華為首試CEO輪值制度破繭，進(jìn)取or無奈？

　　隨著CEO輪值制度的破繭，華為是否能再次迎來美麗的“蝶變”，在轉(zhuǎn)型的路上完成華麗的轉(zhuǎn)身？讓人拭目以待。

　　***：核聚智慧 開辟高層快速應(yīng)變實(shí)驗(yàn)田

　　華為（微博），一個(gè)年銷售額現(xiàn)已逾2000億的通信技術(shù)帝國，一貫的低調(diào)而神秘，但其施行的C E O輪值制，有別于常規(guī)的管理模式，讓華為再次置于聚光燈下。

　　去年底，華為總裁***公布將實(shí)行C EO輪值制；今年4月23日，***首次明確對(duì)華為C EO輪值制度進(jìn)行表述，并將該制度首次寫入公司財(cái)報(bào)。

　　華為式輪值制并非陌生，早在2004年其便創(chuàng)建了EM T（Executive M an-agem ent Team核心管理人團(tuán)隊(duì)），并由八位管理層以半年為周期輪流擔(dān)任E M T主席，以規(guī)避成敗皆系蕭何的風(fēng)險(xiǎn)。

　　現(xiàn)今，疲軟宏觀環(huán)境下的華為面臨業(yè)績減速困境，C E O輪值制能否讓華為突破行業(yè)“天花板”，在混沌和動(dòng)蕩中把握住平衡和覺醒的門道？

　　輪值COO削平了諸侯割據(jù)的山頭

　　從2004年開始執(zhí)行EMT輪值***度，再到今天的輪值CEO，華為的管理制度創(chuàng)新乃是循序漸進(jìn)。

　　眾所周知，華為創(chuàng)立之初就施行員工持股制，據(jù)其2011年年報(bào)顯示，公司股份由員工100%持有，員工持股計(jì)劃參與人數(shù)為65596人（截至2011年12月31日）。25年里，華為從一個(gè)“聽任各地游擊隊(duì)長自由發(fā)展”的青紗帳“農(nóng)民”成就為統(tǒng)率四方的一代“王者”，其間也經(jīng)歷了一段艱難的“春秋戰(zhàn)國”，輪值C O O正是在諸侯割據(jù)的硝煙中應(yīng)運(yùn)而生。

　　***在《一江春水向東流》一文中提到，“到1997年后，公司內(nèi)部的思想混亂，主義林立，各路諸侯都顯示出他們的實(shí)力，公司往何處去，不得要領(lǐng)”；2002年IT泡沫破滅，更是讓內(nèi)憂外患的華為險(xiǎn)些“崩潰”；直到2004年美國顧問公司提出要建立E M T，設(shè)置中樞機(jī)構(gòu)，才改變了華為的厄運(yùn)。

　　EMT是建立起來了，但由誰來做火車頭？毋庸置疑應(yīng)是***。但任卻拒絕了，明確表示不愿做E M T主席。如此，開始了輪值***度，即C O O輪值制，由八位領(lǐng)導(dǎo)輪流***，每人半年。不知***是有心栽花，還是無心插柳，輪值制倒是解決了華為的燃眉之急，“每個(gè)輪值者，在一段時(shí)間里，擔(dān)負(fù)了公司C O O的職責(zé)，不僅要處理日常事務(wù)，而且要為高層會(huì)議準(zhǔn)備起草文件，大大地鍛煉了他們。同時(shí)，他不得不削小他的屁股，否則就達(dá)不到別人對(duì)他決議的擁護(hù)。這樣他就將他管轄的部門，帶入了全局利益的平衡，公司的山頭無意中在這幾年削平了”。

　　CEO輪值制度誕生在華為的“冬天”

　　華為2011年財(cái)報(bào)顯示，公司銷售額323.96億美元，僅增長9.1%；凈利潤18.5億美元，大幅下降53%；現(xiàn)金流28 .32億美元，下降42 .5%。對(duì)此，當(dāng)值C E O徐直軍回應(yīng)稱，公司的核心業(yè)務(wù)已經(jīng)因?yàn)殡娦艠I(yè)普遍衰退以及供應(yīng)商壓價(jià)等因素而減速，“這一趨勢還將繼續(xù)延續(xù)下去”。

　　徐直軍還透露，導(dǎo)致利潤下降的主要原因是華為核心業(yè)務(wù)從單一平臺(tái)（運(yùn)營商市場）向多平臺(tái)（企業(yè)網(wǎng)與消費(fèi)者業(yè)務(wù)）遷徙必須付出的成本，且今年的研發(fā)開支提高20%至45億美元，以支持企業(yè)網(wǎng)業(yè)務(wù)和終端業(yè)務(wù)的發(fā)展。

　　COO輪值制實(shí)行兩個(gè)循環(huán)后，華為再次授權(quán)給一群“聰明人”組成一個(gè)CEO團(tuán)隊(duì)，每人輪值半年，當(dāng)值期間為公司的最高行政首長，把握公司整體運(yùn)營。

　　千古興亡多少事，一江春水向東流。從運(yùn)營商市場一枝獨(dú)秀，到運(yùn)營商市場、企業(yè)網(wǎng)、終端三足鼎立，華為轉(zhuǎn)型已經(jīng)在路上，能否在風(fēng)急雪猛的金頂站穩(wěn)腳跟并笑到最后，對(duì)輪值CEO也提出了更高的要求。

　　在“聰明人”的選擇上，華為采取“能進(jìn)能出”候選人機(jī)制，任何人都不可能是輪值CEO的欽定人選，董事會(huì)制定相關(guān)輪值制度，并根據(jù)明確的任職資格標(biāo)準(zhǔn)對(duì)CEO候選人（EM T成員）進(jìn)行評(píng)估選拔，定期對(duì)其履職情況進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，并根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行***。

　　“他們不再是只關(guān)注內(nèi)部的建設(shè)與運(yùn)作，同時(shí)，也要放眼外部，放眼世界，要自己適應(yīng)外部環(huán)境的運(yùn)作，趨利避害”，***說，公司命運(yùn)輪替，如何能適應(yīng)快速變動(dòng)的社會(huì)，CEO輪值制就是試驗(yàn)田，至于是不是好的辦法，“它是需要時(shí)間來檢驗(yàn)的”。