豐田果然又露出了勤于變革的另一面

當(dāng)年度營業(yè)利潤預(yù)期赫然迎來血紅的“同比暴跌80%”，最以求穩(wěn)保守見長的豐田果然又露出了勤于變革的另一面。

“我的決定，都是為了生存?！必S田章男社長在2020年經(jīng)銷商會議上的話，絕不只是適用于這次渠道調(diào)整，其中蘊含的運營理念和管理哲學(xué)，貫穿了他執(zhí)掌豐田以來的十年，并向未來持續(xù)延伸。

盡管還是全球最賺錢、品牌價值最高的車企，豐田肯定不會對2019財年（2019年4月~2020年3月）的業(yè)績報告滿意，畢竟在新冠肺炎疫情和行業(yè)蕭條陰云的沖擊下，銷售額與營業(yè)利潤雙雙下滑。故而重新梳理下一步的落子思路，成為章男此刻棋局上的肯綮。

于是，豐田不僅將繼續(xù)在日本本土推進銷售渠道變革，同時還將對管理體制深化調(diào)整，旗下產(chǎn)品線的精簡不止是日本車型將削減過半，甚至全球車型亦將遭砍。

豐田向來以“簡化”、“控制”手段提高效率而著稱，遂有精益生產(chǎn)引領(lǐng)制造業(yè)第二次革命。如今豐田再次向自己舉刀，從產(chǎn)品、渠道到管理體制將再面臨一場精益瘦身的沖擊式洗禮。

在豐田崛起于世界之后，精益生產(chǎn)與利潤主義成為其他車企巨頭競相效仿借鑒的標(biāo)桿。當(dāng)全球汽車產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)入更為困頓迷惘的新階段，豐田又一次先踏出尋找新出路的步伐。

無論豐田這次是否再度成功地引領(lǐng)行業(yè)革命，這種憂患意識卻已經(jīng)浸染整個汽車產(chǎn)業(yè)，甚至全體制造業(yè)的破局之路，便也在如是的磨礪中隱現(xiàn)了方向。

渠道革新=重塑血管

毋庸置疑，豐田的內(nèi)部改革已進入了非常關(guān)鍵的深水區(qū)。而改革的深入性，在汽車產(chǎn)業(yè)的流通血管——銷售渠道方面顯現(xiàn)得最為淋漓盡致。

那句“我的決定，都是為了生存”，便是章男在名古屋內(nèi)部會議上，面對來自全國700多名經(jīng)銷商管理人員喊出的“換血本原思路”。的確，豐田以及整個汽車行業(yè)當(dāng)下都面臨著危機，銷售渠道的變革有望成為強化終端銷售的一個拐點。

到底怎么變？

凡是資深行業(yè)人士與豐田粉絲都知道，從1956年起，豐田在日本本土市場擁有龐雜的分網(wǎng)體系，甚至在2004年合并了“Vista”和“Netz”之后，仍然有“Toyota”、“Toyopet”、“Corolla”與“Netz”四個品牌/銷售網(wǎng)絡(luò)，對不同的受眾人群提供存在區(qū)隔的產(chǎn)品。例如“Toyota”主要面向中高端消費群體，“Netz”在售車型則主要針對年輕人。

隨著分網(wǎng)策略的老化，豐田在日本本土的新車銷售體量在過去幾年遇到下滑趨勢，和上世紀(jì)九十年代相比，年銷量已經(jīng)同比減少了將近40%。而經(jīng)銷店數(shù)量變化卻不大，像合并“Vista”和“Netz”只減少了13家門店（在2005年為295家），單店銷量自然明顯下跌。

為了提振銷量，豐田決定逐漸廢除按門店類型銷售限定車型的模式，改為單店銷售全品類車型的新邏輯，提高熱銷車型和高利潤車型的銷售集中度，努力在日本換取更大市場份額。這意味著，消費者未來可在全國任何一家分店購買豐田旗下所有車型。

早在2018年底，豐田公布了關(guān)乎中短期終端戰(zhàn)略的“銷售網(wǎng)絡(luò)變革”規(guī)劃，旨在讓日本本土的6,000家銷售門店實現(xiàn)全車型的合并銷售。

這是否意味著渠道變革僅僅局限在日本本土？并沒有那么簡單。

2018年豐田的渠道合并計劃是于2022年到2025年之間正式推進。然而如今施行日期被豐田提前至2020年5月，背后的原因，就是汽車產(chǎn)業(yè)新四化轉(zhuǎn)型趨勢的倒逼。

正如2016年豐田在美國終結(jié)了年輕化品牌賽恩（Scion），哪怕只是一個區(qū)域、一個國家的渠道調(diào)整，都反映出豐田持續(xù)優(yōu)化自身運作效率的節(jié)奏，又達到了新的節(jié)點。一方面是“牽一發(fā)而動全身”，勢必會影響到豐田全球的布局，間接作用到中國等其他市場，另一方面是背后的深層動因也將覆蓋全球。這一次的動因，便是為了迎接電氣化拐點的到來。

汽車銷售網(wǎng)絡(luò)的分分合合已經(jīng)是司空見慣，不過對于日本車市來說，早已過了野蠻生長的井噴期，新車市場的體量持續(xù)縮小，為此豐田以外的制造商早在2000年左右就相繼進行了一系列的銷售門店改編。

日產(chǎn)汽車?yán)^1999年將4個銷售門店系列合并為2個后，2005年又開始在僅有的2個門店系列同時銷售所有車型，之后又將兩個門店系列合二為一；本田也推進了經(jīng)銷商體制改革，在3個系列中導(dǎo)入了全車型并售；三菱汽車也早將2個系列合并，降低銷售系列之間的車型壁壘，直接關(guān)系到全車系的銷售整合。

體量慣性最大、改革最晚的豐田，雖然動作最遲，但卻思考最深入，也和潮流結(jié)合最緊密。汽車電氣化、智能化大行其道的年代，品牌本身能夠在消費者心目中形成的區(qū)隔已經(jīng)大為淡化，相反，便利性、互聯(lián)性卻成為年輕化消費群體的追求，以及享受購車服務(wù)時看重的要點。

推進并網(wǎng)的豐田，不單單是希望借此機會簡化渠道而控制成本，同時終端網(wǎng)絡(luò)也將以提高用戶便利性的角度出發(fā)，門店服務(wù)范圍進一步擴大，在渠道變革的同時，按區(qū)域因地制宜，推進最佳的網(wǎng)絡(luò)構(gòu)筑。雖然看似日本本土的渠道變化與中國、美國市場無關(guān)，但這種提升效率和優(yōu)化便利性的思路勢必會擴散投射到日本以外的其他市場。

變革從來難以一帆風(fēng)順，仍然有難題存在。

全車型銷售的變革是一把雙刃劍。熱銷車型和冷門車的銷售差距將進一步拉大，根據(jù)日本媒體的一線調(diào)查，一家Corolla汽車銷售公司在今年4月份的訂單實際上集中在了MPV阿爾法和小型車雅力士上，部分冷門車型幾乎無人問津。

所有門店銷售相同的車型，有可能加劇終端網(wǎng)絡(luò)之間的價格競爭，這也是豐田負(fù)責(zé)經(jīng)銷商管理的高層最為擔(dān)心的地方。但是，充分的競爭也是刺激主觀能動性的機遇，橫濱市的銷售代表理事上野健彥，早在去年就經(jīng)察覺到了變革的新動向，“如果合并銷售，集團內(nèi)部的競爭就會加劇?！?/p>

無論如何，從日本本土拉開序幕的血管重塑已經(jīng)箭在弦上。對中國市場來說，網(wǎng)絡(luò)渠道分合不定的自主品牌，是否應(yīng)該從豐田的舉措中有所醒悟呢？

不止砍掉一半車型

根據(jù)豐田的計劃，以此次銷售改革也是產(chǎn)品線梳理的新契機，公司未來將目前國內(nèi)在售的60 -70款車型縮減到30款左右，未來并不排除縮減全球車型的可能性。該公司預(yù)測，低增長下的日本車市，或?qū)⒂瓉硇枨笠?guī)模僅為500萬輛的“后黃金時代”。

截止到2020年3月末，日本本土共有278家豐田的汽車銷售店，如果包括汽車租賃門店在內(nèi)，全國將累計擁有6000家豐田系的汽車銷售店。一位不愿意透露姓名的豐田高層認(rèn)為，伴隨著新車產(chǎn)品線的縮減，未來會出現(xiàn)部分經(jīng)銷商推出的情況，但這正是優(yōu)勝劣汰、資源配置的最佳狀態(tài)。

那么，那些車型最有可能被豐田砍掉？

在具體的調(diào)整清單里，豐田的MARK X（國內(nèi)的銳志） 和Estima（國內(nèi)的普瑞維亞）已確認(rèn)在2019年底停產(chǎn)，但目前依舊在日本本土的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)銷售。

被動刀的還有那些冗雜的“兄弟車型”。

在日本，埃爾法Alphard/威爾法Velltire、諾亞Noah/Voxy/Esquire等兄弟車型都將迎來新的產(chǎn)品規(guī)劃，據(jù)悉，埃爾法和威爾法將在2021年12月左右迎來大換代，屆時新一代的產(chǎn)品將被“合二為一”。而諾亞“三兄弟”也計劃于2021年4月左右改款，根據(jù)日媒爆料，這三款車型也極有可能被整合到一起。

在豐田內(nèi)部，被“砍掉”的不僅是產(chǎn)品線，還有高層的一系列職位。從2020年開始，豐田正式對自己的管理體制動刀。

在1982年產(chǎn)銷合并新體制（豐田汽車工業(yè)和豐田汽車銷售合并）推行后，持續(xù)了38年的“副總經(jīng)理”一職將正式被豐田汽車廢除。該公司現(xiàn)有的6名副社長（EVP，副總裁）職務(wù)將不復(fù)存在，相關(guān)高層被統(tǒng)一為執(zhí)行董事，以實現(xiàn)管理架構(gòu)的扁平化，進一步推動生產(chǎn)系統(tǒng)改善和成本削減。

這是豐田結(jié)構(gòu)性改革的最新舉措，豐田章男表示，他有必要與下一代的優(yōu)秀人才直接溝通，并通過進一步減少管理層的數(shù)量，增加與下一層級高管直接交流的時間與機會。

除此之外，豐田也開始重視將職員派遣到相關(guān)公司學(xué)習(xí)深造，作為加強人才培養(yǎng)的一環(huán)，而非簡單粗暴的“降落傘”式晉升。豐田章男認(rèn)為，員工如果只停留在公司內(nèi)部，容易變成“井底之蛙”，很難培養(yǎng)出視野開闊的復(fù)合型人才，因此鼓勵年輕的員工走出公司，體驗不同模式的商業(yè)邏輯。

值得一提的是，此次組織體制的變更也將波及到豐田系的其它關(guān)聯(lián)公司。實際上，電裝和愛信精機等Tier 1零部件公司已陸續(xù)廢除了專務(wù)或常務(wù)董事職位。

“150萬輛”和“300萬輛”

在2020年3月期財年（2019年4月-2020年3月）的業(yè)績發(fā)布會現(xiàn)場，豐田章男對外強調(diào)了“堅持國內(nèi)生產(chǎn)300萬輛”的體制基盤。

作為全球制造的大本營，日本本土的一線工廠肩負(fù)著豐田品質(zhì)的生產(chǎn)重任，除了雷曼危機沖擊的2009年和東日本大地震的2011年，本土新車生產(chǎn)量一直維持在300萬輛以上。對于豐田來說，穩(wěn)定300萬輛的生產(chǎn)基盤，對維護供應(yīng)商和經(jīng)銷商在內(nèi)的上下游關(guān)系、以及穩(wěn)定本土技術(shù)崗的就業(yè)有至關(guān)重要的作用。

就拿就業(yè)一個維度來說，豐田早在2001年就吸收了6.6萬人的從業(yè)人員，到了剛過去的2019年，這一數(shù)據(jù)已經(jīng)提高到7.4萬人。而這些從業(yè)人員，承擔(dān)了日本本土1000萬輛左右體量的新車生產(chǎn)。

豐田章男在本周的年度財報發(fā)布會上做了題為《世の中の役に立つため、世界中の仲間と、ともに強くなりたい》（豐田要和全世界的伙伴一起，變得更加強大）的演講，在他看來，很多汽車制造商正急于新冠肺炎的重創(chuàng)下實現(xiàn)“V字復(fù)蘇”，但這都是以犧牲雇傭關(guān)系、犧牲制造體制、放棄很多事情而獲得的業(yè)績恢復(fù)——

作為豐田的掌門人，他強調(diào)這種現(xiàn)象并不值得肯定，“無論企業(yè)規(guī)模大小，無論現(xiàn)狀多么艱難，甚至在最困難的時候，也該咬緊牙關(guān)，守住技術(shù)和人才優(yōu)勢。現(xiàn)在應(yīng)該團結(jié)起來，支持這些企業(yè)的時候，希望大家能夠支持制造業(yè)，支持那些支撐起日本和日本經(jīng)濟的企業(yè)?！?/p>

在日本本土的銷售領(lǐng)域，豐田制定的目標(biāo)是“守住150萬輛的銷售體量”，即使是在新冠肺炎沖擊的2020年，他們依舊給終端門店提出155萬輛的銷售登記量，雖然較上一年有所減少，但市場占有率卻提高了1.3個百分點，達到49.2%。

在日本，保住銷量，就是保住利潤。

就拿最新數(shù)據(jù)來看，日本本土肩負(fù)了豐田最大的利潤重?fù)?dān)，2020年3月期財年的終端銷售達到224萬輛，同比增加14%，在利潤維度更是收獲了16.4萬億日元的銷售額。橫向?qū)Ρ龋?/p>

北美銷量較日本本土略高，為271萬輛，但銷售額卻只有10.6萬億日元，比上年同期減少1.7%。

由此可見，豐田在日本本土的利潤要高于北美，一方面是價格優(yōu)勢，另一方面則是本土成本控制要強于北美，盡管后者中大型車銷售占比較高，理應(yīng)更適合利潤的增長。

對豐田來說，區(qū)域和局部的調(diào)整，恰恰反映了整體大局的思路——自始至終都是為了實現(xiàn)平衡、可持續(xù)的發(fā)展，提升效率，貫徹精益思想。

精益1.0聚焦生產(chǎn)制造，成為汽車產(chǎn)業(yè)第二次革命的發(fā)端。而精益2.0雖然遠不如前者名聲響亮，卻在靜默中以“螺螄殼里做道場”的方式，將成熟產(chǎn)業(yè)中微薄的利潤最大化，豐田TNGA架構(gòu)便是最好的體現(xiàn)。

從上層建筑到終端網(wǎng)絡(luò)，豐田的內(nèi)部改革已進入了非常關(guān)鍵的深水區(qū)。這家在銷售額和利潤維度一騎絕塵的東瀛汽車制造商，并沒有滿足于舒適區(qū)的榮耀和順?biāo)臁Ｄ呐率遣⒉黄教沟淖兏镏?，也要勇敢邁開步伐。

從來，對人落刀易，對己落刀難。只是，時艱已至，惟有對自身重新碎骨再造，方可從途窮路盡處煥發(fā)新生。