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“如果是這樣的話，所有人都不要獎(jiǎng)金了?！?/p>
當(dāng)?shù)弥?jiǎng)金不是平均發(fā)放，是按貢獻(xiàn)大小后，海爾日本團(tuán)隊(duì)拒絕了杜鏡國的提議。
杜鏡國是海爾集團(tuán)副總裁、海爾智家日本地區(qū)CEO。2008年，日本冰箱的研發(fā)團(tuán)隊(duì)為已經(jīng)十年赤字的三洋實(shí)現(xiàn)了首次盈利，同時(shí)海爾盈利最高的產(chǎn)品和市場(chǎng)份額占到67%的產(chǎn)品都是該團(tuán)隊(duì)開發(fā)的。
海爾集團(tuán)副總裁、海爾智家日本地區(qū)CEO杜鏡國
于是，杜鏡國興致勃勃地想給大家發(fā)獎(jiǎng)金。
沒想到的是，收到的回復(fù)是反對(duì)。反對(duì)的原因也不難理解，日本文化強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神，在他們看來每一個(gè)員工所做的工作都是由公司安排的，沒有給他們提前的選擇權(quán)。這種情況下，他們拒絕差異。
文化的阻隔，往往是企業(yè)出海中最大的阻力和難點(diǎn)。
今年是海爾進(jìn)入日本的20年，類似的文化沖突和不認(rèn)可并不在少數(shù)。而如今的數(shù)據(jù)，則證明了日本人從抗拒到接受海爾的整個(gè)過程。數(shù)據(jù)顯示，在日本，社區(qū)洗以70％以上的份額占據(jù)首位，中大型冰箱市場(chǎng)第一。要知道，作為家電王國的日本，國際家電巨頭西門子、三星和LG等在這里來了又走，海爾智家取得這一成績(jī)的難度猶如在尖子班中成為尖子生。
企業(yè)出海戰(zhàn)略中，本土化事關(guān)生死，因?yàn)楸就粱婕暗牟粌H是產(chǎn)品，還有對(duì)當(dāng)?shù)匚幕?、政策、傳統(tǒng)的尊重，也有自身企業(yè)文化的巧妙融合和被接納。
為此，我們采訪了杜鏡國，為大家還原這場(chǎng)出海戰(zhàn)役。
讀完本文你將了解：
1.跨國企業(yè)出海遇到的主要阻礙是什么
2.家電王國的土著——日本人，是如何接受海爾的
3.如何做好企業(yè)文化的本土化
“狼來了”
日本的家電產(chǎn)品曾風(fēng)靡全球，素有“家電王國”的稱號(hào)。
在這樣的背景下，海爾智家?guī)еp隙產(chǎn)品來到日本。但就是這些縫隙產(chǎn)品，也被當(dāng)?shù)卣J(rèn)為是“狼來了”。
2002年1月8日，海爾智家6個(gè)集裝箱的50L、90L冰箱和4.5KG小洗衣機(jī)首次落地日本，正式以自有品牌進(jìn)入日本市場(chǎng)，而契機(jī)正是和三洋建立的最初的競(jìng)合關(guān)系。
杜鏡國告訴我們，“競(jìng)合”是一個(gè)日語的詞，代表著“競(jìng)爭(zhēng)”的意思，但是在海爾看來“競(jìng)合”就是競(jìng)爭(zhēng)+合作的關(guān)系。一個(gè)企業(yè)很難滿足消費(fèi)者不斷提高的需求，所以這樣的關(guān)系有利于企業(yè)打開自身圍墻，創(chuàng)造國際企業(yè)間的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合。
三洋作為當(dāng)時(shí)的世界500強(qiáng)，海爾智家借助其資源優(yōu)勢(shì)，迅速打通了日本市場(chǎng)的渠道。
“可以這樣說，有些外資企業(yè)進(jìn)入日本，已經(jīng)來了十年，還沒能進(jìn)入日本所有的渠道，更別提20年以前的市場(chǎng)形勢(shì)。”杜鏡國說到。
2003年，海爾在東京銀座的廣告牌亮起來了。
“在銀座散步時(shí)，會(huì)發(fā)現(xiàn)海爾的大型霓虹燈廣告牌。在銀座中心看到一家標(biāo)志如此重要的中國公司時(shí)，我再次感到中國企業(yè)達(dá)到的高度。”全球知名企業(yè)美津儂總裁水野真澄曾在自己博客里寫到。
1990-2000年，在日本被稱作“停滯的十年”，是日本制造業(yè)最艱難的時(shí)期。當(dāng)企業(yè)業(yè)績(jī)跌落的時(shí)候，改善財(cái)務(wù)狀況的發(fā)展不外乎兩種，即提高營(yíng)業(yè)額和壓縮經(jīng)費(fèi)開支。其中，就包括了三洋。
2007年海爾與三洋的合作進(jìn)入到合資階段。當(dāng)時(shí)三洋的冰箱事業(yè)部已經(jīng)十年赤字。這樣的背景下，海爾決定給三洋做一個(gè)大手術(shù)——切割三洋的冰箱事業(yè)，工廠生產(chǎn)線全部關(guān)閉搬到青島，三洋的生產(chǎn)技術(shù)和開發(fā)人員留下，成立海爾三洋電器株式會(huì)社。
第一次“競(jìng)合”拿到了渠道，這次合資冰箱從直冷到了風(fēng)冷，海爾智家的整個(gè)產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)、技術(shù)都得到了提升，也為未來的高端化打下了基礎(chǔ)。
第二年，海爾兼并了三洋的白電。這次兼并讓海爾得到了其制造基地、技術(shù)以及六個(gè)國家的渠道和客戶關(guān)系等，并獲得了1843項(xiàng)專利的所有權(quán)。
活得更好是海爾智家的下一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)。
背水一戰(zhàn)：3個(gè)月、33款新品、3000個(gè)門店
在陌生的市場(chǎng)，搭建渠道、升級(jí)技術(shù)、獲得客戶關(guān)系，這些如同在山區(qū)開山辟路，而讓這條路被大家信任，融合為當(dāng)?shù)匚锪?、商流的基礎(chǔ)建設(shè)，則需要文化的認(rèn)同。
2011年10月8日，海爾簽訂了項(xiàng)目備忘錄，根據(jù)要求和時(shí)間的倒推，2012年1月5日，要開始和松下實(shí)施交割，1月6日開始，海爾在全日本3000個(gè)店，每個(gè)店里的33款產(chǎn)品全面上市，并且上市的都是新產(chǎn)品。
如果無法在這個(gè)節(jié)點(diǎn)實(shí)現(xiàn)33款新產(chǎn)品與三洋無縫對(duì)接上市的話，那么海爾的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就可以把握這個(gè)契機(jī)，把海爾從這些渠道中剔除，他們可以拿走三洋的渠道和份額。
3個(gè)月，33款新品，滿足3000個(gè)門店，需要九萬件產(chǎn)品，留給海爾智家的時(shí)間不多。
“當(dāng)時(shí)日本的渠道都認(rèn)為是不可能的一件事。如果按照一個(gè)正常的交割項(xiàng)目，交割了之后開始準(zhǔn)備材料、整理組織架構(gòu)、整頓事業(yè)部，這種情況下，還有一個(gè)1月6日全面上市33款新品的目標(biāo)，這是背水一戰(zhàn)。”杜鏡國告訴我們。
當(dāng)時(shí)位于日本京都的研發(fā)中心還未完工，杜鏡國對(duì)這趕進(jìn)度的一幕印象深刻：“那時(shí)窗戶都還沒有，臨近年底天氣又冷，他們穿著大棉襖在大樓里畫圖、搞產(chǎn)品開發(fā)。”
最終這個(gè)在他們看來不可能的任務(wù)，在日本完成設(shè)計(jì)和開發(fā)，生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到國內(nèi)，實(shí)現(xiàn)了“瞬間上市”。
在海爾兼并三洋之后，考慮到中國海爾品牌在日本市場(chǎng)的發(fā)展以及日本用戶對(duì)本土品牌的忠誠度，海爾決議開啟雙品牌運(yùn)作模式，由AQUA品牌定位在高端市場(chǎng)突破。
而海爾并購三洋電機(jī)白電業(yè)務(wù)后，雙方在研發(fā)、產(chǎn)品上實(shí)現(xiàn)資源協(xié)同，不斷推出解決當(dāng)?shù)赜脩粝M(fèi)痛點(diǎn)的創(chuàng)新產(chǎn)品，如針對(duì)日本家庭廚房空間狹窄及主婦拿取冰箱頂層食材不便等問題，AQUA研發(fā)出了日本定制版超薄冰箱系列，厚度和寬度低至635mm和700mm，較同容量產(chǎn)品占地面積節(jié)省20%。
數(shù)據(jù)顯示：2012-2020年日本冰、洗市場(chǎng)Haier及AQUA銷量合計(jì)份額由12.7%、8.7%增至23.5%、18.9%，均實(shí)現(xiàn)翻倍增長(zhǎng)，增速遠(yuǎn)超行業(yè)。未來隨著本地化消費(fèi)需求洞察支持下實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品高端化迭代，海爾智家在日本白電市場(chǎng)份額有望繼續(xù)穩(wěn)步提升。
海爾智家從縫隙的初級(jí)品牌，完成高端品牌的蛻變。
文化的“破、立、融”
“用人單合一的理論來說就不能平均發(fā)獎(jiǎng)金?！倍喷R國的這句話是對(duì)不能平均發(fā)放獎(jiǎng)金的定論。
在日本，根深蒂固的不僅僅是對(duì)過去成功模式的迷戀，還有排資論輩、終身雇傭、年功序列制度等等。
杜鏡國將人單合一的落地思路總結(jié)為“破、立、融”。
“破”，是對(duì)傳統(tǒng)日本的思維模式和意識(shí)形態(tài)的打破，如日本最典型的終身雇傭制、年功序列制、平均主義。
“立”，是在人單合一的理論探索下，明確我們要樹立什么，同時(shí)要分解立的過程，循序漸進(jìn)。
“融”，屬于文化融合。任何一個(gè)兼并項(xiàng)目，用資金兼并是非常簡(jiǎn)單的，但是兼并項(xiàng)目是否成功不是取決于資金，而在于文化融合的能力是否強(qiáng)大。
2009年，也就是推行人單合一的第三年，杜鏡國和海爾日本銷售公司的7個(gè)銷售簽訂了一份人單合一契約書。第一輪簽約中，7個(gè)銷售只有4個(gè)人愿意簽。3個(gè)選擇不簽的銷售認(rèn)為，因?yàn)橛刑幜P的制度，這對(duì)他們來說不可接受。半年后，海爾在日本的業(yè)績(jī)不斷上漲，這三個(gè)未簽約的員工看著這些成績(jī)，便主動(dòng)選擇申請(qǐng)簽約。
人單合一在日本落地過程中，另一個(gè)標(biāo)志性事件則是在人上。2019年海爾日本物流的一個(gè)普通員工早川三智子，在實(shí)施人單合一的過程中，她發(fā)現(xiàn)其上司部長(zhǎng)的很多不足。她覺得自己來做，肯定比現(xiàn)在的上司做得好。于是她主動(dòng)舉手，說要挑戰(zhàn)這個(gè)崗位，要競(jìng)選部長(zhǎng)。
早川三智子搶單之后，針對(duì)超期庫存問題，果斷優(yōu)化了庫存管理時(shí)間，加快庫存周轉(zhuǎn)，超期庫存持續(xù)改善，同比下降68%，同時(shí)公司物流費(fèi)用率同比優(yōu)化1.7%。
早川三智子的搶單對(duì)杜鏡國的觸動(dòng)很大，他明白這意味著什么。這是人單合一的那顆種子，扎了根。
從垂直到水平，加速共榮共生
松下的創(chuàng)始人松下幸之助曾說過：在萬物相關(guān)的社會(huì)，只有特定的事情能夠繁榮，但那也只會(huì)是一個(gè)短暫的時(shí)期，不可能長(zhǎng)久。只有共同繁榮，共存共榮，才會(huì)有真正的發(fā)展和繁榮。
以海爾智家的社區(qū)洗為例。
社區(qū)洗在三洋時(shí)代已經(jīng)經(jīng)營(yíng)了20多年。這20多年經(jīng)營(yíng)下來，2015年以前，市場(chǎng)份額不到30%。2016年海爾日本做了一個(gè)大膽的挑戰(zhàn)，就是拿出了5個(gè)億投資了IoT系統(tǒng)的開發(fā)。2016年到今年，份額從不到30%漲到了70%以上。在這個(gè)社區(qū)洗的概念中，不同行業(yè)的優(yōu)秀品牌均加入到其中。
在航空領(lǐng)域，出于對(duì)災(zāi)難的恐懼心理，是人們進(jìn)行改進(jìn)災(zāi)難防范措施的大動(dòng)力。航空界的一個(gè)關(guān)于安全的常識(shí)中提到：“當(dāng)你認(rèn)為自己很安全，恰恰是你最危險(xiǎn)的時(shí)候；當(dāng)你認(rèn)為自己正身處險(xiǎn)境的時(shí)候，你反而很安全?！?/p>
海爾智家在日本，似乎將一直處于這種對(duì)危險(xiǎn)的恐懼中，但這是件好事。
審核編輯：符乾江
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