員工培養(yǎng)技能 - 探尋德國制造是如何走上神壇的

　　2、員工培養(yǎng)技能，要求忠誠

　　風(fēng)雨之中，我們抵達漢堡。在中心火車站附近的中餐館，我們見到了通過微博認識的杜丹和寇莉。她們都是在德國生活已久的老華僑了。她們說，德國企業(yè)成功的另一個重要原因在于擁有一批高素質(zhì)的員工，而打下這一基礎(chǔ)的是德國職業(yè)教育系統(tǒng)一直沿襲的“學(xué)徒制”。

　　寇莉在漢堡附近一所學(xué)院任教務(wù)主任，她告訴我們，在“學(xué)徒制”下，選擇職業(yè)教育的16歲學(xué)生必須當(dāng)3至4年的學(xué)徒。在此期間，一半時間在工廠“做工”，另一半時間返校學(xué)習(xí)理論。工會在450個行業(yè)里也強制規(guī)定：勞工必須通過學(xué)徒制才能被公司聘用。因為訓(xùn)練完整、實際、專業(yè)，德國藍領(lǐng)工人平均每小時的薪資也遠高于英、法、美、日等國。

　　位于柏林市中心的KPM陶瓷廠由腓特烈大帝命名，已有250年的歷史。在現(xiàn)代化廠房里，工匠們?nèi)酝ㄟ^手工打造每一件產(chǎn)品。他們所生產(chǎn)的每一件瓷器都價值不菲，且至少要經(jīng)過9道制作程序。只要一環(huán)出錯，就要重頭來過。所以，每個工匠都要從學(xué)徒開始，沒有5年以上的經(jīng)驗是無法直接在產(chǎn)品線上工作的。

　　第二天，杜丹帶我們參觀了她所在的公司—Vision Tool。這是一家不到30人的小企業(yè)，主營演出設(shè)備租賃、銷售和發(fā)行。老板斯蒂芬·史路特（Stephan Schlueter）從學(xué)徒做起，白手起家，已經(jīng)成功創(chuàng)立了兩家企業(yè)。

　　在史路特的口中，我們第一次聽到了“Know-How”這個詞。之后，每一位我們走訪的德國企業(yè)雇主都向我們提到了這個詞?！癒now-How”的意思是專有的技術(shù)或技術(shù)訣竅。在德國企業(yè)主眼里，這些具有“know-how”的員工極其珍貴，掌握著企業(yè)重要的無形資產(chǎn)。

　　對于美國的企業(yè)來說，“有需要就招人，有負擔(dān)就裁員”稀松平常，但在德國這并不是傳統(tǒng)的做法。在金融危機來臨之時，與美國不同，大多數(shù)德國企業(yè)都通過減少工作時間或減少利潤來保住多余的勞力。

　　在金融風(fēng)暴期間，演出市場蕭條，Vision Tool受到了巨大的影響。但在最困難的2009年，史路特不但沒有裁員，也沒有降薪。那一年整個公司的人賺得都沒有少，只有他的利潤下降了。但他并不后悔：“讓員工走，你會損失很多經(jīng)驗。”

　　因為對“know-how”的重視，“忠誠”成為德國企業(yè)主對員工最期待的品質(zhì)。史路特以及之后我們采訪的每一位企業(yè)主，都毫不猶豫地將“忠誠”列為最好員工應(yīng)具備的第一條素質(zhì)。他們都希望在艱難的歲月里，員工也能和企業(yè)不離不棄。事實上，在德國也不難發(fā)現(xiàn)在一家企業(yè)工作了一輩子的員工。

　　3、管理扁平化思維，雙委員會制度保險

　　德國人守舊是出了名的。二戰(zhàn)期間紐倫堡被炸得面目全非，戰(zhàn)后，德國人沒有像其他人一樣在廢墟上建立起一片新城，而是用舊磚瓦重新將老城一模一樣地建了起來。在企業(yè)管理上，德國人也一直堅守著雙委員會制度的老規(guī)矩。德國企業(yè)法規(guī)定，公司董事會下必須設(shè)有執(zhí)行委員會和監(jiān)事委員會兩個系統(tǒng)。進入德國企業(yè)之前，我們一度以為雙重管理制下的企業(yè)必定等級森嚴，管理不靈活；然而在進入企業(yè)后，我們發(fā)現(xiàn)事實并不如此。

　　在德國西南部厄爾蘭根西門子醫(yī)療總部，正當(dāng)我們和公關(guān)總監(jiān)馬蒂亞斯·克雷默（Matthias Kramer）先生溝通時，總裁突然進入，對克雷默說：“你有時間嗎？我要和你談?wù)??！笨死啄嬖V我們，即使是在德國大型跨國企業(yè)里，等級制度也并不明顯，德國人務(wù)實、注重效率，喜歡用最簡單的方式解決問題。德國企業(yè)更傾向于一種扁平化的管理模式。慕尼黑北部奧林匹克中心邊上屹立著慕尼黑市標志性建筑— 寶馬總部大樓。從1973年籌建開始，寶馬就把“溝通結(jié)構(gòu)”放在辦公室建筑規(guī)劃首位。在這座由四個圓柱組成的大廈內(nèi)除了財務(wù)和總裁辦公室外，沒有單獨辦公室，員工們都在敞開環(huán)境下工作?！澳康脑谟谕ㄟ^縮短距離，提高員工間交流與溝通的效率。”寶馬博物館的介紹上這么解釋。

　　這座世界上最先進的企業(yè)博物館以很大篇幅介紹了寶馬扁平化管理理念。從寶馬的經(jīng)驗里，可以看出扁平化的思維方式不僅使得企業(yè)高效，也在很大程度上縮短了管理層與股東、員工以及客戶之間的距離，增強了彼此間信任。

　　1959年當(dāng)寶馬遇到歷史上最大的財務(wù)困難時，是股東、經(jīng)銷商和員工在年度大會上表現(xiàn)出的信任，使得公司放棄了奔馳公司的收購，堅持自主經(jīng)營，最終渡過難關(guān)。寶馬歷史上銷售最好的車—3系Touring引擎也是由一位普通員工在自家車庫里研發(fā)出來的。

　　“相互之間的信任是寶馬公司成功的重要原因?！边@是展廳介紹的開篇。

　　在德國媒體上，很少有像喬布斯、扎克伯格一樣的明星級企業(yè)家出現(xiàn)。克雷默告訴我們：這可能是因為德國曾經(jīng)出現(xiàn)過像希特勒一樣的集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)者，人們對太過耀眼的領(lǐng)導(dǎo)人總是十分警惕。相較于“領(lǐng)導(dǎo)力”，德國企業(yè)家們更關(guān)注“管理力”。這是兩種完全不同的思維方式。

　　施萬克說，德國人更認同彼得·德魯克的說法：“好的管理者首先問自己：這對公司有什么好處？而不是這對我有什么好處。而且他們總是說‘我們’而不是‘我’?！?威權(quán)并非德國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的榮耀，引領(lǐng)團隊協(xié)作才值得驕傲。

　　潤滑油制造企業(yè)卡爾倍可技術(shù)總監(jiān)烏夫說：“我的成功在于創(chuàng)造團隊，不是作為領(lǐng)導(dǎo)，而是團隊中的一員?！笨柋犊稍谑澜?個國家有業(yè)務(wù)，到哪里，烏夫都會被夾道歡迎。但他享受的并不是一種“巨人”的感覺，而是一種和團隊在一起的幸福。

　　十幾年前，德國國內(nèi)曾對德國特有的雙委員會制度有過激烈爭論，很多人都認為相較于美國單一的企業(yè)制度，這種制度在處理問題上反應(yīng)較慢，內(nèi)耗較大。但施萬克卻很慶幸德國人“因循守舊”地保留了它，他認為監(jiān)事會起到的作用不可忽視。雖然，有時候它的存在會使管理層反應(yīng)速度減慢，但這種減速能讓決策者更清醒地認識到要執(zhí)行的政策是否真正與公司長遠利益相一致。

　　施萬克說，雙委員會體制的存在對德國家族企業(yè)的基業(yè)長青也至關(guān)重要。目前，在許多德國家族企業(yè)中，家族成員都已離開了實際管理層，但在監(jiān)事會中的席位確保了他們對企業(yè)的影響力，使企業(yè)不偏離最初的目標。

　　4、服務(wù)以客戶為中心，為消費者帶來更大的利益

　　在漢堡市區(qū)的西部坐落著奧托集團總部。這家德國著名家族企業(yè)是世界郵購業(yè)泰斗，在全世界20個國家擁有123個企業(yè)，年營業(yè)額超114億歐元。今年3月剛就任奧托中國總裁的鄒果慶正在這里熟悉新公司的商業(yè)理念和運作方式。

　　短短3個月的工作就有一件事令他震撼。有人問公司創(chuàng)始人奧托先生：你的公司做得那么大，又很賺錢，為什么不上市呢？奧托回答：我不愿意我的員工為利潤打工?！斑@句話的內(nèi)涵非常深刻?！编u果慶說，“他是希望員工能為消費者帶來更大的利益。因為這個公司把員工和客戶都放在第一，所以它能夠長久。”

　　以客戶為中心也是德國企業(yè)成功的原因之一。德國著名企業(yè)管理學(xué)者赫爾曼·西蒙說：“以客戶為中心比以競爭為中心更重要。和客戶之間保持常年的合作關(guān)系是德國企業(yè)的長處，這甚至比強大的技術(shù)競爭力更有價值?！?/p>

　　位于魯爾區(qū)哈根小鎮(zhèn)的卡爾倍可是一家有177年歷史的潤滑油制造企業(yè)。在競爭激烈的行業(yè)內(nèi)，卡爾倍可一直保持著每年15%至20%的穩(wěn)定增長。CEO漢斯 奧托 弗朗茲（Hans Otto Franz）說，在成熟的潤滑油領(lǐng)域，各家產(chǎn)品性能都不錯，卡爾倍可能夠勝出在于服務(wù)。

　　卡爾倍可有一支專門為客戶服務(wù)的工程師隊伍。一旦客戶遇到問題，一個電話、一封郵件，工程師就會馬上飛到現(xiàn)場幫助解決。這種為客戶提供的“一對一”服務(wù)是BP、 Shell等國際大型企業(yè)做不到的?！八鼈兲罅??！备ダ势澱f，“今天這個負責(zé)跟進，明天又換另一個，流動率很高。我們的客服人員都是20多年的老員工，和客戶是熟人，當(dāng)他們提出建議或者新的需要時，溝通理解會容易很多?！泵咳?，卡爾倍可還會組織一次大型研討會，邀請所有的客戶、合作伙伴一起聯(lián)誼、交流。

　　在弗朗茲看來，接近客戶甚至比營銷更為重要。他告訴我們，卡爾倍可的興趣在于細分市場，而非BP、貝殼等大石油公司引領(lǐng)的原油市場。所以尋找特殊的潤滑油解決方案是卡爾倍可的專長，而要做到這些就必須了解客戶的需求，與客戶建立長久的合作關(guān)系。

　　卡爾倍可為滿足客戶的不同需要，已經(jīng)研發(fā)出800種產(chǎn)品，每一種產(chǎn)品的小小變化就可以有150種應(yīng)用。為了生產(chǎn)出能滿足特殊要求的潤滑油，卡爾倍可每一條生產(chǎn)線都是自己研發(fā)、自己制造。

　　像卡爾倍可如此與客戶緊密合作的企業(yè)在德國并不是少數(shù)。這令施萬克對德國經(jīng)濟的未來充滿信心：“我們不僅有超強的制造能力，我們還有能力把制造和服務(wù)結(jié)合起來尋求新的解決方案?！彼J為，許多專家所期望的建立在網(wǎng)絡(luò)之上的虛擬型知識社會并沒有實現(xiàn)，高價值的服務(wù)只存在于工業(yè)中心，而非世界的任何一個角落。工業(yè)與服務(wù)之間的重疊在不斷增長，德國企業(yè)在未來會有更大的發(fā)展空間。

　　5、環(huán)境

　　植根于社區(qū)，全球地方化很多德國企業(yè)建立在遠離市區(qū)的小鎮(zhèn)，比如西門子醫(yī)療器械公司位于紐倫堡附近的厄爾蘭根，奧迪總部在巴伐利亞名不見經(jīng)傳的城市英戈爾斯塔特，卡爾倍可在魯爾區(qū)的邊緣小鎮(zhèn)哈根。這并非偶然。相比在大都市，員工在這里找到另一個工作崗位的可能性要?。涣硪环矫嫘℃?zhèn)優(yōu)質(zhì)勞動力有限，所以企業(yè)也更依賴它的員工。這種情況創(chuàng)造了雇員和雇主之間的相互依賴，造就了相互認同，避免了對立關(guān)系。

　　對于當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)來說，企業(yè)通常是最大納稅人，所以居民也很關(guān)心企業(yè)狀況?！叭绻鏖T子咳嗽了，那整個厄爾蘭根都不會好過?！币晃晃鏖T子員工說。當(dāng)?shù)匾话胍陨系木用穸际俏鏖T子員工。社區(qū)盡力讓這位“納稅人”心情舒暢，而作為

　　回報它向許多協(xié)會、博物館和文化活動提供贊助。施萬克告訴我們，在經(jīng)濟危機期間，各地政府對企業(yè)都給予了很有力的幫助。

　　駐扎在小鎮(zhèn)的另一個好處是可以避免干擾和精力分散。大城市對人的干擾實在太多，要創(chuàng)造出高品質(zhì)的產(chǎn)品，人需要聚精會神，在安靜的環(huán)境里更容易做到這一點。

　　伴隨著全球化的進程，德國企業(yè)將植根于社區(qū)的理念發(fā)揮在海外拓展上。根據(jù)羅蘭貝格咨詢公司統(tǒng)計，包括德國在內(nèi)的歐洲企業(yè)在海外市場的開發(fā)上要明顯優(yōu)于美國、日本企業(yè)。2010年，歐洲企業(yè)產(chǎn)品的40％銷往歐洲以外國家；超過美國或日本企業(yè)30％。

　　任職奧托前，鄒果慶是美國新蛋網(wǎng)的中國區(qū)總裁，幫助新蛋網(wǎng)開辟中國市場。在進入德國企業(yè)后，美國和德國企業(yè)不同的全球化方式令他感觸頗多。

　　“美國公司進入中國時使用的是核心式的管理方式。他們的邏輯是我在美國已經(jīng)有了成功的經(jīng)驗，你在中國剛開始，沒有經(jīng)驗，就必須照我的做。所以一般美國企業(yè)到中國還是由美國總部說了算。而德國企業(yè)—至少奧托集團—就不同。他們會很謙虛地問你認為在中國應(yīng)該怎么做？經(jīng)營理念是什么？”

　　以前鄒果慶對德國企業(yè)的印象是一板一眼，現(xiàn)在他發(fā)現(xiàn)并非如此，在適應(yīng)國際市場上，德國企業(yè)非常靈活。他說：“在德國，奧托有相當(dāng)多的子公司，其中大多數(shù)都由集團直接控制，小部分也是集團占大股權(quán)。但在中國，管理層已經(jīng)表態(tài)有一些公司我們沒有辦法做大股東，可以擁有小股權(quán)。這種做法讓我覺得公司非常了解他們不能依照德國的做法，必須適應(yīng)當(dāng)?shù)氐牧?xí)慣來做事。這樣成功的幾率會更高?！?br />