臺以上，至少占據(jù)國內(nèi)5億銷量之14%份額，就變身龍頭玩家。

　　根據(jù)市場研究公司賽諾發(fā)布的2016年上半年中國智能手機Top20品牌銷量報告，上半年銷量為2.5億。其中，vivo和小米銷量分別為2555萬和2365萬，位列第四和第五。華為繼續(xù)保持了2015年強勁勢頭，銷量達4377萬，坐穩(wěn)國內(nèi)市場頭把交椅。

　　下半年風(fēng)云突變。10月28日，IDC發(fā)布數(shù)據(jù)顯示，第三季度，oppo和vivo在中國市場的出貨量分別達到2010萬部和1920萬部，首度成為中國市場冠、亞軍。華為、小米和蘋果分列三至五位，其中oppo的出貨量是小米兩倍。當(dāng)季，oppo和vivo增長速度則是驚人的106%和101%。

　　2016年，oppo和vivo國內(nèi)整體銷量或超越華為，但對于如日中天的oppo和vivo而言，未來等待它們的危機和挑戰(zhàn)又是什么？接下來如何避免此前小米、三星領(lǐng)先之后又轉(zhuǎn)入低谷的命運？

　　模式跟隨者分流用戶

　　“前幾年大家都在學(xué)小米，這幾年大家覺得oppo好，開始借鑒。企業(yè)競爭中永遠有一個法則，沒有創(chuàng)新和突破，跟隨者永遠追不上。”10月份oppo新品發(fā)布后，副總裁吳強對包括騰訊科技（微信號：qqtech）在內(nèi)的媒體說。

　　華為9月1日推出Nova系列手機，從明星藝人代言、線下渠道鋪貨，到產(chǎn)品主打“潮流時尚”、瞄準(zhǔn)年輕消費者等方面，像素級效仿oppo、vivo成功模式，對此，吳強的回應(yīng)是，“練好基本功，做好該做的事情?！?/p>

　　oppo被模仿的待遇，兩三年前的小米也曾“享受”過。2013年、2014年，小米互聯(lián)手機品牌模式席卷業(yè)內(nèi)，一大批跟隨者應(yīng)運而生。與oppo系出同源的一加手機，正是那時候推出，被當(dāng)作試探互聯(lián)網(wǎng)玩法的重要手段。華為也推出榮耀互聯(lián)網(wǎng)品牌，對標(biāo)小米。

　　很快，小米模式在2015年走到巔峰，掉頭向下?？贪鍙?fù)制難以超越學(xué)習(xí)對象，但是，會牽扯攔截領(lǐng)先者，攤薄本應(yīng)由領(lǐng)先者獨享的豐厚利潤。而利潤是下一步壘高技術(shù)門檻和產(chǎn)品創(chuàng)新的必備彈藥。

　　oppo、vivo一直堅持自己的發(fā)展模式。通過明星代言和廣告，來建立品牌和吸引買家。這是OV從功能手機時代逐漸完善的打法。今年9月份，簽影星張震，拉升品牌調(diào)性；簽TFboys等小鮮肉，為了產(chǎn)品推廣，求實實在在銷量。早期這類玩法，大多數(shù)手機廠商沒意識到其重要性。

　　但是，競爭對手華為、榮耀、小米、金立甚至努比亞等，在意識到代言人之于手機品牌粘性和情感溝通作用之后，紛紛效仿，原先可供OV仔細挑選的“明星池”很快變得渾濁不堪。oppo于3月份，簽下李易（微博）峰、楊冪和TFboys等等，vivo簽了宋仲基，去影響15歲到22歲粉絲；小米很快簽下吳秀波、劉詩詩和劉昊然，為紅米代言，后來又加碼梁朝偉；榮耀換成吳亦凡代言；華為給Nova找了張藝興、關(guān)曉彤；努比亞做體育營銷，簽訂球星C羅。

　　有粉絲基礎(chǔ)，不管是大叔還是小鮮肉，無論是娛樂明星，還是體育明星，明星代言具有獨家性。

　　別人多簽訂一個，留給OV的就少一個。所以，oppo 9月份搶下張震，vivo簽彭于晏，經(jīng)歷代言人爭搶、費用攀升是肯定的。

　　另外，11月起，政策風(fēng)向改變更加讓OV有捉襟見肘之感。vivo一位員工私下向騰訊科技訴苦，“現(xiàn)在找合適的明星代言太難了”。二者簽下的韓國明星代言與政策撞車，頗受影響。

　　“當(dāng)同類型的手法多起來之后，對我們未來的營銷推廣提出了更高要求和挑戰(zhàn)，內(nèi)部也在探討、摸索和嘗試其它手法”，吳強承認，“但是現(xiàn)在沒有找到一個非常明確的方向?！?/p>

　　憑借“充電5分鐘、通話2小時”的簡潔廣告語，配上李易峰俊俏外型，再加上電視和視頻網(wǎng)站上連播的由李易峰主演的電視劇、貼片廣告，oppo手機的功能特性精準(zhǔn)地抵達潛在買家意識中。其辨別度和瑯瑯上口程度甚至可以讓一個六歲小孩認出并記住。

　　廣告空中“轟炸”，地面門店專柜星羅棋布，配上促銷員精湛的手機操作演示，像扔出去的飛鏢，oppo廣告花出去的錢，最終落地，變成銷量，又飛回到自己手中。

　　這種高效的營銷，未來在相似模式的紅海競爭中實施起來或?qū)⒋蟠蛘劭邸?/p>

　　當(dāng)然，直播和短視頻流行的年代，各個內(nèi)容平臺大號崛起之時，OV也在探索和嘗試新的營銷手法，但是，他們要求的不是拉動銷量的一招半式，而是需要一整套體系來鋪陳，形成穩(wěn)定的營銷-變現(xiàn)洪流，對于熟稔傳統(tǒng)營銷模式的OV而言，短期定難湊全效。

　　吳強接受采訪時表示，“整個oppo品牌系列產(chǎn)品電商渠道的銷售比例沒有超過10%。我們對電商更多的定位是產(chǎn)品的推廣平臺，不是當(dāng)作銷售渠道。”

　　線下渠道不可承受之重

　　今年十一長假之際，OV向一線城市市場發(fā)動攻勢，祭出一套組合拳。oppo在上海黃浦江畔、廣州電視塔和北京王府井打出地標(biāo)建筑外墻燈光廣告；媒體廣告上推出代言人張震，線下渠道則進駐運營商合作營業(yè)廳。隨后不久，oppo推出最新R9s系列產(chǎn)品，vivo發(fā)布X9系列手機和Xplay6跟進。

　　“不管是一線、二線、三線和四線，我們一開始就進入，不存在原來只在三四線，現(xiàn)在進入一線”。吳強說，造成錯覺原因是一線城市銷量沒有三四線城市做得好，感受不到。這意味著OV不存在走農(nóng)村包圍城市路線、發(fā)動所謂的“人民戰(zhàn)爭”。

　　實際上，oppo在8月份一線城市的市場份額超過了13.97%，排在前兩三位。vivo副總裁倪旭東說，最近一兩年一線城市增長速度快于平均增速，“vivo在北京市場份額的增速應(yīng)該突破10%”。OV在一線城市名聲不顯主要原因是外型太像蘋果，一線城市買家購買力許可下，更認可蘋果手機。

　　手機中國聯(lián)盟老杳告訴騰訊科技，最近幾個月，OV加大一線城市線下渠道推廣力度。以北京聯(lián)通合作營業(yè)廳為例，每賣一部OV手機，店里可以有150元~200元收入。榮耀員工馬東（化名）對此頗為無奈，“榮耀8賣一臺，店家只能拿到70元”。巨大的渠道價差，成為OV店面增長重要推動力。

　　oppo有一套線下渠道搭建方法。早在2001年推出oppo品牌后，在小霸王學(xué)習(xí)機、DVD、MP3和最近兩年小天才兒童手表上，步步高傳下來的市場摸爬滾打經(jīng)驗都取得不菲業(yè)績。手機方面只不過是最新成功案例而已。

　　oppo的一級代理商幾經(jīng)分化，已經(jīng)增至36個，下面控制20萬個銷售網(wǎng)點、5300家左右的專賣店。一級代理商與工廠相互持股，共擔(dān)風(fēng)險，共享利潤，在內(nèi)部被稱“廠商一體化”。至于vivo，像麥當(dāng)勞對壘肯德基一樣，在oppo店邊上開店。

　　OV這一套體系并非一日之功，市場好時迅速擴張，市場不佳之時，快速萎縮。人員眾多而分層級的線下渠道，必須靠不斷出新的過硬產(chǎn)品和高昂渠道費用支撐。

　　經(jīng)常有業(yè)內(nèi)人士批評OV在手機看不見的地方用一些便宜器件。OV手機出眾的拍照功能、音響、快充技術(shù)等，核心的配件，OV出手闊綽，包括與索尼公司合作；但在內(nèi)在芯片功能、頻率波段和定位精準(zhǔn)度相關(guān)的元器件，OV一致地選擇了便宜貨。一塊最新的主芯片與上一代主芯片相比，可能貴出四五十美元。渠道費用過高，必然要削減硬件成本。

　　實際上，其它行業(yè)前車之鑒并不樂觀。OV的線下渠道脫胎于快消行業(yè)。vivo倪旭東認為，“手機行業(yè)確實是一個綜合體，有IT屬性，時尚屬性，也有快消品屬性”，門店覆蓋要看消費者能不能便捷地購買、咨詢、體驗和服務(wù)，有部分流量入口作用。

　　快消行業(yè)代表公司娃哈哈，最鼎盛時期也是類似于OV的渠道政策，互相持股，稱作“聯(lián)銷體”，兩者有細小差別，本質(zhì)一樣。在娃哈哈與法國達能爭奪控制權(quán)的最困難時期，渠道商力挺娃哈哈創(chuàng)始人宗慶后，資金供應(yīng)充足幫助宗慶后順利過關(guān)。但是，脫離達能的娃哈哈產(chǎn)品創(chuàng)新嚴重不足，營養(yǎng)快線之后再無爆款。如同沒有流水的河床，聯(lián)銷體逐漸枯萎。娃哈哈最終走向困境。

　　聯(lián)銷體最適應(yīng)的節(jié)奏是每半年推一個新品或者升級版，一方面有利于渠道分發(fā)和促銷人員熟悉產(chǎn)品，另一方面，對消費者持續(xù)保持饑渴。現(xiàn)在OV發(fā)布新機節(jié)奏，基本與此契合。

　　娃哈哈最初在廣大農(nóng)村市場、三四五線市場馳聘縱橫，一到一線城市就裹足不前，是否非常像今天的OV？從這個角度而言，OV拿下北上廣深杭市場，是完成自身進化、維持活力之必然。否則只能舍近求遠，遠赴海外。

　　眼下，OV和華為一樣，都選擇拉升品牌、提升售價。OV產(chǎn)品策略上頗有講究，定價有一個大致比例，主流機型定價在蘋果手機1/2價格左右處，同時配以蘋果不曾有的快充技術(shù)、音樂特色和細節(jié)關(guān)懷等，還有明星情感投射，輕松形成物美價廉印象。

　　隨著進攻一線城市任務(wù)擺在面前，vivo最新的旗艦機Xplay6定價沖至4498元，價格已經(jīng)接近蘋果最主流暢銷機型7288元定價的黃金分割點。那些對價格敏感的買家，會買賬嗎？

　　品牌忠誠度不夠，越來越高的售價還會隨時觸發(fā)以電商渠道為主的競爭對手反撲。2012年小米互聯(lián)網(wǎng)模式之所以迸發(fā)力量，本身是消費者對高昂渠道價格不滿，于是去除中間環(huán)節(jié)費用的電商模式崛起。

　　京東3C前負責(zé)人王笑松曾對騰訊科技稱，不排除線上渠道重新革命線下渠道的可能性。榮耀總裁趙明則表示，寬帶下鄉(xiāng)、電商下鄉(xiāng)等因素，或多或少會擴大四五六線市場電商購機機會，現(xiàn)在說互聯(lián)網(wǎng)品牌沒落為時過早。

　　另外值得關(guān)注的是，2017年三大運營商又有借機加大終端補貼的計劃。

　　在12月20日舉行的中國移動（微博）全球合作伙伴大會上，中國移動表示加大補貼力度。而OV一直是公開市場建立渠道，與運營商“素未謀面”，難以享受此利好。

　　如此，運營商渠道和電商渠道的反撲，線下渠道的競爭和高昂成本都將是OV接下來面臨的巨大挑戰(zhàn)。

　　技術(shù)創(chuàng)新挑戰(zhàn)

　　近兩年OV崛起看似是線下渠道的勝利，不過，OV高管一致認為手機好賣是產(chǎn)品之功，渠道只能錦上添花。“戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰”是OV高管經(jīng)常用來形容心境的詞語。

　　對于小米推出的無邊框手機、華為榮耀推出的更先進快充技術(shù)，還有可折疊手機，oppo吳強表示，類似產(chǎn)品或技術(shù)儲備都有，但是，目前還不到推出的合適時機。要兼顧需求、量產(chǎn)、成本等因素。

　　每一次產(chǎn)品上迭代的大波動，都是一番挑戰(zhàn)，OV時刻保持著警惕。從功能手機到智能手機，3G轉(zhuǎn)折4G時，OV都經(jīng)歷過茫然和損失，甚至痛徹心髓。

　　步步高早期揚名的小霸王學(xué)習(xí)機、DVD等，前者是抓住PC電腦未普及時，雜糅了電視和游戲機，快速形成國內(nèi)易用產(chǎn)品，后者專利技術(shù)不足后來吃大虧。在電子消費品大潮中，步步高優(yōu)勢是總能快速找到產(chǎn)品化方法落地賺錢，弱勢是始終未能有一個長至10年以上的規(guī)劃。

　　在中國南方，這種打法未嘗不可。但是，與全球前五名智能手機對手相比，OV產(chǎn)品創(chuàng)新顯得破壞性不足，產(chǎn)業(yè)鏈控制力上有非常大的差距。也許這樣要求OV過于苛刻，但是像蘋果、三星，甚至華為，都在布局未來，推演各種可能出現(xiàn)的危機。

　　蘋果不論，三星在屏幕、存儲器和芯片上，儲備了大量專利和技術(shù)，縱向一體化戰(zhàn)略使其遭遇像note7這樣巨大失敗時，仍然可以憑借售賣屏幕、芯片和存儲器來分擔(dān)風(fēng)險。這背后，是三星持續(xù)不斷地在一些基礎(chǔ)技術(shù)的投入。在美國IT行業(yè)，同樣如此，看二三十年遠是經(jīng)常的。

　　華為主要的運營商業(yè)務(wù)即將遭遇數(shù)字化“云轉(zhuǎn)型”之痛時，將手機納入主航道業(yè)務(wù)，用手機延長和拉伸主航道業(yè)務(wù)，讓數(shù)據(jù)流動在自家管理和終端上，一些長遠布局也已經(jīng)潛心下注，比如石墨烯相關(guān)的新材料技術(shù)，用于電池業(yè)務(wù)。12月中旬由華為2012實驗室主研的榮耀Magic手機，以智慧為賣點，快充技術(shù)已有實質(zhì)突破。

　　不過，無論是vivo所提的正向、負向用戶需求洞察，還是oppo倡導(dǎo)的貼近消費者硬需求做創(chuàng)新，都是在別人既定道路上精雕細琢，優(yōu)中求優(yōu)。類似打法，可以取得階段性領(lǐng)先，但絕無可能產(chǎn)生突破性顛覆。步步高系二三十年里不斷轉(zhuǎn)換賽道，只能算“以本分體力之勤，補智力創(chuàng)新之拙”，對行業(yè)缺乏控制力和引導(dǎo)力。

　　oppo R9手機銷售好于預(yù)期，但由于三星屏幕供應(yīng)不上，影響銷量20%。換作三星，此種局面絕無可能發(fā)生。在攝像拍照方面，OV與索尼合作，而競爭對手同樣可以尋找索尼合作，缺乏核心競爭優(yōu)勢。

　　顯然，OV亟需利用當(dāng)前有利條件做些長遠布局。但另一方面，國內(nèi)整體科研體系基礎(chǔ)薄弱，基礎(chǔ)創(chuàng)新也是絕大多數(shù)企業(yè)無法承擔(dān)之重。胡柏山說，“做企業(yè)跟爬山一樣，沒有經(jīng)歷5千米，一下子爬8千米，會把企業(yè)搞死?！監(jiān)V的長遠危機或許濃縮著國內(nèi)高科技制造業(yè)共同的困局。