聯(lián)想國(guó)際化成功三要素

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　　陳紹鵬最近一個(gè)月出差時(shí)間又超過(guò)了平均值。“月初走，月底回，走了7個(gè)國(guó)家?！彼f(shuō)，而自從2009年3月接任聯(lián)想集團(tuán)[4.86 1.04%]新興市場(chǎng)總裁后，他幾乎每個(gè)月有四分之三在出差。

　　這樣的生活他并不陌生。自1993年加入聯(lián)想后，他從基層銷售開(kāi)始，轉(zhuǎn)戰(zhàn)多個(gè)極具挑戰(zhàn)性的區(qū)域市場(chǎng)，“在路上”成為他率領(lǐng)團(tuán)隊(duì)在中國(guó)PC市場(chǎng)贏得第一的關(guān)鍵標(biāo)簽。

　　某種意義上，正是職業(yè)生涯前15年，在中國(guó)這個(gè)舞臺(tái)上對(duì)渠道、市場(chǎng)、客戶、產(chǎn)品、研發(fā)、供應(yīng)、質(zhì)量等方面全方位管理與領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)歷，讓陳紹鵬積累了足夠的經(jīng)驗(yàn)，奠定了運(yùn)營(yíng)全球市場(chǎng)業(yè)務(wù)模式和戰(zhàn)略思維的基礎(chǔ)。

　　即便如此，在接手新興市場(chǎng)155個(gè)國(guó)家與地區(qū)的開(kāi)始，面對(duì)跨文化管理和并無(wú)范式可供模仿的全球化航程，他自陳迷惘與挫折感很困擾了他一段。但善于學(xué)習(xí)、肯于吃苦的他很快走出了這片泥沼。

　　經(jīng)營(yíng)數(shù)字可以說(shuō)明一切。2009年初，他剛接手時(shí)，聯(lián)想在新興市場(chǎng)的份額僅3%左右。2009年到2010年則實(shí)現(xiàn)了連續(xù)7個(gè)季度三倍于市場(chǎng)的超高速增長(zhǎng)，2010財(cái)年年增長(zhǎng)率為50.1%，在12個(gè)國(guó)家和地區(qū)市場(chǎng)份額突破雙位數(shù)，聯(lián)想在全球新興市場(chǎng)的總份額也躍居榜首。

　　在與本報(bào)記者的獨(dú)家對(duì)話中，他詳解了聯(lián)想國(guó)際化的關(guān)鍵因素、新興市場(chǎng)的戰(zhàn)略與未來(lái)布局，以及移動(dòng)互聯(lián)市場(chǎng)的新興規(guī)劃。娓娓而談間，采訪竟超過(guò)預(yù)定時(shí)間半小時(shí)，這意味著他要從自己少之又少的個(gè)人時(shí)間中為工作又?jǐn)D出30分鐘，對(duì)此我們只能在心中道聲“抱歉”。

　　新興市場(chǎng)戰(zhàn)略

　　《21世紀(jì)》：我知道，聯(lián)想對(duì)于新興市場(chǎng)分成四大類，并各自制定了戰(zhàn)略和規(guī)劃。能否具體介紹一下?

　　陳紹鵬：分四類確實(shí)是仔細(xì)研究過(guò)，這個(gè)分類不是根據(jù)重要不重要，而是說(shuō)業(yè)務(wù)模式與每個(gè)階段的戰(zhàn)略目標(biāo)不一樣。第一類我們叫Top6。中國(guó)以外剩下那五個(gè)就是巴西、印度、俄羅斯、墨西哥、印度尼西亞，它未來(lái)的潛力和市場(chǎng)容量決定這是非常重要。第二類有25個(gè)國(guó)家左右，它的市場(chǎng)容量差不多從200萬(wàn)臺(tái)到400萬(wàn)臺(tái)左右的規(guī)模。第三類是剩下的小國(guó)家，其實(shí)機(jī)會(huì)也很多，但每個(gè)市場(chǎng)大概就是幾十萬(wàn)臺(tái)的規(guī)模。最后一類則是高風(fēng)險(xiǎn)市場(chǎng)。

　　第一類絕對(duì)是戰(zhàn)略重點(diǎn)，我們以特別長(zhǎng)期的投資眼光去持續(xù)地、非常進(jìn)取性地投資，從建立特別扎實(shí)的、最基礎(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)力開(kāi)始，一點(diǎn)點(diǎn)去建設(shè)，相當(dāng)于是重兵布防的一級(jí)市場(chǎng)。每個(gè)細(xì)分市場(chǎng)都不放過(guò)，國(guó)家內(nèi)部的每個(gè)區(qū)域也不放過(guò)。要知道全世界都看好那些國(guó)家，競(jìng)爭(zhēng)是不言而喻的。我們是放長(zhǎng)線釣大魚。

　　第二類的國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)沒(méi)有那么激烈，這個(gè)地方我們快速地進(jìn)行進(jìn)取式投資，復(fù)制中國(guó)業(yè)務(wù)模式，搭建優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，采取競(jìng)爭(zhēng)性的市場(chǎng)策略，主要抓住消費(fèi)類市場(chǎng)機(jī)遇，實(shí)現(xiàn)了快速的突破。

　　第三類國(guó)家的潛力很大，但因?yàn)閿?shù)量多沒(méi)法一個(gè)個(gè)精耕細(xì)作，就要打包、分堆，組合成區(qū)域來(lái)管理。這類似一個(gè)投資組合的管理模式，可能在這兩個(gè)國(guó)家投資多一點(diǎn)，那兩個(gè)少一點(diǎn)，這個(gè)投資在消費(fèi)市場(chǎng)，那個(gè)投資在大客戶市場(chǎng)。

　　未來(lái)五年，我們所有的關(guān)鍵市場(chǎng)都要做到No.1，一二三類的國(guó)家市場(chǎng)份額都要做到20%。這是一個(gè)負(fù)責(zé)而進(jìn)取的戰(zhàn)略，也有非常清楚的計(jì)劃和目標(biāo)，現(xiàn)在都在按部就班推進(jìn)。

　　《21世紀(jì)》：要把聯(lián)想徹底變?yōu)楫?dāng)?shù)貍ゴ蟮钠髽I(yè)?

　　陳紹鵬：對(duì)，這就是我們的終極目標(biāo)，做成印度聯(lián)想、巴西聯(lián)想、俄羅斯聯(lián)想。真正成為當(dāng)?shù)厝艘詾榘恋?a target="_blank">品牌，是一個(gè)國(guó)際化公司的徹底本地化，人們?yōu)檫@樣的公司去工作而感到驕傲和自豪。

　　《21世紀(jì)》：你覺(jué)得新興市場(chǎng)未來(lái)可能達(dá)到的盈利水平會(huì)是多少?

　　陳紹鵬：我覺(jué)得新興市場(chǎng)在未來(lái)的三年可能凈利潤(rùn)率是很低的，我們的目標(biāo)是微利或者是打平。而隨著業(yè)務(wù)再上規(guī)模，再降低成本，運(yùn)營(yíng)效率優(yōu)化，產(chǎn)品業(yè)務(wù)線條優(yōu)化，爭(zhēng)取五到八年后做成跟中國(guó)市場(chǎng)一樣的盈利水平。