oppo、vivo和小米之間的那點事，渠道之爭誰稱帝？

　　2016年可謂是國內(nèi)手機市場巨變之年，這一年，小米頭頂?shù)囊酃猸h(huán)逐漸退卻，而藍綠兄弟則儼然成為這一年夜空中最閃亮的雙星，其經(jīng)驗被眾多友商學習與模仿。小米模式走到了盡頭？手機市場的未來屬于藍綠兄弟？這或許不重要，重要的是，在小米和藍綠兄弟間，誰會走得更遠？

　　順勢而為，風頭一時無兩

　　創(chuàng)立于2010年4月的小米，從一開始就旗幟鮮明地打著“為發(fā)燒而生”，這讓它一出生就被打上極客的烙印，小米的目標群大多是些性能至上主義者，對性能的挖掘以及對性價比的渴求不遺余力，那個時候的小米講究“沒有設計就是最好的設計”，但沒有設計并不意味著不講究體驗。

　　小米

　　事實上，在真正做手機之前，小米已經(jīng)開發(fā)出MIUI系統(tǒng)，并且做到了一周更新一個版本，MIUI社區(qū)也經(jīng)營得有聲有色，成為發(fā)燒友的聚集圣地。在聚集了一定的人氣后，雷軍覺得是時候研發(fā)出一款硬件以完成對MIUI系統(tǒng)的最佳適配了。

　　一切都在雷軍的掌控之下，經(jīng)過短短4、5年的發(fā)展，小米已然成為國內(nèi)市場銷量第一的手機品牌，伴隨小米耀眼成績的背后，其提倡的互聯(lián)網(wǎng)思維、講究參與感的網(wǎng)絡營銷策略以及雷軍本人所言的風口理論等都被對手們加以效仿，一時之間，小米幾乎成了所有競爭對手研究的范本，可謂風頭一時無兩。

　　多事之秋

　　時間來到2016年，這一年的第一季度，來自IDC國際數(shù)據(jù)公司的報告顯示，在國際手機銷量上，小米已經(jīng)排在了OPPO與VIVO之后的前五開外;在第二季度的國內(nèi)手機銷量上，小米依然未見起色，仍舊敗給OPPO與VIVO位列第四;而在最近的第三季度的國內(nèi)手機銷量上，小米我行我素，儼然成了千年老四，出貨量約為1000萬臺，同比下滑達42.3%，事實面前，業(yè)界對小米以及雷軍的質(zhì)疑愈發(fā)明顯，普遍認為小米模式已經(jīng)步入瓶頸，觸及天花板，廣大米粉們亦是心急火燎。

　　沒有人比雷軍更心急火燎，同樣恐怕也沒有人像雷軍那樣渴求改變現(xiàn)狀。

　　小米手機銷量為何下降得如此慘烈？筆者在這里倒不妨稍作分析。首先，無論是在國際還是國內(nèi)市場上，智能手機已經(jīng)告別了爆發(fā)式增長的時代，處于飽和狀態(tài)，可說基本是一個零和競爭狀態(tài)，別人拿得多了，你能拿的自然就少了。

　　其次，小米直至目前依然是線上銷量占據(jù)大頭，這也是小米的傳統(tǒng)強項，然而線上渠道的銷量在全渠道銷量占比約為20%，也就是說小米的線上渠道銷售已然接近天花板，再加上傳統(tǒng)的線下強勢品牌OPPO及VIVO紛紛涉足線上銷售，勢必要掠奪小米的部分市場，小米當然明白這點，也早已經(jīng)布局線下市場，全國各地的小米之家即是基于此戰(zhàn)略。然而線下市場遠比線上要復雜，再加上已然滲透到小米血液中的互聯(lián)網(wǎng)基因，二者合力使得小米的線下布局頗為緩慢。

　　此外，在產(chǎn)品的戰(zhàn)略布局上，今年的小米也顯得有些凌亂。以小米定位低端的紅米為例，連雷軍自己都聲稱一直以為紅米的用戶以中老年為主，而調(diào)查后的結(jié)果顯示紅米的用戶趨向于年輕化，也正是這個原因，雷軍請來了吳秀波、劉詩詩與劉昊然代言，以加強在年輕人中的影響力，同時更好地布局線下市場。

　　即使是在產(chǎn)品的研發(fā)上，小米也不乏昏招頻頻，在紅米PRO發(fā)布僅僅月余就發(fā)布新的紅米note4，二者在配置及做工方面幾乎相當，而價格卻差至500元以上，使得紅米pro的價格與定位更高的小米幾乎相當，這必然導致紅米pro的定位非常尷尬，近期不得不一次性降價400元，創(chuàng)下小米降價幅度之最，盡管這對消費者而言甚幸，但對品牌的聲譽其實是有傷害的。而同樣定位較為尷尬的還有小米5s plus。

　　兩種戰(zhàn)略，不同結(jié)局

　　正如前文所言，無論是國際還是國內(nèi)的智能手機市場，皆告別了高速增長的時代，達到一個較為飽和的狀態(tài)，這也使得國內(nèi)手機市場基本處于一個零和的競爭狀態(tài)，完全陷入一片紅海，銷量此消彼長。

　　在談及2016年國內(nèi)手機市場時，兩個重要的廠商必然不可忽視，那就是OPPO與VIVO，也就是通常所說的藍綠兄弟，由于這兩家廠商師出同門（皆來自步步高派系），且戰(zhàn)略與打法相似，為方便探討而將他們歸在一起。

　　在談論藍綠兄弟前，不妨先看看這兩家廠商在2016年所取得的成績，第一季度，OPPO與VIVO的同比增長率分別為153.2%與123.8%;第二季度，這兩個數(shù)字分別為124.1%與74.7%;到了第四季度，這兩個數(shù)字依然達到了106.1%與101.1%，不得不承認，藍綠兩家廠商在2016年的表現(xiàn)實在是太過耀眼。

　　中國市場第三季度智能手機出貨量（數(shù)據(jù)來源：IDC）

　　那么雷軍本人是如何看待在2016年迅速崛起并超越小米的這兩家廠商的呢？在接受《中國企業(yè)家》雜志采訪時雷軍表示，兩家廠商在2016年取得成功的核心原因一個是三四五線城市的換機潮;另外一個原因則是信息不對稱。

　　事實真如雷軍所言的那樣嗎？真相當然沒有這么簡單！

　　藍綠兄弟的打法其實就是傳統(tǒng)做企業(yè)的套路，在此，筆者不禁要感慨一下，機遇真的非常重要，當所有企業(yè)（包括華為）都在模仿小米時，這兩家廠商卻在按部就班地依照傳統(tǒng)打法布局線下，而當小米模式在2015年走向末路時，于是小米及其模仿者們紛紛發(fā)力線下，才發(fā)現(xiàn)這兩家企業(yè)早早就已捷足先登，筑起一道強大的線下堡壘，從而為2016年的超高速增長埋下伏筆。

　　是到反思兩種戰(zhàn)略的時候了。事實上，正是這兩類企業(yè)各自戰(zhàn)略的不同而由此衍生出不同的戰(zhàn)術(shù)最終導致當下的一個局面。

　　對小米而言，性價比是其最為核心的戰(zhàn)略，雷軍也不止一次地在公開場合表示，小米的榜樣是美國的cosco，做質(zhì)優(yōu)價廉，感動人心的產(chǎn)品，筆者以前認為這可能是小米的一種營銷策略，現(xiàn)在看來，這恐怕真是小米一直在踐行的原則。

　　要做到極致的性價比，這就勢必要將效率視為第一準則，這樣的結(jié)果就導致小米的商業(yè)鏈條越短越好，這正是小米當初選擇線上渠道銷售的原因，然而到了2015年末，手機市場的風口已然改變，當所有人都在線上發(fā)力時，線下則成了手機市場最大的風口。

　　也許正是線上市場的意氣風發(fā)影響了雷軍的判斷，雷軍自己也承認，小米對線下的布局比競爭對手足足晚了一年，這樣直接導致的結(jié)果就是2016年小米手機的銷量慘遭滑鐵盧。事實上，小米即使是在發(fā)力線下市場時亦是小心翼翼。其線下市場主要依托小米之家，而小米之家的建設并不快，這并不奇怪，線下是小米的弱項，且比線上要更復雜，成本也高得多，一向謹慎的雷軍不可能冒然大肆擴張線下，積累線下經(jīng)驗并做到盈虧平衡乃至盈利恐怕是小米最為看重的。

　　由此可見，在可預計的將來，小米手機的銷售大頭依然在線上，在國內(nèi)手機市場競爭異常激烈的當下，這是小米最為穩(wěn)妥的一種策略。

　　而藍綠兄弟所采取的策略幾乎就是小米的反面，對性價比不屑一顧，依靠龐大的營銷支出對消費者展開洗腦式宣傳，“充電5分鐘，通話兩小時”的廣告宣傳語可謂深入人心。與小米盡量避開更多的銷售環(huán)節(jié)不同，藍綠兄弟的主要優(yōu)勢體現(xiàn)在渠道上，將代理商、經(jīng)銷商、銷售乃至地推人員的利益進行捆綁，使得大家處于同一條戰(zhàn)船上，往一個方向使勁。

　　由于具備龐大的營銷與銷售群，各個環(huán)節(jié)上參與的人數(shù)眾多，這就勢必要求藍綠兩家產(chǎn)品具備超高的毛利率才能順利地為整個龐大的參與成員輸血，這正是兩家廠商最為被人詬病的地方：產(chǎn)品性能弱但價格貴，性價比欠奉。

　　頗具諷刺意味的是，雷軍提出的風口理論在2016年被實踐得最好的卻不是小米，而是藍綠兄弟，二者在2016年初很好地抓住了線下手機市場這個風口從而實現(xiàn)了對小米乃至華為的追趕與超越。

　　高手對決，誰將走得更遠？

　　不可否認的是，藍綠兄弟今年取得的成績確實讓業(yè)界刮目，但正如雷軍所言，兩廠今年的異軍突起很大程度上是趕上三四五線城市新一輪的換機潮，而這些地區(qū)正是它們的大本營;在一二線城市，相對而言信息更為透明，流動也更為迅速，這時藍綠兄弟的套路往往作用有限，這也正是藍綠兄弟在一二線城市遲遲不能得門而入的原因。

　　今年的失意者小米則一直是性價比的頭號標兵，將產(chǎn)品直面消費者，盡量去除中間的冗余環(huán)節(jié)，對效率至上追求。

　　門店

　　那么究竟是哪種模式會走得更遠呢？小米還是藍綠兄弟？抑或是兩者共存？倒不妨站在消費者的立場來看，答案也許會更清晰，那么究竟哪種模式是消費者更為需要的呢？

　　這里有一個誤區(qū)，那就是性價比，在一個信息相對公開透明的商業(yè)社會中，講究性價比當然是一種健康的消費習慣，但并不是所有人都是這樣，只是在這樣的社會中，性價比會占據(jù)主流，由此可見，藍綠兄弟發(fā)力一二線城市收效甚微絕非偶然;而像華為、三星這些國際品牌發(fā)力三四五線城市獲取收效將容易得多，畢竟高階品牌向下滲透比低階品牌向上滲透要更為容易了。

　　這里還有一個悖論恐怕會令藍綠兄弟相對無言，手機作為當下信息流通中最為重要的一個入口，它的廣泛應用勢必要引發(fā)一場信息流通的革命，使信息得以更為廣泛而迅速的傳播，這就勢必會影響到二者在信息不對稱上所獲得的利益，你有的，人家也有，你沒有的，人家還有，而且性能還比你好，如何是好？一句話，自己生產(chǎn)的手機反過來讓消費者知道了自己產(chǎn)品的不足，與友商的差距，這確實是一個頗為甜蜜的誤傷。

　　反觀小米，其在產(chǎn)品上的思路其實很簡單，那就是做性價比高的產(chǎn)品，按雷軍的話講就是做感動人心的產(chǎn)品。相對藍綠兄弟，小米模式更為簡單透明。此外，除卻手機，小米還研發(fā)了小米電源、小米凈水器、小米插座、小米WIFI放大器、小米空氣凈化器、小米背包、小米電飯煲、小米耳機、小米電動車乃至小米手環(huán)等等，據(jù)此很多人判斷小米要布局智能硬件生態(tài)圈。

　　真的如此嗎？真的如此，但不僅僅如此。從更長遠來看，小米真正的用意恐怕是要做中國的無印良品，其策略是首先要具備足夠多的產(chǎn)品，這也是其布局生態(tài)圈的一個原因，然后將產(chǎn)品置入小米之家這樣的線下市場吸引客流，小米研發(fā)如此多的產(chǎn)品不僅僅在于布局生態(tài)圈，同時也在給線下的消費者們進入小米之家更多的理由。

　　小米肯定不會滿足于只做中國的無印良品，小米的野心可能更大。一旦小米之家中成列的產(chǎn)品足夠多，會形成強大的人氣與客流量，再配合小米的營銷與在線上的優(yōu)勢，未來小米恐怕首先要干掉的對手就是傳統(tǒng)的購物商場，然后再與沃爾瑪、京東及阿里巴巴這樣的零售及電商巨頭展開競爭。

　　十年后，如果小米還存在的話，當人們談起它時，紛紛給其冠上零售巨頭或電商巨頭抑或是兩者兼而有之的名稱時，筆者亦絲毫不覺意外！