輪值制度可平衡公司各方面矛盾 - 華為首試CEO輪值制度破繭，進(jìn)取or無奈？

　　輪值制度可平衡公司各方面矛盾

　　C E O總統(tǒng)制將公司命運(yùn)系于一人，也就是蕭何定律。華為也經(jīng)歷過這么一段歷史，在內(nèi)憂外患雙重打擊之下，因?yàn)檩喼抵贫』鹬厣?。可見，“輪流坐莊”對(duì)于華為的實(shí)際情況來說未嘗不是個(gè)良策。

　　“華為的輪值CEO是由一個(gè)小團(tuán)隊(duì)組成，由于和而不同，能操縱企業(yè)不斷地快速適應(yīng)環(huán)境的變化；他們的決策是集體作出的，也避免了個(gè)人過分偏執(zhí)帶來的公司僵化；同時(shí)可以規(guī)避意外風(fēng)險(xiǎn)帶來的公司運(yùn)作的不確定性”，***說，CEO輪值制可以讓華為在不同CEO輪值期間，及時(shí)調(diào)整航向，撥正船頭，與時(shí)俱進(jìn)。

　　此外，華為當(dāng)年諸侯割據(jù)的混亂是因?yàn)镃 O O輪值制得以解決，***也坦言，“也許是這種無意中的輪值制度，平衡了公司各方面的矛盾，使公司得以均衡成長(zhǎng)”。那么，C E O輪值制作為C O O輪值制的升級(jí)和延續(xù)，或也出于制衡各方、避免爭(zhēng)奪“帝位”的多方考慮。

　　“華為C E O輪值制度正如***極力辯護(hù)的，其優(yōu)點(diǎn)為能夠發(fā)揮集體的智慧，減少個(gè)人專斷和失誤，其次是由于C E O卸任后并不離開管理團(tuán)隊(duì)，這增加了C E O們的協(xié)作性”，正略鈞策管理咨詢副總裁李培恩認(rèn)為，一般公司更強(qiáng)調(diào)責(zé)任與效率，所以“***”或***成為主流，而華為的C E O輪值制度，則重在公平與參與，凸顯出***的價(jià)值。

　　“輪流坐莊”顯現(xiàn)決策和執(zhí)行短板

　　“甩手掌柜”***表示相信制度的力量，但又誠(chéng)如他所言，C E O團(tuán)隊(duì)“要更加有力一些，但團(tuán)結(jié)也更加困難一些”，該制度還是不可避免引來爭(zhēng)議。

　　這個(gè)“困難”主要體現(xiàn)在一下兩個(gè)方面：一、做不做長(zhǎng)期決策？俗話說放長(zhǎng)線才能釣到大魚，一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須對(duì)“潛力股”有非凡的預(yù)見性，從而制定長(zhǎng)期決策引領(lǐng)企業(yè)始終走在人前，但當(dāng)值C E O僅有半年的***期，又受限于群體決策的意見分散性，制定“真正的”長(zhǎng)期決策恐有心無力；二、誰來對(duì)決策負(fù)責(zé)？即便是制定了長(zhǎng)期決策，而在前一任C E O卸任后將由誰來貫徹到底？在長(zhǎng)期決策執(zhí)行和產(chǎn)生效果的漫長(zhǎng)周期中，能否走到最后變數(shù)很大。顯然，C E O半年期的輪值制或降低戰(zhàn)略決策的效率和戰(zhàn)略執(zhí)行的連續(xù)性，太多CEO反致缺失“真正的CEO”。

　　華為半年期輪帥制在國(guó)內(nèi)企業(yè)中為“第一個(gè)吃螃蟹的人”，但也并非孤例。比如歐盟，采用讓三位連續(xù)的主席組成一個(gè)“triple-shared presidency”，一起主持1.5年的制度。“但歐盟決策效率之低已經(jīng)被證明，此次歐債危機(jī)歐盟遲遲不能達(dá)成決策就是事實(shí)，這不，他們自己正向***，如統(tǒng)一財(cái)政等政策過渡呢?！崩钆喽鞅硎?。

　　輪值“醉翁之意”是培養(yǎng)接班人？

　　“死亡是會(huì)到來的，這是歷史規(guī)律，我們的責(zé)任是不斷延長(zhǎng)我們的生命”，華為延長(zhǎng)“生命”最關(guān)鍵的就是能否“等”到另一個(gè)***。但誰能扛起重?fù)?dān)，頂替***成為華為帝國(guó)真正的權(quán)威，業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，華為CEO輪值制度或只是過渡之舉，主要是為了選拔未來接班人的一種策略，最終還是應(yīng)回歸到傳統(tǒng)CEO體制。

　　“任何企業(yè)都需要一個(gè)真正意義上的領(lǐng)導(dǎo)者，中國(guó)也不例外，‘輪流坐莊’，一定是一個(gè)過渡模式”，深圳市基業(yè)長(zhǎng)青管理顧問公司首席顧問、華為原主管人力資源的副總裁吳建國(guó)表示，從輪值CO O到輪值CEO，已經(jīng)體現(xiàn)了華為接班計(jì)劃的循序漸進(jìn)。

　　從EMT成員在經(jīng)歷了八年輪值后，于新董事會(huì)選舉中多數(shù)被選上，又在董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的開始輪值CEO。這讓人聯(lián)想到G E公司的接班人計(jì)劃———GE公司C EO皆出于其紐約總部設(shè)克勞頓管理學(xué)院，即其高級(jí)管理人員培訓(xùn)中心。G E每任CEO上任都要先擬選100位接班人，將其先放基層，再由基層向上提拔，最后選到機(jī)關(guān)任職，做最后的候選人。選拔歷經(jīng)15到20年，其間100位候選人名單會(huì)有很大變化，不封死，但看變化與需要。這與華為現(xiàn)行制度有異曲同工之妙，輪值CEO胡厚崑（微博）和當(dāng)值CEO徐直軍就是個(gè)很好的說明，他們都曾是E M T的成員，前者為主管銷售與服務(wù)副總裁，后者為主管戰(zhàn)略與市場(chǎng)副總裁。此外，任也在《董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的CEO輪值制度辨》中表態(tài)，“選拔其中某個(gè)優(yōu)秀者長(zhǎng)期執(zhí)掌公司的經(jīng)營(yíng)，這對(duì)擁有資源，以及特許權(quán)的企業(yè)，也許是實(shí)用的。”

　　那么，***是像G E前任CEO杰克-韋爾奇正在走一條馬拉松式的接班人交接路？但倘若醉翁之意在于培養(yǎng)最高領(lǐng)導(dǎo)者，為何任職期僅設(shè)為短短六個(gè)月呢？這個(gè)期限也只夠考驗(yàn)出“儲(chǔ)君”們?cè)诮鉀Q短期或日常經(jīng)營(yíng)中出現(xiàn)問題的決策能力和領(lǐng)導(dǎo)力。再者，與G E很大不同之處在于，G E的C EO一定來自內(nèi)部，而華為卻沒有這樣的軍規(guī)?！叭A為的接班人并不一定會(huì)來自內(nèi)部，來自外部的可能性依然存在”，吳建國(guó)認(rèn)為，任何組織在時(shí)機(jī)未到的時(shí)候，都不能直接宣布候選人來自外部，否則內(nèi)部人才會(huì)失去動(dòng)力，即使未來確定的時(shí)候，也一定會(huì)采取“內(nèi)外部機(jī)會(huì)均等”的模式。

　　因此，旨在通過C E O輪值制來解開華為接班人之謎，恐仍是霧里看花。但無論花落誰家，“只是必須銘記，永續(xù)經(jīng)營(yíng)應(yīng)是華為的根本使命，也應(yīng)該是選拔接班人的最高原則”，李培恩表示。