工業(yè)研究院做的事情不一樣 - Intel:在中國把正確的事做正確

　　——專訪英特爾中國研究院院長方之熙

　　《商務(wù)周刊》：請您對比一下國內(nèi)研發(fā)機(jī)構(gòu)和國際上的企業(yè)實驗室在模式和功能上有何異同?

　　方之熙：我原來是從上海出去的，對國內(nèi)原來的情況比較了解，國內(nèi)原來沒有工業(yè)研究院這樣的機(jī)構(gòu)，要么就是公司、工廠，要么就是科學(xué)院、政府組織的科研單位。在美國，工業(yè)研究院做的事情，和國家實驗室、大學(xué)實驗室做的事情其實是不一樣的。后者做的研究大多變成一種知識，這些知識是人類原來所沒有的。它們需要科學(xué)家，并沒有很具體的商務(wù)上的內(nèi)容，開創(chuàng)一個定律就是他們的任務(wù)。而我們工業(yè)實驗室做的事情是把知識變成技術(shù)，這種技術(shù)是可執(zhí)行的，可變成產(chǎn)品幫助公司贏利的。我們衡量一個項目好不好，就是看對公司產(chǎn)品有什么影響。當(dāng)然惠普實驗室里也有人獲諾貝爾獎，但大部分人做的事情還是把現(xiàn)有的知識變成技術(shù)和產(chǎn)品。這兩種工作需要的人才、技術(shù)背景、技巧要求是不一樣的，包括腦子里的想法也不一樣。而國內(nèi)本身沒有這樣的傳統(tǒng)，科研人員是為國家利益服務(wù)的。

　　國內(nèi)經(jīng)濟(jì)現(xiàn)在發(fā)展到了一定地步，我們要創(chuàng)新，經(jīng)濟(jì)需要升級，某種程度上面，把知識變成技術(shù)的內(nèi)容就更重要了，而我們就很缺少這方面的人才。國內(nèi)一直講產(chǎn)學(xué)研結(jié)合，其實生產(chǎn)任務(wù)不一樣，學(xué)和研的要求也不一樣。在自主創(chuàng)新的過程中，工業(yè)研究院應(yīng)該將“原始”創(chuàng)新交給大學(xué)或國家研究機(jī)構(gòu)去做，工業(yè)研究院要從這些學(xué)術(shù)機(jī)構(gòu)已經(jīng)創(chuàng)造出來的大量成果中，找到有商業(yè)前途的、適合本公司的技術(shù)，并把它們轉(zhuǎn)化到產(chǎn)品層面來。

　　《商務(wù)周刊》：以您的經(jīng)驗，大企業(yè)的工業(yè)研究院是如何成功跨越研究與產(chǎn)品開發(fā)之間的 “死亡谷”的?

　　方之熙：首先我們要知道我們的研究往哪個方向走。在英特爾研究院，我們有“技術(shù)戰(zhàn)略長期規(guī)劃”(TSLRP)機(jī)制——公司領(lǐng)導(dǎo)者根據(jù)對產(chǎn)業(yè)技術(shù)趨勢的認(rèn)識，對來自員工的點子進(jìn)行篩選，選出最具價值和潛力、并與公司業(yè)務(wù)和發(fā)展方向相關(guān)的創(chuàng)新想法予以支持，這可以看作是英特爾重要的創(chuàng)新孵化器之一。我們還有“攜手探路”(Joint Path-Finding)機(jī)制，即研究團(tuán)隊與產(chǎn)品團(tuán)隊共同組建成果轉(zhuǎn)化團(tuán)隊，評估篩選各種技術(shù)與實現(xiàn)方案，探路確定產(chǎn)品方向，并與相關(guān)產(chǎn)品路線圖的某個階段掛鉤。

　　在研究部門設(shè)置上，我們還有技術(shù)管理部，這個部門一方面要把我們的技術(shù)推薦給產(chǎn)品部門，另外要把產(chǎn)品部門的要求帶回來，滿足將來技術(shù)的要求，這個部門很重要。國內(nèi)很多大公司現(xiàn)在都成立了研究院，我一直強(qiáng)調(diào)這方面，我們是工業(yè)實驗室，和學(xué)校教師的工作不一樣，一定要符合公司的商務(wù)內(nèi)容，必須要有人既熟悉商務(wù)又了解技術(shù)。

　　《商務(wù)周刊》：您在惠普實驗室工作過4年，又在英特爾研究院工作了16年，能否比較一下兩家企業(yè)的研究院?

　　方之熙：怎么把研究本身和商業(yè)目標(biāo)結(jié)合在一起，惠普和英特爾不一樣，很難用一種模式來套。每個公司根據(jù)自己的特點、市場分布、商業(yè)模式和行為，來確定實驗室該做什么工作。英特爾有一套自己的做法，英特爾研究院最開始只有二三十人，我自己有幸在英特爾研究院從開始走到現(xiàn)在，我有很深的體會，很希望回到國內(nèi)也能在工業(yè)研究院的建設(shè)方面取得突破。

　　英特爾的“正確”哲學(xué)

　　在一個社會體制轉(zhuǎn)型、經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的市場之中，一家跨國公司如何能“輕舟過萬山”，行過種種暗礁和激流，與這個經(jīng)濟(jì)體共贏共生共發(fā)展，全球最大的半導(dǎo)體公司英特爾其實為其他“全球最大”提供了一個很好的模板

　　年的2月3日是農(nóng)歷大年初一，早上不到7點，英特爾中國執(zhí)行董事戈峻的手機(jī)就響了。英特爾技術(shù)制造與企業(yè)服務(wù)事業(yè)部(TME)主管封裝測試的副總裁羅賓·馬丁(Robin Martin)來電，上來先給戈峻拜年。戈峻負(fù)責(zé)英特爾中國的政府事務(wù)、企業(yè)公民責(zé)任及法務(wù)等工作，經(jīng)驗讓他下意識的心想：“這個拜年電話來得太早了一點，可能是出什么事兒了?！?/p>

　　果然是有事。今年1月6日伴隨第二代智能酷睿(Sandy Bridge)處理器推出的6系列芯片組(代號Cougar Point)在設(shè)計上出現(xiàn)問題，英特爾決定在全球范圍內(nèi)停止6系列芯片組的供貨，并立即著手重新設(shè)計生產(chǎn)修正版芯片組。馬丁此番來電，是為指示英特爾中國緊急協(xié)調(diào)相關(guān)事宜，第二天英特爾的新版測試芯片就將從愛爾蘭空運至成都進(jìn)行封裝測試，再發(fā)往全球。

　　戈峻一聽頭都大了，愛爾蘭到成都沒有直飛航線，他需要在全中國都在放大假歡度春節(jié)的24小時內(nèi)完成這項“不可能的任務(wù)”。他和同事們硬著頭皮立即動用所有的資源和人脈，大年初一拉上成都、大連、上海的市領(lǐng)導(dǎo)去和航空管理部門協(xié)調(diào)運輸路線等事宜。連軸轉(zhuǎn)了5天之后，終于圓滿完成任務(wù)，向馬丁先生交了差。“今年春節(jié)過得不尋常?！彼麚u搖頭說。

　　對已銷售出去的6系列芯片組產(chǎn)品進(jìn)行退換處理，花費了英特爾約7億美元，但英特爾公開、及時的做出反應(yīng)，并承擔(dān)一切后果的態(tài)度，顯示了這家企業(yè)的成熟。同樣的情形發(fā)生在17年前的1994年，英特爾奔騰處理器被發(fā)現(xiàn)存在浮點錯誤時，總裁格魯夫一度從技術(shù)的角度堅稱不會影響芯片的任何功能，卻引來巨大的輿論壓力和質(zhì)疑，最終被迫宣布為所有用戶更換產(chǎn)品。

　　“站在科技的角度，格魯夫的話沒錯。但站在企業(yè)家的角度，你需要做最正確的決定?！备昃偨Y(jié)道。

　　“德藝雙馨”的英特爾

　　“做正確的事”，對于所有在中國做生意的跨國公司來說，這都是一篇無法回避的大文章。在中國入世10周年之際，跨國公司對中國經(jīng)濟(jì)的貢獻(xiàn)獲得了政府公開的肯定和感謝。但對許多跨國公司來說，中國市場依然是一片沼澤或荊棘，多家在國際市場叱咤風(fēng)云的巨頭近兩年在這片神奇的土地上水土不服，甚至栽了大跟斗。

　　僅剛剛過去的2010年，全球最大的互聯(lián)網(wǎng)公司Google在一番不愉快的交涉之后，干脆宣稱不憚于一拍兩散;全球最大的軟件巨頭微軟CEO史蒂夫·鮑爾默公開指責(zé)中國缺乏知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)，“中國幾乎沒有軟件市場可言。相比印度和印尼，中國是一個不太有趣的市場”;全球最大的多元化公司通用電氣 CEO杰弗里·伊梅爾特在羅馬批評中國政府對跨國企業(yè)越來越不友好，稱通用電氣在中國正面臨25年來最嚴(yán)峻的經(jīng)營環(huán)境。這番話引起軒然大波，事后GE不得不進(jìn)行大規(guī)模的解釋和溝通工作;全球最大的IT服務(wù)公司IBM在中國大力推廣的“智慧地球”計劃今年鮮有耳聞，這是因為去年中國工信部部長李毅中(專欄)提醒國人，對于國外這些新的理念和新的戰(zhàn)略，“要提高警惕，不能受制于人”。今年3月，藍(lán)色巨人身陷“在華賄賂門”，6年行賄114起。

　　毋庸諱言，對于一個經(jīng)濟(jì)增速最快、市場潛力最大的國家，和已在中國耕作多年的全球頂尖企業(yè)兩方而言，上述緊張關(guān)系都是令人遺憾的，它只會帶來“雙輸”而非“單贏”的結(jié)局。

　　那么，在一個社會體制轉(zhuǎn)型、經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的市場之中，一家跨國公司如何能“輕舟過萬山”，行過種種暗礁和激流，與這個經(jīng)濟(jì)體共贏共生共發(fā)展，全球最大的半導(dǎo)體公司英特爾其實為其他“全球最大”提供了一個很好的模板。

　　2007年，英特爾將全球獨立的銷售與市場地區(qū)增加到5個，中國成為其中之一。2009年9月，英特爾中國研究中心升級為獨立的中國研究院。至此，中國成為美國本土之外，英特爾唯一從研發(fā)、銷售與市場到生產(chǎn)制造等所有職能進(jìn)行全線布局的單一市場。

　　今天的英特爾在中國頗有些類似于1990年代的摩托羅拉，是一家“德藝雙馨”的跨國公司：不僅獲得巨大的財務(wù)成功(有外媒披露，2010年英特爾中國大區(qū)業(yè)務(wù)營收占其總營收的17%);而且“人緣”絕佳，既是中國政府的座上賓、建言者和一致行動人，也是媒體和消費者眼中負(fù)責(zé)任、受尊敬的品牌，還是振臂一呼應(yīng)者云集的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)頭人。

　　這家公司在中國的每一次戰(zhàn)略布局，似乎都能與國家的大政方針紋絲合拍：在中國決定開發(fā)浦東時投資上海;中國西部大開發(fā)，他們投資成都;振興東北老工業(yè)基地時，英特爾又斥資25億美元投資大連。一度因為扶持Wi-Fi抵制中國的無線局域網(wǎng)標(biāo)準(zhǔn)WAPI，英特爾也曾與中國的相關(guān)部門關(guān)系緊張，但最終并不影響雙方達(dá)成妥協(xié)和理解。在最近一次的胡錦濤主席訪美時，美國跨國公司中唯有英特爾CEO歐德寧同時參加了國宴和與***的座談會。

　　對于如何在中國做生意，以及如何與中國政府打交道，英特爾比其他在華的跨國公司都老道。當(dāng)記者問英特爾中國大區(qū)總裁楊敘，為何英特爾可以避免其他跨國公司在中國老“出事”的境遇，他思索片刻說：“我覺得這里面最關(guān)鍵的因素是‘人’。英特爾的文化就是堅定不移的相信當(dāng)?shù)毓芾韴F(tuán)隊，這是關(guān)鍵，只有中國人最了解中國的市場和國情。我在英特爾25年，在中國16年，我們各條線上的負(fù)責(zé)人像戈總(戈峻)、方博士(方之熙)等等，都既深刻了解英特爾的文化，又了解中國的方向。加上我們業(yè)績很好，總部信任我們，這一點難能可貴。很多公司不一定能做得到，這需要一個積累的過程?！?/p>