聯(lián)想破局 - 為什么運營商渠道的成功反倒是害了聯(lián)想？

　　破局，用多操作系統(tǒng)管理不同的業(yè)務(wù)

　　《中國經(jīng)營報》：在ZUK發(fā)布之前，聯(lián)想舉行了新年的誓師大會。今年很與眾不同的一點，聯(lián)想啟動了“創(chuàng)想合伙人計劃”，是聯(lián)想自身轉(zhuǎn)型遇到困難了嗎？

　　楊元慶：我覺得管理一個業(yè)務(wù)和管理多個業(yè)務(wù)不應(yīng)該用同樣的“操作系統(tǒng)”，聯(lián)想不僅有PC、移動和企業(yè)級三個業(yè)務(wù)，還有很多新興業(yè)務(wù)。比如茄子快傳，再比 如正在孵化的新業(yè)務(wù)AR/VR，這些業(yè)務(wù)就不是外延式發(fā)展，而是布點式發(fā)展，所以我們未來是“外延式+布點式”發(fā)展的格局。

　　剛才我說 了，移動業(yè)務(wù)非做不可，企業(yè)級業(yè)務(wù)也有很大的機會。未來還會有很多創(chuàng)新的業(yè)務(wù)，比如終端設(shè)備會越來越多，還會做更多的應(yīng)用、服務(wù)，隨之而來的是對后臺的服 務(wù)器、存儲等基礎(chǔ)架構(gòu)的設(shè)備需求也就越多。所以聯(lián)想需要不同的“操作系統(tǒng)”，針對不同類別的業(yè)務(wù)進行管理，包括不同的股東結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、考核機制、激勵 方式，這是推出“創(chuàng)想合伙人計劃”背后的思考。管理一個業(yè)務(wù)和管理多個業(yè)務(wù)不應(yīng)該用同樣的“操作系統(tǒng)”，不然就會得大企業(yè)病，效率低、決策慢、大鍋飯。這 是我們在過去開始發(fā)展新業(yè)務(wù)所遇到的問題。

　　《中國經(jīng)營報》：前幾天史玉柱的兔子和狼的理論引爆了互聯(lián)網(wǎng)，這與你說的大企業(yè)病似乎相關(guān)。聯(lián)想現(xiàn)在是不是兔子太多了，創(chuàng)想合伙人計劃是希望激發(fā)出更多的“狼”來？

　　楊元慶：企業(yè)文化有特殊性，每個企業(yè)都有每個企業(yè)的文化，而之所以稱為文化是長期的積累，變化不是一朝一夕的。企業(yè)是做長了或者做大了后就會有大企業(yè)病，不能光靠改變文化來激發(fā)員工的工作熱情，在一定的體制、機制、激勵下，兔子才能變成狼。

　　任何一個戰(zhàn)略的落實是要落實在6個要素上，分別是組織、流程、人、目標(biāo)、考核和激勵。要從組織、機制等層面去設(shè)計，激發(fā)創(chuàng)業(yè)熱情，企業(yè)家精神（狼文化）。聯(lián)想的“創(chuàng)想合伙人計劃”就是從體制上設(shè)計，激發(fā)聯(lián)想員工的創(chuàng)業(yè)激情和主人翁精神。

　　《中國經(jīng)營報》：十幾年前，聯(lián)想嘗試過多元化戰(zhàn)略，并不是很成功。后來在多元化和規(guī)模化之間，聯(lián)想選擇了PC的規(guī)?；缆贰Ｈ缃?，在PC已經(jīng)做到極致的情況下，聯(lián)想又一次走向多元化。你是如何考慮的？

　　楊元慶：對于大的企業(yè)，好的戰(zhàn)略行動要有可復(fù)制性，要將好的成功經(jīng)驗、好的工作方法復(fù)制，將一個業(yè)務(wù)的成功延展到其他業(yè)務(wù)。聯(lián)想業(yè)務(wù)的多元化，并不意味 著我們什么都做，也不是任何投資都可以稱得上是聯(lián)想的品牌。我們的業(yè)務(wù)是三類：核心業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略擴展業(yè)務(wù)、未來新興業(yè)務(wù)。一些探索性業(yè)務(wù)將通過聯(lián)想創(chuàng)投集團 的戰(zhàn)略投資和孵化器培養(yǎng)。多元業(yè)務(wù)是有的放矢的，都可以依托聯(lián)想的大平臺。

　　聯(lián)想在全球市場創(chuàng)投或孵化的眾多業(yè)務(wù)都可以利用聯(lián)想集團平臺的核心競爭力，包括聯(lián)想全球平臺的生產(chǎn)制造能力、供應(yīng)鏈管理能力、大規(guī)模采購的優(yōu)勢及前端的渠道等。股份結(jié)構(gòu)上占到50%以上的可以用聯(lián)想的品牌。

　　深度 從戰(zhàn)略三角到多操作系統(tǒng)

　　在收購MOTO手機之后，聯(lián)想移動業(yè)務(wù)自然而然地接管了MOTO歐洲、美國、非洲的市場，同時使得聯(lián)想品牌的手機憑借MOTO的專利可以順利走向海外市 場?？瓷先ナ且粋€完美的組合，但手機業(yè)務(wù)的大本營卻出現(xiàn)動蕩?；ヂ?lián)網(wǎng)手機在中國風(fēng)起云涌，聯(lián)想手機在失去運營商渠道的優(yōu)勢后一路下滑，跌至谷底。

　　ZUK是聯(lián)想的一塊試驗田。在聯(lián)想移動業(yè)務(wù)出現(xiàn)下滑后，楊元慶意識到運營商政策的變化，會影響整個聯(lián)想移動中國區(qū)的業(yè)務(wù)。但在聯(lián)想內(nèi)部做一個完全互聯(lián)網(wǎng) 化的品牌，由于體制原因很難走的通。于是決定讓ZUK到外部去創(chuàng)業(yè)。一年后，ZUK回歸，帶著與聯(lián)想不一樣氣質(zhì)的互聯(lián)網(wǎng)基因。

　　而此時，聯(lián)想移動業(yè)務(wù)在中國背水一戰(zhàn)。楊元慶稱之為“非做不可”，是必須拿下的市場。

　　手機的背水一戰(zhàn)，不僅是聯(lián)想手機業(yè)務(wù)能否在中國站穩(wěn)腳跟，而是關(guān)系到聯(lián)想能否走出PC局限性的關(guān)鍵一戰(zhàn)。聯(lián)想憑借PC完成國際化，并持續(xù)把持全球PC業(yè) NO.1的位置15個季度。成功，有時候反而會成為面對未來轉(zhuǎn)型的包袱。PC的慣性太大，聯(lián)想在新業(yè)務(wù)面前還有些拿捏不準(zhǔn)。

　　楊元慶多 年以來一向以“戰(zhàn)略三角”去制定聯(lián)想的方向，即市場潛力、核心競爭力、資源。但是面對新局面，或許得有新方法。聯(lián)想目前的業(yè)務(wù)分為三層：核心業(yè)務(wù) （PC）、戰(zhàn)略擴展業(yè)務(wù)（手機和企業(yè)級業(yè)務(wù)）、未來新興業(yè)務(wù)（茄子快傳、VR等）。這三層的規(guī)劃，更像是聯(lián)想創(chuàng)始人柳傳志早年提出的：吃著碗里的，看著鍋 里的，惦著田里的。

　　核心業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略擴展業(yè)務(wù)都可以按照“戰(zhàn)略三角”去制定具體的策略，這些是依賴現(xiàn)有競爭力延伸的業(yè)務(wù)，關(guān)聯(lián)性強，被楊元慶定義為外延式發(fā)展。而新興業(yè)務(wù)則是聯(lián)想不擅長的，離聯(lián)想核心業(yè)務(wù)比較遠(yuǎn)，楊元慶認(rèn)為更適合以布點的方式來拓展。

　　不破不立。如果不從內(nèi)部打破，PC的成功或許就會成為聯(lián)想未來的障礙。聯(lián)想從來都不是一家“時髦”的企業(yè)，但是一家能“折騰”的公司。作為領(lǐng)導(dǎo)者，楊元慶不夠炫酷，而是更愿意埋頭實干。

　　“創(chuàng)想合伙人計劃”就是要打破現(xiàn)有的“大鍋飯”。楊元慶畫了一個矩陣：橫軸是不同的業(yè)務(wù)種類，包括核心業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略擴展業(yè)務(wù)、未來新興業(yè)務(wù)?？v軸是業(yè)務(wù)發(fā) 展的三個階段：第一是投資增長階段，第二是盈利性增長階段，第三是利潤引擎階段。未來，聯(lián)想的主要業(yè)務(wù)和孵化的新興業(yè)務(wù)，都將按照橫軸、縱軸填在這個矩陣 形的表格里，對每一個格子都會有不同的股東結(jié)構(gòu)，不同的管理方式，更會有不同的員工激勵機制，這就是所謂的不同的“操作系統(tǒng)”。

　　在楊 元慶的規(guī)劃中，核心業(yè)務(wù)一定是百分之百由聯(lián)想控盤。戰(zhàn)略擴展業(yè)務(wù)將來在股東結(jié)構(gòu)上會比較靈活，聯(lián)想一定是大股東，主導(dǎo)業(yè)務(wù)的方向，同時也可以吸引戰(zhàn)略投資 或是財務(wù)投資進來。對于面向未來的新興業(yè)務(wù)，則放到聯(lián)想的創(chuàng)投集團下面，做策略性投資和孵化，也會鼓勵吸引外部的投資。聯(lián)想創(chuàng)投集團相當(dāng)于一個橋梁，幫助 聯(lián)想內(nèi)部好的業(yè)務(wù)模式、好的人才團隊尋求外部投資，把他們放出去，同時也去外部尋找好的項目和技術(shù)去投資，把他們帶回到聯(lián)想來。

　　楊元 慶的“多操作系統(tǒng)”的理念，就是讓員工變成公司的主人，分享利潤。他強調(diào)，目標(biāo)就是最大化盈利，只要達到盈利目標(biāo)，全員都可以去分享利潤。未來，整個公司 不再是一盤棋，不是大鍋飯，哪塊業(yè)務(wù)發(fā)展得好，哪塊的員工就獲得多。楊元慶透露，公司的HR正在制定相關(guān)的制度，針對不同性質(zhì)的、不同階段的業(yè)務(wù)，會有不 同的激勵機制。

　　“說實在的，這事也是被互聯(lián)網(wǎng)公司逼的，我們也得向他們學(xué)習(xí)。不是說只有在新公司里才有創(chuàng)業(yè)精神，我們要在500億規(guī)模的公司里面，讓大家能夠散發(fā)活力?！睏钤獞c如是說。

　　本版文章均由本報記者董軍采寫

　　老板秘籍

　　1、為什么運營商渠道的成功反倒是害了聯(lián)想？

　　過去中國的手機產(chǎn)業(yè)就是運營商主導(dǎo)，去年以前聯(lián)想大約有80%～90%的手機業(yè)務(wù)依賴這個渠道。三個運營商三個制式，每一個都要求定制，而且都是低端產(chǎn) 品。這個渠道的成功反倒是害了聯(lián)想，因為我們的客戶不是最終用戶，而是運營商，我們考慮的就是滿足運營商定制的要求，讓他們滿意。當(dāng)時通過運營商渠道銷售 得很好，我們也就心安理得了，不覺得需要花心思在用戶身上和產(chǎn)品上，這是完全錯誤了。現(xiàn)在回過頭來痛定思痛，就是覺得要用匠心精神把產(chǎn)品做好。

　　2、為什么“創(chuàng)想合伙人計劃”需要不同的“操作系統(tǒng)”？

　　我覺得管理一個業(yè)務(wù)和管理多個業(yè)務(wù)不應(yīng)該用同樣的“操作系統(tǒng)”，聯(lián)想不僅有PC、移動和企業(yè)級三個業(yè)務(wù)，還有很多新興業(yè)務(wù)。

　　所以聯(lián)想需要不同的“操作系統(tǒng)”，針對不同類別的業(yè)務(wù)進行管理，包括不同的股東結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、考核機制、激勵方式，這是推出“創(chuàng)想合伙人計劃”背后的 思考。管理一個業(yè)務(wù)和管理多個業(yè)務(wù)不應(yīng)該用同樣的“操作系統(tǒng)”，不然就會得大企業(yè)病，效率低、決策慢、大鍋飯。這是我們在過去開始發(fā)展新業(yè)務(wù)所遇到的問 題。

　　楊元慶簡介

　　楊元慶，1964年11月12日出生于安徽合肥，目前擔(dān)任聯(lián)想集團董事長兼CEO。全國政協(xié)委員，紐約證券交易所國際顧問委員會委員，布魯金斯學(xué)會國際顧問委員會委員。

　　1986年畢業(yè)于上海交通大學(xué)計算機科學(xué)及工程系，1989年于中國科技大學(xué)計算機科學(xué)系取得碩士學(xué)位。1989年加入聯(lián)想集團，2001年~2004 年擔(dān)任聯(lián)想集團總裁兼CEO，2004年~2009年擔(dān)任聯(lián)想集團董事長，之后，柳傳志再次擔(dān)任聯(lián)想集團董事長，楊元慶重任CEO，2011年擔(dān)任聯(lián)想集 團董事長兼CEO。