要找一直贏的戰(zhàn)將主導(dǎo) - 越成功越失敗?諾基亞要小心!

　　2006年，諾基亞決定整頓公司時(shí)，任命的CEO康培凱(Olli-Pekka Kallasvuo)，就是諾基亞自己培養(yǎng)的精英?？蹬鄤P有法學(xué)碩士學(xué)位，在諾基亞服務(wù)30年，從法務(wù)人員一路歷練，靠著戰(zhàn)功出線(xiàn)，成為公司CEO。

　　相較起來(lái)，喬布斯(Steve Jobs)卻不是做執(zhí)行長(zhǎng)的料。他曾因?yàn)楸憩F(xiàn)不佳，情緒化地堅(jiān)持己見(jiàn)，最后被自己創(chuàng)辦的蘋(píng)果董事會(huì)開(kāi)除。接著他幸運(yùn)地在電影業(yè)找到轉(zhuǎn)機(jī)，才再次回到蘋(píng)果。 奇異前執(zhí)行長(zhǎng)杰克·威爾許(Jack Welch)曾說(shuō)，“人對(duì)了，事就對(duì)了?！钡九囵B(yǎng)30年的戰(zhàn)將，卻未必打得過(guò)一般人眼中性格古怪的失敗者。

　　溫肇東分析，范式轉(zhuǎn)換時(shí)代，連杰出的定義都會(huì)改變，過(guò)去有效率，能省成本才算杰出，可是只專(zhuān)注在成本和效率上，習(xí)慣沿著既有的成功模式發(fā)展，遇到破壞式創(chuàng)新時(shí)，同樣手足無(wú)措?！澳憬⒌暮诵哪芰υ綇?qiáng)，筑起的墻越高，要跳出來(lái)越困難?！比A冠副總經(jīng)理洪一峰說(shuō)。

　　溫肇東分析，未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)人的必要條件，是要有新世代產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、破壞式創(chuàng)新的經(jīng)驗(yàn)，“年輕時(shí)去嘗試、去闖蕩，會(huì)更有想像力，即使失敗都無(wú)妨”，少了自己摸索這塊，當(dāng)游戲規(guī)則一改變，隨即沒(méi)頂。

　　4.身為老大就不能放棄當(dāng)老大?

　　諾基亞的另一個(gè)決策關(guān)鍵是，當(dāng)iPhone崛起后，諾基亞要不要放棄主導(dǎo)地位，和剛崛起的Android陣營(yíng)合作。諾基亞選擇走自己的路，當(dāng)初若抓住Android，諾基亞也許還有反擊的機(jī)會(huì)。

　　諾基亞的路，任天堂也曾走過(guò)。它在紅白機(jī)時(shí)代是游戲機(jī)的霸主，當(dāng)時(shí)游戲設(shè)計(jì)才是游戲機(jī)的競(jìng)爭(zhēng)重點(diǎn)，1980年代，任天堂卻在游戲機(jī)大戰(zhàn)中落敗，索尼 (Sony)用更好的硬件規(guī)格，更棒的影音效果顛覆任天堂對(duì)游戲的定業(yè)?很長(zhǎng)一段時(shí)間，任天堂是靠掌上型游戲機(jī)，才得以存活下來(lái)。

　　索尼游戲機(jī)問(wèn)世12年后的2006年，任天堂才推出Wii，重新用體感游戲爭(zhēng)回市場(chǎng)地位。溫肇東分析，一旦游戲規(guī)則改變，最好的方法不是跟隨別人，而是重新定義出下一個(gè)破壞式創(chuàng)新。

　　像任天堂的做法就是：回到原點(diǎn)重新學(xué)習(xí)，他們沒(méi)有跟著索尼，推出高畫(huà)質(zhì)、高成本的產(chǎn)品，還是回到自己的強(qiáng)項(xiàng)——游戲設(shè)計(jì)，它們以“如何設(shè)計(jì)全家人都玩的游戲”從頭開(kāi)始，才打敗索尼。

　　“忘記力(unlearn)很重要”，溫肇東說(shuō)，成功，通常都是天時(shí)、地利，“但是這些要素，很可能不會(huì)再來(lái)”，面對(duì)新挑戰(zhàn)，須忘記自己過(guò)去的成功，擁抱新的條件、環(huán)境，重新思考，才可能重返舞臺(tái)。

　　5.身為領(lǐng)導(dǎo)者，跟我合作的，也要是一百分?

　　身為老大，為了提高產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力，諾基亞不只對(duì)自己的要求越來(lái)越高，周邊的合作廠(chǎng)商也是如此，以前，在***有資格替諾基亞設(shè)計(jì)手機(jī)軟件的公司，都是通過(guò)軟件合格標(biāo)準(zhǔn)的大公司，個(gè)人工作室很難搶到諾基亞的軟件商機(jī)。

　　蘋(píng)果卻剛好相反，蘋(píng)果iPhone剛推出的時(shí)候，最紅的iPhone軟件不過(guò)是讓手機(jī)變成樂(lè)器的簡(jiǎn)易模擬器，連把屏幕設(shè)成單色、讓iPhone變成一面鏡子等簡(jiǎn)單的功能，都可以是一個(gè)程序，品質(zhì)參差不齊，但這群雜牌軍，卻打敗了諾基亞的正規(guī)軍。

　　無(wú)法面對(duì)更簡(jiǎn)單、價(jià)格更低的對(duì)手，諾基亞因此而陷入困境，臺(tái)大副校長(zhǎng)湯明哲形容，諾基亞面對(duì)的是“分母的困境”，公司越來(lái)越賺錢(qián)后，再也沒(méi)有不賺錢(qián)這個(gè)選項(xiàng)，習(xí)慣了一支手機(jī)賺200元，反而不知如何面對(duì)一支手機(jī)只賺5元的低價(jià)手機(jī)。

　　低價(jià)手機(jī)讓市場(chǎng)慢慢產(chǎn)生質(zhì)變，山寨機(jī)從另一頭侵蝕了諾基亞的訂制化能力，“這個(gè)模式是集體訂制化(Mass Customization)”，湯明哲說(shuō)，山寨機(jī)讓千千萬(wàn)萬(wàn)人來(lái)幫你做研發(fā)，更貼近用戶(hù)，“8個(gè)喇叭，讓某個(gè)地區(qū)農(nóng)夫耕田也聽(tīng)得見(jiàn)鈴聲的農(nóng)民機(jī)，因?yàn)榱?有限，諾基亞愿意做嗎?”湯明哲說(shuō)。

　　溫肇東觀(guān)察，現(xiàn)在，領(lǐng)導(dǎo)品牌不再只要思考“怎么推出更好、更貴的產(chǎn)品”，而是一百分的產(chǎn)品能賺錢(qián)，20分、30分的產(chǎn)品照樣能賺錢(qián)。

　　像日本大廠(chǎng)優(yōu)衣庫(kù)(Uniqlo)，到印度賣(mài)100日?qǐng)A的內(nèi)衣褲，如果以傳統(tǒng)思維，習(xí)慣了一件1000日?qǐng)A，在印度只有十分之一的價(jià)格，是降低品質(zhì)。但它把自己從“先進(jìn)市場(chǎng)的服飾品牌”，變成“新興國(guó)家的服飾品牌”，有可能變成服飾業(yè)的聯(lián)發(fā)科。

　　6.營(yíng)收獲利創(chuàng)新高就代表公司沒(méi)問(wèn)題?

　　2007年，諾基亞的營(yíng)收、獲利都創(chuàng)新高，光看這兩個(gè)數(shù)字，難以判斷，諾基亞的盛世即將結(jié)束。

　　“以后只看營(yíng)收、獲利已經(jīng)沒(méi)有太大的意義”，溫肇東分析。像《財(cái)富》五百大企業(yè)，只按營(yíng)收排名，剛推出手術(shù)房的通用汽車(chē)，在2011年的財(cái)富五百大，還是名列第8，營(yíng)收并不能反映公司的實(shí)力。

　　溫肇東認(rèn)為美國(guó)《彭博商業(yè)周刊》(Bloomberg BusinessWeek)用的四個(gè)排名指標(biāo)：“營(yíng)收成長(zhǎng)率、獲利成長(zhǎng)率，還有股東權(quán)益報(bào)酬率、每股盈余”放在一起看，才能看出公司價(jià)值。他認(rèn)為，市值比營(yíng)收更能反映一家公司的真實(shí)價(jià)值。

　　“公司不是不朽的，樹(shù)長(zhǎng)不上天，公司也要面臨人性、組織上的挑戰(zhàn)?！睖卣貣|分析，現(xiàn)在企業(yè)老大面對(duì)的難題是，一個(gè)沒(méi)有地圖、指標(biāo)的新世界就此展開(kāi)，上路之后，連對(duì)手是誰(shuí)，都要你自己定義。(撰文：林宏達(dá)，