遺憾摩托羅拉 - 中國未來代工產(chǎn)業(yè)的思考：誰，在“綁架”唯冠？

　　遺憾摩托羅拉

　　2003年10月，唯冠與摩托羅拉達成戰(zhàn)略聯(lián)盟，同時宣布摩托羅拉全新系列資訊家電產(chǎn)品登陸中國內(nèi)地。這樣的強強聯(lián)手在當時引發(fā)轟動，創(chuàng)維老總黃宏生在接受采訪時脫口而出：“狼來了！”

　　但如果今天的楊榮山能夠成功穿越回10年前，他一定會立刻停止和摩托羅拉的合作。

　　雖然今天和蘋果的官司打得熱熱鬧鬧，但實際上這官司已經(jīng)和楊榮山?jīng)]有半點關(guān)系，背后的債主們才是此次官司的幕后推手，而衰敗的起因就正是這次合作。

　　唯冠試圖通過和摩托羅拉的合作進行轉(zhuǎn)型，多元化經(jīng)營是企業(yè)發(fā)展要走的必然選擇之一，“不要把雞蛋放進同一個籃子”更是金科玉律，但此次合作的最后破裂卻讓唯冠在轉(zhuǎn)型期吃了一個暗虧，最后只能無奈地倒在后來的全球經(jīng)濟危機中。

　　但在當時，這合作看起來無比美好，在雙方宣布達成戰(zhàn)略聯(lián)盟的第二天，在第五屆高科技成果交易博覽會上，由摩托羅拉與唯冠集團聯(lián)合打造的摩托羅拉等離子電視、液晶電視、樓宇可視對講、數(shù)碼錄放影機、汽車影音等新一代資訊家電產(chǎn)品悉數(shù)亮相。在雙方未來的合作中，摩托羅拉將憑借以往在半導(dǎo)體芯片領(lǐng)域的積淀，更多介入產(chǎn)品研發(fā)，而在制造和營銷方面，則會更多地倚賴唯冠原先的資源。這個計劃標志著在退出電視機市場30年之后，摩托羅拉又重新返回了電視機市場，并且顯著擴大了除了手機、線纜調(diào)制解調(diào)器和電視機頂盒之外的消費電子產(chǎn)品。

　　楊榮山意識到光有代工產(chǎn)品是不夠的。和其他高調(diào)進入這個行業(yè)的企業(yè)相比，品牌是唯冠最大的痛。因此，選擇一個大品牌合作，在唯冠看來是成功的一條捷徑。楊榮山坦陳：“一個品牌要打入全球市場，要做到人人皆知，沒有50年是不可能完成的。而跟摩托羅拉合作，也許只要3年?！?/p>

　　可惜，摩托羅拉并沒有唯冠想象得那么完美。

　　摩托羅拉的品牌優(yōu)勢是唯冠認為合作能夠成功的四大有利條件之一。當時他們這樣評價：摩托羅拉是2003年“世界前100名最有價值品牌”第74名，作為視頻顯示、移動電話、機頂盒及調(diào)制解調(diào)器領(lǐng)域的著名品牌，已成為全球時尚精品的倡導(dǎo)者。

　　但唯冠忘了，摩托羅拉品牌雖然有很高的影響力，但那只局限于IT領(lǐng)域。在中國市場上，IT與家電兩大行業(yè)無論是在渠道模式還是在品牌影響力上都有很大的不同。

　　唯冠也許沒有注意到，合作時摩托羅拉已是百病纏身。1997年以來，其表現(xiàn)就差強人意，到了2001年，情況仍得不到很好的改善，先宣布虧損，然后裁員，接著出售公司的業(yè)務(wù)。摩托羅拉在每個領(lǐng)域都伸手，但哪個領(lǐng)域也沒做好，與唯冠合作生產(chǎn)資訊家電，這也許是摩托羅拉的背水一戰(zhàn)。但摩托羅拉離開電視業(yè)已經(jīng)有幾十年的時間，唯冠則從來沒有涉足電視業(yè)，而電視行業(yè)的技術(shù)要求畢竟與IT領(lǐng)域不完全相同。

　　這個紙面上的天作之合終于顯露危機。

　　2004年4月，唯冠宣布與摩托羅拉合作生產(chǎn)的家電產(chǎn)品延遲推出。此時傳出消息，雙方的分歧主要在于唯冠為摩托羅拉代工的電視機的質(zhì)量完全達不到摩托羅拉的要求，摩托羅拉原計劃在年中推出十幾種高端產(chǎn)品，包括適用于家庭影院的42英寸等離子電視、內(nèi)置數(shù)字多種視頻光盤播放機的LCD電視機和47英寸以上的LCD電視機。但摩托羅拉認為，唯冠的子公司摩希爾科技設(shè)計的電視機沒有達到摩托羅拉嚴格的質(zhì)量要求。此時唯冠的回應(yīng)是，摩托羅拉的質(zhì)量要求實際上是不可能實現(xiàn)的。盡管已經(jīng)過去了八年時間，但提起那次合作，楊榮山毅然憤憤不平：“當時的摩托羅拉在歐洲和美洲建立了六個檢測中心，唯冠所有新的設(shè)計和技術(shù)應(yīng)用都必須要這六個檢測中心通過，但當時正是顯示器飛速發(fā)展的黃金年代，幾乎每天都有新的技術(shù)出現(xiàn)，摩托羅拉拖沓的辦事風(fēng)格跟消費性電子產(chǎn)品的市場需求簡直格格不入。”他甚至向本刊記者表示：“如果沒有這次合作，或者這次合作雙方能夠妥協(xié)一些，唯冠還會活得好好的?！?/p>

　　事實上，這次合作的失敗從基因里就注定了，唯冠和富士康對技術(shù)品質(zhì)的要求的差距顯露無疑，從最開始，郭臺銘就意識到了代工企業(yè)的生命線并不在于人海戰(zhàn)術(shù)，而是技術(shù)。1979年，郭臺銘的第一個海外客戶是美國最大的游戲機公司亞泰瑞公司。有一次郭臺銘向亞泰瑞的銷售人員方國健展示了一臺圓形機器，它利用震動來推動螺旋軌道上的頂針，并調(diào)整為同一方向，然后再落入塑料質(zhì)連接器的針槽里，可以省掉用人工一根一根插針的費用，大幅降低生產(chǎn)成本。同時，這種機器還能保證產(chǎn)品質(zhì)量。

　　在發(fā)展的初期，富士康為保證產(chǎn)品質(zhì)量，大量從國外引進了設(shè)備：1983年，富士康購買日本設(shè)備，生產(chǎn)計算機業(yè)使用的計算機連接器；1984年，為了建立金屬電鍍業(yè)務(wù)，直接從美國引進全自動連接線選擇性鍍金設(shè)備和電鍍檢測設(shè)備，花費了將近250萬元人民幣，大約是富士康當時營業(yè)額的1/10；1986年，購買瑞士高速連續(xù)沖床，進一步引進日本精密機械制造設(shè)備和技術(shù)；1987年，鴻海一口氣再投資了2500萬元人民幣，買了48部第四代計算機自動化伺服塑料射出成型機。當年鴻海的資本額也不過4500萬元，這筆投資超過資本額的一半。接著郭臺銘又連續(xù)從美國引進自動化裝配生產(chǎn)設(shè)備，成立了“自動化研究部門”，進行“連接器前段加工的自動化”和“電纜測試儀器”及“電纜去皮機”的自行開發(fā)和制造。

　　在郭臺銘的眼里，“工欲善其事，必先利其器”是代工行業(yè)的生命線，消費性電子產(chǎn)品的短生命周期，讓代工廠的交貨速度成為制約IT企業(yè)發(fā)展的最大瓶頸。關(guān)于速度這一點，富士康絕不會讓客戶失望。有消息稱，從下訂單到拿到樣品，富士康只需要48小時，和富士康相比，唯冠的差距顯露無疑。

　　在唯冠大幅減員，瀕臨破產(chǎn)之際，同為代工廠商的富士康卻在秣馬厲兵、大肆擴招。

　　在宣布延遲推出家電產(chǎn)品后，全球性金融機構(gòu)開始將唯冠的盈利預(yù)測下調(diào)，并建議投資者轉(zhuǎn)而關(guān)注同類公司股票，但這并不是唯冠最大的損失。

　　唯冠進軍家電領(lǐng)域的計劃由來已久，在截至2003年6月30日的財年中，唯冠國際投入了大約1450萬港元有關(guān)液晶電視和等離子顯示面板的研究和開發(fā)費用，在截至2004年6月30日的財年中則投入了3500萬港元費用。為了給摩托羅拉生產(chǎn)平板電視，唯冠投資6000萬美元在深圳建了液晶產(chǎn)業(yè)園，并成立摩希爾公司負責(zé)銷售。在截至2004年6月30日的財年中，該公司還發(fā)生了大約4500萬港元有關(guān)摩托羅拉品牌業(yè)務(wù)的銷售、營銷和管理費用。

　　按照原定計劃，唯冠生產(chǎn)的家電產(chǎn)品在2003年11月下旬就會在國內(nèi)市場上市，到2004年逐步推廣到全球市場，其定位主要競爭對手是來自日本和韓國的同行，比如等離子彩電的價位會基本上和松下、三星持平。但事實上是，由于受到摩托羅拉的制約，唯冠生產(chǎn)的平板電視一直無法上市銷售。

　　2004年被業(yè)界稱為“中國平板電視元年”，平板電視在2004年銷量繼續(xù)保持高速增長，據(jù)權(quán)威機構(gòu)GFK公布的數(shù)據(jù)，等離子電視和液晶電視分別比2003年增長了2.5倍和3倍。唯冠錯失良機。

　　雖然唯冠投入了巨大的資金，但生產(chǎn)出來的產(chǎn)品還是不符合摩托羅拉的要求。產(chǎn)品上市時間被一推一再，最后，唯冠終于被等不起、輸不起的摩托羅拉拋棄。

　　2004年上半年，唯冠和摩托羅拉的合作正式終止。唯冠集團發(fā)布公告稱，其旗下全資子公司摩西爾集團有限公司、唯冠集團有限公司與摩托羅拉的資訊家電生產(chǎn)合作計劃告吹，雙方簽署終止合約，解除2003年9月11日簽訂的有效期至2006年12月的商標授權(quán)合約，今后雙方的合作限于顯示器領(lǐng)域。

　　這是唯冠少有地選擇和國際大品牌合作的經(jīng)歷，這樣的合作并不愉快，這也讓唯冠繼續(xù)縮回自己的殼里。

　　和唯冠的選擇不同，富士康堅持走在屬于自己的代工之路上，2003年，富士康通過收購芬蘭藝模（手機外殼制造商）及摩托羅拉奇瓦瓦廠（同時收購摩托羅拉組裝訂單）宏旗下網(wǎng)絡(luò)通信商股份完成手機eCMMS垂直整合。第二年，富士康出口超過百億美元，成為全球第一大3C（計算、通信、消費電子）代工廠。

　　隨后唯冠開始自己進入電視顯示器領(lǐng)域，一些獨創(chuàng)的技術(shù)幫助唯冠在顯示器領(lǐng)域中獲得了一定的優(yōu)勢，但因為規(guī)模的原因，唯冠并沒有抓住這些機會?！　∵@是1997年以來中國GDP增長最快的一年，同年聯(lián)想收購IBM業(yè)務(wù)，看起來代工行業(yè)在中國的發(fā)展前途一片利好，這也讓唯冠放松了警惕。

　　品牌之殤

　　到了2006年，唯冠國際的利潤達到了最高峰，截至該年的6月30日，唯冠國際實現(xiàn)凈利潤1.8億港元，年收入則達到了161.78億港元。同年10月，唯冠公司在全球約有11000名員工。全球11個國家和地區(qū)擁有17處分公司，在全球5個國家共計擁有7處生產(chǎn)基地?！　∥ü趪H前副總裁王明俊在2004年時就表示，作為唯冠國際最大的研發(fā)生產(chǎn)基地，深圳晶冠科技及深圳唯冠在2004年上半年即實現(xiàn)出口4億美元（以深圳唯冠貢獻為主）。

　　有數(shù)據(jù)顯示，2007年第三季全球液晶電視出貨量為2010萬臺，其中有23%約462萬臺來自代工。冠捷去年第三季以19.9%占有率居專業(yè)代工廠之首，唯冠排名第二。

　　但也從這一刻起，冠捷向左，唯冠向右。

　　資料顯示，經(jīng)過多年的發(fā)展，當時的中國顯示器正進入高速成長期，其產(chǎn)量已經(jīng)從2000年起連續(xù)三年保持世界第一。2002年，國內(nèi)顯示器產(chǎn)量為5639萬臺，比2001年的產(chǎn)量增加了30%。其中CRT顯示器產(chǎn)量為4581萬臺，占總產(chǎn)業(yè)產(chǎn)量的81.2%，同比增長了10%；而LCD顯示器產(chǎn)量為1058萬臺，占產(chǎn)業(yè)產(chǎn)量的18.8%，同比增長了5.41倍。

　　唯冠的老對手冠捷最終決定采取代工和自有品牌“兩條腿”走路，2005年12月16日，冠捷宣布以3.58億美元收購飛利浦電腦顯示器及平板電視業(yè)務(wù)。這一舉動將此前在全球顯示器市場排名榜首16年之久的三星擠落到老二的位置。

　　盡管冠捷制造在全球市場幾乎無人可敵，然而，其自主品牌的市場占有率卻相形見絀。

　　但原材料價格上漲、勞動力成本上升、人民幣升值、加工貿(mào)易新政出臺、新勞動法的實施等諸多的“利空”情勢將加工貿(mào)易為主的企業(yè)本來就不大的利潤空間極度縮水，這逼迫更多的代工企業(yè)走品牌發(fā)展之路。

　　“從銷售到品牌，我們要轉(zhuǎn)型！”時任冠捷科技集團中國區(qū)自有品牌總經(jīng)理的徐文選認為，品牌是企業(yè)永續(xù)經(jīng)營的命脈，集團若需要長久發(fā)展，就要把品牌定調(diào)為事業(yè)發(fā)展的主軸。

　　事實上，冠捷在成立之初就注冊了AOC品牌，并開始在國際化品牌經(jīng)營之路上緩步前行。2006年，“AOC”品牌顯示器首次成為中國自有品牌顯示器市場銷售量和銷售額的“雙料亞軍”，成功晉級為中國第二大顯示器品牌。據(jù)統(tǒng)計，2007年AOC顯示器的銷量達到了300萬臺，雖然代工依然是冠捷的首要業(yè)務(wù)，但兩條腿走路的冠捷走得比唯冠要穩(wěn)妥很多?！　∵@是顯示器市場的最后一個黃金時期，面對即將到來的危機，冠捷已經(jīng)做好了準備，唯冠還沒有。