華為的國(guó)際化怪圈如何破解 - 全文

　　2月19日晚，華為宣布將放棄收購(gòu)美國(guó)3Leaf Systems(以下簡(jiǎn)稱3Leaf公司)。

　　2010年5月，華為出資200萬(wàn)美元收購(gòu)了美國(guó)3Leaf公司的部分資產(chǎn)。2010年11月，華為將此收購(gòu)案上報(bào)美國(guó)外國(guó)投資委員會(huì)(CFIUS)。2011年2月11日，華為接到了該委員會(huì)的通知，建議其撤回收購(gòu)3Leaf特定資產(chǎn)交易的申請(qǐng)。當(dāng)時(shí)，華為拒絕接受這一建議。

　　按照美國(guó)的相關(guān)規(guī)定，如果華為拒絕接受這一建議，需要美國(guó)總統(tǒng)在15天內(nèi)作出最終裁決。其間，有五位美國(guó)眾議員聯(lián)名致信奧巴馬政府，稱華為收購(gòu)3Leaf Systems將對(duì)美國(guó)的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)構(gòu)成威脅。2月19日晚，華為表示妥協(xié)，宣布放棄該項(xiàng)收購(gòu)。

　　2008年3月，貝恩資本與華為試圖聯(lián)合收購(gòu)美國(guó)3Com公司，但也是因未通過(guò)CFIUS的審查而最終失敗。

　　一直在國(guó)際化征途上攻城略地的華為，似乎進(jìn)入了一個(gè)怪圈。

　　當(dāng)商業(yè)遭遇政治

　　創(chuàng)始人***是轉(zhuǎn)業(yè)軍人，因此，海外傳聞華為有軍方背景。

　　華為面對(duì)的是有著成熟***體系、復(fù)雜的商業(yè)利益和激烈政治斗爭(zhēng)的美國(guó)等發(fā)達(dá)國(guó)家和地區(qū)。在美國(guó)人的傳統(tǒng)概念里，商業(yè)就是政治，從來(lái)就沒(méi)有所謂的單純商業(yè)行為。這種文化根深蒂固，這也是美國(guó)設(shè)立秘密行政機(jī)構(gòu)CFIUS、專門(mén)對(duì)商業(yè)交易進(jìn)行國(guó)家安全評(píng)估的緣由之一，這更導(dǎo)致CFIUS總是以先入為主的方式審查一些商業(yè)案件。

　　實(shí)際上，在2002年左右，華為在美國(guó)也收購(gòu)了幾家小的技術(shù)公司，當(dāng)時(shí)的收購(gòu)非常順利。但為什么現(xiàn)在卻變得非常曲折了?因?yàn)槟菚r(shí)候的華為還是一個(gè)不為美國(guó)主流社會(huì)關(guān)注的小公司，美國(guó)同行還沒(méi)將華為當(dāng)作自己的對(duì)手。今天的華為，已經(jīng)躍居世界行業(yè)第二，美國(guó)當(dāng)然會(huì)非常慎重對(duì)待了。

　　除了上述文化背景的因素外，可能阻止華為在美收購(gòu)的因素還有另外幾個(gè)：美國(guó)本土的商業(yè)機(jī)構(gòu)——華為的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，如思科等等，眼看華為打到了自家門(mén)口，不采取一些措施顯然是不明智的。這是商業(yè)層面的競(jìng)爭(zhēng);其次，是美國(guó)復(fù)雜而嚴(yán)謹(jǐn)?shù)?**體系。美國(guó)對(duì)海外資本在本國(guó)的收購(gòu)非常謹(jǐn)慎，尤其是對(duì)于一些比較敏感的、科技含量高的行業(yè)和公司，即使非常小的收購(gòu)，也會(huì)動(dòng)用大量人力物力反復(fù)論證，詳細(xì)核查，一旦覺(jué)得可能對(duì)美國(guó)利益造成損害，或者潛在損害，就有可能投反對(duì)票;第三，政治層面，美國(guó)兩黨的斗爭(zhēng)非常激烈，執(zhí)政黨都不希望在自己任上犯錯(cuò)，尤其是在對(duì)待***這個(gè)異常敏感的問(wèn)題上。即使商業(yè)和***層面找不出阻止華為收購(gòu)美國(guó)公司的理由，但如果出于保守的心理，也會(huì)投反對(duì)票。

　　因此，上述收購(gòu)是華為一家公司與美國(guó)龐大的商業(yè)體系的較力，是華為的商業(yè)行為與美國(guó)復(fù)雜的政治關(guān)系的比拼。在華為明顯處于***的情況下，收購(gòu)失敗是必然的。

　　缺乏專業(yè)技巧

　　華為收購(gòu)3Leaf公司的失敗，從華為方面的操作來(lái)看，明顯對(duì)此次收購(gòu)可能遇到的風(fēng)險(xiǎn)缺乏充分的評(píng)估，這實(shí)質(zhì)上是缺乏跨國(guó)并購(gòu)的專業(yè)和技巧。

　　涉及金額區(qū)區(qū)200萬(wàn)美金的收購(gòu)，對(duì)于華為這么大的規(guī)模的公司而言，顯然不算是沉重負(fù)擔(dān);而對(duì)于美國(guó)那么龐大的企業(yè)群體來(lái)說(shuō)，3Leaf公司也只是九牛一毛。因此，華為高層對(duì)此次收購(gòu)案思想上或許并不十分重視，表現(xiàn)在操作層面是對(duì)此次收購(gòu)可能面臨的風(fēng)險(xiǎn)缺乏全方位的深入的評(píng)估，對(duì)收購(gòu)的步驟更缺乏科學(xué)合理的安排。

　　如果華為在前期的評(píng)估中，能夠預(yù)測(cè)到可能遭遇來(lái)自美國(guó)某些方面的抵制，就可以采取很多變通的辦法處理。比如，可以先收購(gòu)3Leaf公司小部分股權(quán)，根據(jù)美國(guó)外國(guó)投資委員會(huì)(CFIUS)的反映，決定是進(jìn)是退，這種試探性做法，既可以避免引發(fā)CFIUS過(guò)多關(guān)注，也可以讓華為不至于過(guò)于被動(dòng)。

　　此外，3Leaf 公司也可以先到中國(guó)設(shè)立公司，將核心資產(chǎn)和技術(shù)轉(zhuǎn)移到中國(guó)，華為直接收購(gòu)3Leaf的中國(guó)公司。顯然，這種收購(gòu)在中國(guó)先行的體制中是不費(fèi)吹灰之力的。這樣，3Leaf就可以金蟬脫殼。

　　顯然，華為事先很可能根本就沒(méi)有預(yù)測(cè)到這項(xiàng)收購(gòu)會(huì)遭遇CFIUS的阻止。如果是第一次在美國(guó)收購(gòu)，華為不能預(yù)測(cè)到這樣的結(jié)果還可以讓人理解，但這已經(jīng)不是第一次了，因此，作為一家成熟的跨國(guó)公司，華為應(yīng)該而且必須預(yù)測(cè)到該項(xiàng)收購(gòu)可能面臨的所有風(fēng)險(xiǎn)。

　　大公司思維作祟

　　當(dāng)然，反思華為自身，我們或許可以發(fā)現(xiàn)華為內(nèi)心的某些東西。

　　默默奮斗二十年，已經(jīng)成為中國(guó)企業(yè)界明星的華為，雖然在***一貫低調(diào)作風(fēng)的影響下，不事張揚(yáng)，凡事謹(jǐn)慎，但在媒體的追捧和各級(jí)政府的支持下，華為難以避免出現(xiàn)大公司思維，最典型的表現(xiàn)就是做事情非常主觀，缺乏必要論證。

　　華為計(jì)劃花5000萬(wàn)英鎊無(wú)償給倫敦地鐵裝無(wú)線通信設(shè)備的舉措，從商業(yè)的角度看，是一種希望通過(guò)前期投資，博取后期回報(bào)的做法，本身沒(méi)有太多問(wèn)題;但從另外的角度看，或許正是大公司心態(tài)的某種表現(xiàn)——我們有足夠的錢(qián)，可以玩得起這個(gè)游戲。這讓我們聯(lián)想起中國(guó)在上世紀(jì)五六十年代不顧國(guó)內(nèi)積貧積弱的現(xiàn)狀，以拯救世界的超高政治覺(jué)悟，不斷地大規(guī)模援助非洲國(guó)家的場(chǎng)景。

　　無(wú)論規(guī)模多大，實(shí)力多強(qiáng)，華為始終還是個(gè)商業(yè)機(jī)構(gòu)，還得按商業(yè)規(guī)律辦事，對(duì)華為而言，要避免的是“大公司”思維，繼續(xù)將自己看做是一個(gè)小公司，通過(guò)更多常規(guī)手法爭(zhēng)取市場(chǎng)，而不是那種動(dòng)輒砸下去5000萬(wàn)英鎊的“大手筆”做法。美國(guó)乃至其他國(guó)家對(duì)華為的阻止只能是暫時(shí)的。而就華為方面來(lái)說(shuō)，其實(shí)還可以有很多辦法突破障礙，加快進(jìn)入美國(guó)等發(fā)達(dá)國(guó)家的進(jìn)程。

　　華為下一步如何做?

　　華為可以在適當(dāng)時(shí)候，將股權(quán)出讓一部分給高盛、摩根士丹利等美國(guó)投行。吸引這樣的戰(zhàn)略投資者，并非是為了獲得投資，而是要在美國(guó)主流社會(huì)、國(guó)會(huì)，乃至美國(guó)最高決策機(jī)構(gòu)找到代言人。按照這種方式，華為還可以在英國(guó)以及更多國(guó)家和地區(qū)找到自己的合法的有實(shí)力的代言人。

　　也就是說(shuō)，華為要將自己的利益與美國(guó)、英國(guó)，乃至更多目標(biāo)市場(chǎng)的強(qiáng)勢(shì)商業(yè)機(jī)構(gòu)捆綁到一起。屆時(shí)，華為不應(yīng)該只是中國(guó)的華為，而是真正的世界的華為。試想，如果世界主流電信市場(chǎng)里的強(qiáng)勢(shì)商業(yè)機(jī)構(gòu)都有了一些華為的股份，華為在當(dāng)?shù)剡€會(huì)那么被動(dòng)嗎?

　　這是在目前國(guó)家之間的***無(wú)法徹底消除，***形態(tài)存在巨大差異的現(xiàn)狀下，華為順利突破全球市場(chǎng)的一大捷徑。

　　但這意味著，華為要放棄一直引以為豪的“全員持股”，大力稀釋華為自己人持股的比例。這對(duì)于華為來(lái)說(shuō)，顯然是個(gè)巨大挑戰(zhàn)。

　　顯然，要做到上述設(shè)想，華為就必須修正***在20年前提出的華為的發(fā)展動(dòng)力和文化基礎(chǔ)。***曾經(jīng)主張——“用建立在國(guó)家文化基礎(chǔ)上的企業(yè)文化，粘合全體員工，集體奮斗，為偉大祖國(guó)的繁榮昌盛，為中華***的振興，為自己與家人的幸福而不懈努力”。這里，***將國(guó)家利益、***使命作為激勵(lì)華為人奮斗的動(dòng)力源之一。在當(dāng)時(shí)，華為要在列強(qiáng)林立的中國(guó)電信市場(chǎng)立足，要從列強(qiáng)手里搶市場(chǎng)份額，弱小的華為打***牌是必須而有效的。

　　如今要思考的是：當(dāng)年的提法如今還適宜否?20年后的今天，華為已經(jīng)成為行業(yè)全球排名第二的大公司，要決戰(zhàn)全球市場(chǎng)，如果再繼續(xù)高調(diào)地打***牌、國(guó)家牌，會(huì)適得其反，或許會(huì)被人誤讀為大國(guó)沙文***。

　　此外，華為必須盡快建立由熟悉各個(gè)國(guó)家***框架、并購(gòu)規(guī)范的律師、會(huì)計(jì)師等組成的顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)，為華為的跨國(guó)并購(gòu)、海外擴(kuò)張?zhí)峁┣袑?shí)可行的咨詢建議、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。

　　另外，華為要盡快到海外上市，最好是在美國(guó)、新加坡、倫敦、***等世界多個(gè)證交所都上市。由于華為規(guī)模較大，因此最好分拆上市。上市一是可以募集到美金、英鎊等外幣(從這個(gè)意義上看，華為在國(guó)內(nèi)上市的必要性很小，但可以成為兌現(xiàn)員工激勵(lì)的很好途徑)，支撐華為海外擴(kuò)張，同時(shí)可以大大提升華為在當(dāng)?shù)氐?a target="_blank">品牌影響力，增加華為透明度，讓世界主流電信市場(chǎng)更加信任華為，掃除華為進(jìn)入當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的諸多障礙。